El impacto de la estructura en el proyecto interno de transformación

Entre los diferentes factores que justifican contar con ayuda externa para los proyectos de mejora, el hecho del equipo que realiza el trabajo no ser parte de la empresa siempre es considerado válido. Parece ser unánime, para los que hemos trabajado muchos años en una organización tradicional, reconocer las dificultades que las barreras internas imponen sobre los proyectos. Especialmente en los proyectos de naturaleza transversal, que cruzan barreras departamentales y afectan a diferentes áreas de actividad y negocio, la política interna y los objetivos individuales del equipo directivo condicionan la toma de decisión de forma frecuentemente desfavorable al equipo que promueve el cambio.

Construyendo sobre la experiencia de muchos proyectos de mejora, con diferentes grados de éxito, estoy convencido de que la mayor parte de las barreras están relacionadas con las motivaciones del equipo directivo que se ve afectado por el cambio. Hay dificultades técnicas, y limitaciones generadas por la falta de recursos económicos y personal disponible, que seguramente frenan muchos proyectos. No obstante, ya debe ser parte del enfoque del proyecto diseñar medidas capaces de superar estas dificultades. Es en el ámbito de las barreras organizativas que el equipo interno encuentra su límite, y no se ve capaz de actuar de forma efectiva.

Es interesante comparar las principales causas organizativas de las dificultades observadas en los proyectos internos de mejora operativa que he conocido de cerca,

  • falta de tiempo y autonomía del equipo responsable del proyecto
  • otras prioridades en diferentes áreas, a la hora de promover el cambio
  • exceso de actividades, en proyectos simultáneos que se suman al día a día
  • dependencia de otras funciones, que no participaban en el esfuerzo,

… con los factores que han asegurado el éxito de otros casos internos,

  • prioridad de la dirección general, que importa a todas las áreas
  • pertenencia a la función, dentro del área de responsabilidad del equipo
  • motivación personal, por la naturaleza o el impacto de la mejora
  • contenido alineado con el trabajo diario, que no exige cambiar la rutina.

No parece difícil reconocer el fuerte impacto que tienen los aspectos organizativos y la estructura de la empresa, en particular, en el éxito de los proyectos internos de mejora. A la hora de diseñar un programa de trabajo que atraviesa el ámbito de responsabilidad del equipo que lidera el proyecto, es fundamental tener en cuenta las personas en posiciones clave para empujar o frenar las actividades previstas. En los grandes proyectos de transformación, esta reflexión es absolutamente imprescindible.

Si el cambio parece realmente difícil, contar con un equipo externo, que no esté comprometido con los objetivos internos y la política de la organización, puede ser la única solución viable para el promotor del proyecto. Muchos proyectos de consultoría encuentran su razón de ser precisamente por este motivo.

Buscando una propuesta de valor para la oficina de proyectos

Mi reciente ayuda a una empresa de consultoría en la preparación de su propuesta para una PMO (“Project Management Office” – oficina de proyectos) me hizo reflexionar bastante sobre este concepto. La oferta de creación de una oficina de proyectos externa es bastante típica en un caso como este, un proyecto complejo de implantación de una nueva plataforma informática de gestión corporativa en un grupo internacional, con muchas unidades de negocio. Es una oportunidad muy atractiva. Entre otros motivos, la participación en la gestión global del proyecto permite asegurar la presencia de la consultora en el cliente durante todo el proceso. Es un puesto de observación ideal para conocer en primera mano los temas que se convertirán en futuros proyectos, y poder disfrutar de una posición privilegiada como proveedor potencial.

En este sentido, no es difícil comprender la importancia que esta propuesta tiene para el equipo directivo de la consultora. En varias empresas con las que he colaborado, la elaboración de una propuesta de este tipo es un proyecto interno importante, con un equipo senior dedicando mucho tiempo en ello. Este caso no sería diferente. El primer borrador de la propuesta ya reflejaba de forma clara la importancia del caso, y el deseo de demostrar muy bien el entendimiento del problema y las capacidades de la empresa. El documento era extenso, con mucha información de carácter general, y un poco difícil de leer. Me ha costado comprender el caso, y saber qué exactamente se proponía hacer en esta oficina de proyectos. ¿Porqué era necesaria, qué valor aportaba y cómo debería ser su composición ideal (ya que una “oficina” ocupa varias personas)?

Aunque no tenga una solución ideal para el caso, y no sea capaz de contestar muy bien a mis propias preguntas, creo importante compartir mi reflexión. No debería ser difícil reconocer la necesidad de crear un “equipo dedicado a la gestión”, en un proyecto de esta naturaleza, con un alcance internacional y el riesgo de crear bastante confusión. Si es así, el primer aspecto que la consultora debe argumentar es la necesidad de que sea un equipo externo, que se encargue de ello. En los casos en que la propuesta es una reacción a un pedido del cliente (un RFP – “Request For Proposal”, por ejemplo), este punto ya estará seguramente cubierto. Queda a la consultora la justificación al cliente de que su enfoque de trabajo es la mejor opción en el mercado, y que su equipo es el más adecuado (si no desea que su principal argumento sea el menor precio).

