Claves para la integración en un entorno fragmentado

Con frecuencia durante un proyecto complejo, o un proceso de cambio difícil, tenemos la sensación de que si todos trabajásemos en la misma dirección (y sentido, naturalmente), todo sería más eficiente y efectivo. Aunque el camino parece claro y correcto, la solución técnica parece adecuada, los participantes parecen capaces de llevar a cabo el esfuerzo, conflictos internos crean barreras tan difíciles de superar como difíciles de comprender. Un esfuerzo aparentemente innecesario, que cuesta tiempo y recursos y que puede hacer fracasar todo el proyecto.

Lo mismo pasa en el ámbito de las organizaciones. Son muchos los proyectos y procesos de negocio que involucran y afectan a diferentes departamentos, funciones y empresas, tanto proveedores como clientes. Buscando defender sus intereses individuales, cada uno establece sus propias reglas, sin tener en cuenta el impacto global de sus acciones y decisiones.

En un mundo globalizado, con cadenas de valor fragmentadas y dispersas, en las que diferentes empresas y áreas organizativas aportan tan sólo una parte del esfuerzo total para un proyecto, la entrega de un producto o la realización de un servicio, construir un modelo integrado de trabajo parece una necesidad fundamental. La capacidad de orientar todos los participantes del esfuerzo conjunto hacia un objetivo común puede ser la clave del éxito, alineando el interés del equipo con los objetivos del proyecto.

Es precisamente en la búsqueda de este objetivo común que se enmarcan muchas adquisiciones, fusiones y alianzas estratégicas. En el intento de introducir mecanismos organizativos que favorezcan esta percepción del objetivo común, muchos consideran necesario dar un paso extremo, formalizar la relación y unificar todo bajo un mismo “jefe”. Infelizmente, los muchos procesos frustrados de fusión demuestran que este no es un proceso de cambio trivial. Ni tampoco es un camino deseado por todos.

Debemos crear mecanismos que permitan enfocar el trabajo de todos hacia el objetivo común, sin la necesidad de cambiar su modelo organizativo formal. Es necesario establecer una base de trabajo en la que la colaboración sea la forma natural de operar, sin la necesidad de órdenes superiores. Con un marco adecuado de relaciones entre las diferentes personas, departamentos y empresas, es posible alinear naturalmente el interés de cada uno con el éxito del esfuerzo global de todos.

En varias ocasiones, he podido comprobar personalmente la energía y el poder de un equipo humano alineado y con motivación para emprender el proyecto o proceso de cambio necesario. Diferentes formas de promover la integración han sido utilizadas en cada caso, siempre motivando los equipos de diferentes áreas y empresas a trabajar juntos para la consecución de un objetivo común acordado.

Un análisis en detalle de los casos observados permite identificar un conjunto de aspectos a tener en cuenta a la hora de construir un modelo de trabajo integrado.

  1. Una visión integral del proceso a realizar, sea el proyecto de cambio o el proceso de trabajo operativo, resultante de un diseño en detalle de las actividades necesarias para su ejecución con éxito
  2. Un objetivo común acordado formalmente entre todos, que sea atractivo e imposible de conseguir individualmente
  3. Un modelo de participación en los resultados conseguidos, que sea transparente, comprendido y aceptado por todos, y que pueda ser objeto de fácil seguimiento
  4. Un compromiso de aportación de recursos que asegure la viabilidad del esfuerzo emprendido entre todos y comunique su prioridad para cada uno
  5. Una identidad compartida que establezca un sentido de pertenencia al equipo dedicado al esfuerzo conjunto, aunque sea de carácter temporal
  6. Un modelo de liderazgo que equilibre responsabilidad y autoridad para asegurar agilidad y una toma de decisiones efectiva

Reconozco que no es fácil desarrollar y consensuar los aspectos concretos requeridos en cada uno de estos elementos. No obstante, parece fundamental intentarlo. El propio proceso de reflexión ya dará los primeros resultados positivos, aumentando el conocimiento del proceso y de los factores realmente críticos a su realización con éxito.

Una plataforma muy eficaz de colaboración e integración

Actualmente, la necesidad cada día más crítica de promover la integración de las empresas en la cadena de valor nos invita a recordar un concepto que, hace unos años, ha sido objeto de mucha atención en el mundo de la gran distribución y de los productos de gran consumo (Fast Moving Consumer Goods – FMCG): Efficient Consumer Response – ECR.

Promovido en Europa por el Comité ECR Europe, reuniendo algunas de las más emblemáticas empresas del sector, tanto fabricantes como la gran distribución, este concepto busca establecer una base sólida y eficaz para la colaboración en la cadena de valor. El éxito promete no sólo grandes ahorros, sino también la mejora del proceso comercial, del servicio al consumidor final y el aumento de los ingresos de todos.

Al esfuerzo se juntan varias otras empresas que soportan al sector, en especial los proveedores de los fabricantes (materia prima, envase, etc.), totalmente integrados en los programas de optimización logística. También participan los proveedores de servicios, desde logística, consultoría e investigación de mercado, hasta sistemas informáticos, ya que el procesamiento y el flujo de información son clave para la colaboración.

