Teniendo en cuenta la cultura en los proyectos de mejora

En diversas ocasiones en estas notas, he mencionado la cultura de la empresa como un factor importante para el éxito de las iniciativas de mejora. Naturalmente, bajo la hipótesis de que la cultura está abierta al cambio, promoviendo proyectos en búsqueda de respuestas adecuadas a las inquietudes del equipo y a las nuevas necesidades detectadas en el mercado. Considerando las operaciones uno de los pilares más críticos del negocio, no debería ser difícil comprender porqué una cultura orientada a la mejora continua sería un condicionante fundamental para alcanzar niveles altos de eficacia y eficiencia.

En un proyecto reciente, en el que me he visto hablando mucho de los efectos de la cultura interna, me he dado cuenta de que no sería capaz de definir claramente qué era la cultura de la empresa. Por suerte, nadie me ha preguntado. Parece que este es uno de aquellos conceptos que todos tenemos nuestra propia interpretación, sin mucha necesidad de recurrir al diccionario. No obstante, aprovechando que en aquellos días estaba leyendo un libro muy interesante sobre las barreras encontradas en las organizaciones (“Organizational Traps”, de Chris Argyris), he aprendido una forma bastante sencilla y práctica de comprender la cultura de la empresa: Es la base de información y experiencias que utilizamos para contestar a las preguntas, ¿Cómo se hacen las cosas por aquí?; ¿Cómo deberían hacerse? y ¿Porqué se hacen las cosas de esta forma, por aquí?

Las tres piezas básicas para definir la cultura de trabajo:

  • Componentes tangibles: la estructura organizativa formal e informal, los procesos de trabajo; y los sistemas de soporte;
  • Valores defendidos: La visión de la Dirección, los objetivos, las filosofías de trabajo y los valores comunicados abiertamente;
  • Premisas y supuestos: Sentimientos, percepciones, creencias que se subentienden, criterios de decisión basados en valores personales y no explícitos.

Creo que esta forma de ver la cultura de la empresa ofrece un modelo muy útil para evaluar las probabilidades de éxito de un proyecto de mejora. Esto debe ser parte integral del diagnóstico de oportunidades y de la solución que se proponga. Es por ello que la implantación de varios conceptos técnicos sólidos y razonablemente concretos, como el lean manufacturing y la ingeniería simultánea, por ejemplo, frecuentemente hablan de la necesidad de promover un “cambio cultural”. No creo que siempre sea para tanto, pero está claro que debemos ser conscientes de su efecto sobre la forma, en la que las propuestas serán finalmente implantadas.

Finalmente, es importante tener en cuenta que la cultura es bastante estable en el tiempo. Dado que es parte de la identidad de la empresa, también debería ser analizada en la “due diligence”, que se realiza previamente en los casos de fusiones y adquisiciones. La cultura seguramente es la causa de más de un contratiempo en el proceso de integración, especialmente en las empresas familiares, por su asociación con la forma de pensar de los líderes, y en las grandes corporaciones que consolidan métodos y se mueven más lentamente en los procesos de cambio.