Esta reflexión me motiva a intentar definir una propuesta de valor atractiva para una oficina de proyectos, que incluya el enfoque de trabajo propuesto y el perfil de las personas necesarias. Un buen punto de partida puede ser mi experiencia con las empresas de ingeniería y sus grandes proyectos. No hay duda de que son temas complejos, no solo por su nivel de complicación técnica, sino también por la dificultad de prever y controlar todo el proceso, debido a la participación de diferentes agentes y los riesgos inherentes a un proyecto largo y caro. Por ello, pueden ofrecer una buena referencia para el modelo de gestión de proyectos que quiero definir.

El principio básico de la propuesta de valor de una oficina de proyectos es la capacidad de gestionar de forma más efectiva y eficiente el proyecto, en la medida en que existe una estructura formal creada para ello. Esto se manifiesta en cuatro dimensiones principales:

  1. Gestión del equipo humano que lidera y participa en las tareas definidas para el proyecto, influenciando en su composición y evaluando su rendimiento, para asegurar que los niveles exigidos de conocimiento y habilidades estén disponibles;
  2. Gestión del plazo, en función del plan acordado para el proyecto, estableciendo mecanismos efectivos de seguimiento y control del avance del trabajo para identificar los puntos que exijan intervención y corrección;
  3. Gestión de la información, desde la obtención y el procesamiento, hasta las diferentes  formas de comunicación a todas las personas que participan y son afectadas por el proyecto; y
  4. Gestión del coste total del proyecto, asegurando la utilización eficiente de los recursos disponibles y promoviendo continuamente iniciativas de mejora del resultado económico del proyecto.

Una oficina de proyectos de alto valor será capaz de aportar, a un precio correcto, una combinación adecuada de métodos específicos de trabajo, personas cualificadas y con experiencia en las áreas de conocimiento requeridas, herramientas organizativas y tecnológicas de soporte y un compromiso con el resultado global del esfuerzo. En cada uno de estos aspectos hay mucho campo para diferenciarse de los competidores, comunicar las habilidades como empresa y consultores y presentar un documento que despierte mucha atención e interés en el cliente.

Creando un programa de transformación para orientar el esfuerzo

Un proyecto de mejora operativa de amplio alcance, cubriendo diversas áreas funcionales para conseguir resultados ambiciosos, normalmente implica la realización de una serie de proyectos complementarios, de forma prácticamente simultánea. Para evitar el caos, y poder avanzar de forma coherente en todos los frentes, me parece fundamental disponer de mecanismos eficientes de gestión para el conjunto de proyectos definidos. Uno de ellos es el nombre que se da al esfuerzo.

Llamar “programa de transformación” a un conjunto más complejo de proyectos, con varias líneas de trabajo simultáneas que contribuyen a un mismo objetivo, me parece una forma excelente de comunicar su impacto a toda la organización. Además de incluir todos los proyectos previstos en el proceso de cambio y establecer una dirección unificada, el hecho de reunir todo el esfuerzo en un único “paquete” permite construir un marco general de referencia que sea mucho más interesante y completo.

Combinando el término “programa”, una forma ya reconocida de nombrar un conjunto de proyectos, con el concepto de “transformación”, que sirve de metáfora para la naturaleza y el impacto del cambio esperado, creamos una unidad organizativa temporal sólida para la gestión y seguimiento de las tareas definidas en cada proyecto específico. He visto casos en que se llega a crear un puesto de dirección, con acceso directo al comité ejecutivo de la empresa, para posicionar el líder del proyecto en un nivel adecuado en la estructura, con un alto grado de autonomía, responsabilidad y visibilidad.

En este sentido, para conseguir los efectos deseados, mi recomendación es construir un programa de transformación que incluya los siguientes componentes:

  1. Un marco conceptual que unifique y justifique todas las iniciativas de mejora;
  2. Un mapa de proyectos, con la definición y objetivos de cada área de trabajo;
  3. Un plan de actividades integrado, con tareas e hitos de seguimiento y control;
  4. Un cuadro de mando unificado, con objetivos e indicadores de resultados; u
  5. Una estructura organizativa clara, con el equipo previsto y la responsabilidad asignada

Finalmente, para promover el programa de transformación en los canales internos de comunicación (y, a veces, en el propio mercado), es siempre útil complementar con un nombre atractivo, que le confiera la identidad deseada y sirva de inspiración al equipo. Dado que la comunicación es uno de los factores de éxito de cualquier iniciativa de mejora, usar un nombre adecuado puede hacer mucha diferencia.