En dos grande temas: cadena de suministro y optimización de la demanda, diferentes áreas de trabajo específicas prometen resultados muy positivos. Esto en un sector marcado por el conflicto en las negociaciones de precios y condiciones de servicio, donde parece difícil crear una base de colaboración. Precisamente aquí parece residir un secreto del éxito: trabajar en conjunto permite establecer un nuevo marco de relaciones, fuera del típico comprador-vendedor.

Un ejemplo es la colaboración en los procesos de previsión de ventas y planificación de la producción y del suministro, uno de los temas más importantes y que define un factor clave de éxito para el ECR. El concepto, conocido como CPFR (Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment), ofrece nuevas oportunidades de reducción de costes. A través del intercambio de información de previsiones y consumo real en fábricas y tiendas, es posible mejorar la sincronización de la producción y del suministro. Los resultados esperados son la reducción de las roturas de stock, del capital invertido en inventario y de las pérdidas por obsolescencia.

El bajo coste de comunicación y la reducida infraestructura informática requerida para colaborar a través de Internet hacen el concepto muy atractivo a proveedores de servicios de tecnología y sistemas de información (y plataformas de “e-business”). Si son capaces de introducirse entre los socios de la cadena, ofreciendo una interface eficaz, su valor aportado será claramente superior al percibido hoy.

En cualquier caso, no se debe olvidar que el ECR representa un cambio organizativo importante. Es un proyecto que involucra personas de empresas y culturas diferentes, acostumbrados a trabajar de forma distinta. Es un reto importante, que justifica el gran esfuerzo de divulgación que el concepto ha recibido desde su lanzamiento, en Ginebra, en 1996

Lean Manufacturing, un modelo siempre actual

En un momento en el que buscamos ideas sobre cómo enfrentar la crisis económica y aprovechar las oportunidades que muchos dicen existir en el mercado, una revisión del modelo conceptual propuesto por el lean manufacturing en los años 90 parece muy adecuado.

A partir de la publicación del libro “The machine that changed the World” (Womack, Jones y Roos, 1990), que resumía las conclusiones del estudio del MIT sobre los factores de éxito de los fabricantes japoneses de coches en los años 80 en EEUU, el lean manufacturing se ha consolidado como el principal modelo de mejora de las operaciones industriales. Será por algo, ya que el “mercado” de los modelos conceptuales es muy competitivo.

Existen varias formas de interpretar el modelo, dado que el libro no especifica claramente una única fórmula de éxito. En su día, no había la necesidad de resumir todo con pocos “bullet points” y presentar una clara hoja de ruta en el libro. Por ello, diversos autores han presentado su interpretación personal del modelo que ha ido conquistando el entorno industrial.

Aunque normalmente se le atribuye a Toyota, que apostó fuerte en los puntos de mejora propuestos por el modelo a la hora de definir su modelo de gestión, el concepto es más general e integra elementos de mejora aplicados por otras empresas y desarrolladas con base en varias fuentes (entre ellas el trabajo de Deming en Japón para la promoción de la calidad total, el “Total Quality Management”). Merece la pena dedicarle atención y estudio.

En un intento de resumir el modelo, podemos considerar que se basa en cuatro áreas fundamentales:

  • Eficiencia, mediante la eliminación de todo lo innecesario
  • Integración en la Cadena de Suministro, a través del aumento del valor aportado por proveedores y clientes al producto y servicio
  • Trabajo en Equipo, simplificando estructuras organizativas y promoviendo la colaboración de todos
  • Mejora Continua, realmente promoviendo proyectos de mejora

Seguramente parece todo muy obvio, después de tantos años escuchando estos conceptos, pero sigue siendo difícil implantar un modelo operativo realmente ligero (“lean”) y eficaz, realizando con éxito los cambios propuestos por el modelo. Como en muchos casos, la ejecución pone en evidencia las barreras más importantes, tal como la falta de tiempo del equipo, la necesidad de desarrollar mejores relaciones con proveedores, muchos niveles jeráquicos, una cultura individualista que no promueve la colaboración, incentivos poco adecuados, etc.

Lo podemos ver, por ejemplo, en los muchos programas de reducción de costes promovidos en los últimos meses por diversas empresas en crisis. Muchos de estos programas no tienen mucho sentido y no son planteados de forma sostenible, frecuentemente orientados a la reducción de personal (que será más caro reponer). Detrás de la palabra genérica “eficiencia”, el modelo lean incluye cambios profundos en la forma de trabajar, eliminando actividades que no aporten valor al producto, simplificando layouts, reduciendo tiempos de cambio de formato, mecanizando procesos de forma racional y redistribuyendo actividades entre proveedores.

La recomendación es tan simples como el modelo conceptual: estudiar los procesos operativos de la empresa, desarrollar las mejoras identificadas y poner en marcha los cambios planificados. Al final, se trata de realmente dedicar esfuerzo al diseño en detalle de las mejoras operativas y lanzar proyectos de implantación eficaces. La experiencia de Toyota es útil para tener en perspectiva que no todo es tan trivial: han sido dedicados más de 20 años de trabajo de mejora para consolidar su modelo operativo, que ya no es el mismo desde la publicación del estudio y se encuentra en continua evolución.