¿Porqué no funciona la reingeniería de procesos?

Es muy frecuente escuchar comentarios muy negativos sobre la reingeniería de procesos. “La reingeniería no funciona”, afirman los críticos, que ven muchos fallos y consideran que solo sirve como excusa para reducir personal o para vender soluciones informáticas. Además, dado que no es un concepto muy reciente, dirán que no aporta ningún valor en tiempos de web2.0, movilidad y redes sociales.

Pues no estoy de acuerdo con esto. Los procesos de trabajo (algunos de ellos, naturalmente) son una de las principales fuentes de oportunidades para la mejora operativa, y representan factores críticos a la hora de definir un modelo de negocio diferenciado y competitivo. Por ello, mejorarlos siempre es una obligación primera de la dirección. ¿Y qué mejor forma de hacerlo, si no es a través de la “ingeniería” de un nuevo proceso, más eficaz y más eficiente? Parece obvio. En mi opinión, la reingeniería de procesos sigue siendo una forma excelente de promover la mejorar operativa en la empresa, ¡si se hace! Y aquí sí veo donde está el problema real: no en el concepto original, sino en la forma de aplicarlo, ya que normalmente no se lleva a cabo un proyecto riguroso de reingeniería.

En esta línea, os propongo acompañarme en una reflexión muy simple:

  • La propuesta de valor original de la “reingeniería” es replantear completamente el proceso de trabajo. Por algo se denomina “reingeniería”, o sea, diseñar una nueva forma de realizar el trabajo. No obstante,…
  • En la práctica, esto implica eliminar actividades (y hasta algunos procesos completos) que no aportan valor al cliente, redimensionar recursos (normalmente reduciendo o cambiando el perfil del equipo) y redefinir funciones en la organización. Todo esto suena a un programa profundo de cambio, y las barreras no tardarán en surgir…
  • Para tener éxito en ello, es necesario un nivel alto de conocimiento en detalle de los procesos y sus condicionantes (por ejemplo: “inputs”, proveedores, “outputs” y clientes), que normalmente solo se encuentra en el propio equipo de la empresa, en las personas que precisamente encuentran su ocupación en el modelo actual del proceso…
  • Frente al gran impacto del cambio, la inseguridad motiva las personas a frenar el proyecto, y a construir barreras a su realización. El ideal propuesto en el modelo original, de un trabajo en equipo motivado para promover la mejora, se rompe poco a poco…
  • La falta de integración, la complejidad general y el alto coste de desarrollo convierten rápidamente el sistema informático en la excusa perfecta para no seguir adelante con la reingeniería, o al menos para ganar tiempo.

En este contexto, invitar a los proveedores de soluciones tecnológicas, que utilizan la reingeniería de procesos como argumento de venta, a presentar propuestas caras e inviables es el paso siguiente para intentar retrasar el cambio. Si el vendedor es muy insistente (o bien conectado), y consigue vender, siempre se puede implantar la herramienta sin apenas cambiar los procesos, justificando las dificultades con la necesidad de ahorrar, eliminando “workshops” y evitando la gestión adecuada del cambio (que exigirían más horas de dedicación, o apoyo de más consultores). Al final del proceso, se gasta el presupuesto y la nueva tecnología acaba consolidando el proceso original, o con algunos pequeños ajustes.

Es una pena, porque los que hemos vivido un proyecto verdadero de reingeniería de procesos, con un cuestionamiento profundo de la forma de trabajar, de las herramientas utilizadas y del valor aportado al cliente y al negocio, sabemos que la “reingeniería” sí funciona. Es un concepto clave para apoyar en el desarrollo sostenible de la empresa.

Áreas clave de mejora operativa en el proceso de compras

Uno de los campos de mejora operativa más importantes para la empresa se encuentra seguramente en el área de compras, con frecuencia generando mejoras inmediatas en el negocio, no sólo en el coste, sino también en la calidad del producto y en la capacidad de atender al cliente. En momentos de reestructuración generalizada, estos resultados son muy bienvenidos, permitiendo enfrentar con éxito la crisis de la demanda y reforzar el modelo de negocio. Por ello, creo que merece la pena reflexionar un poco sobre el proceso de compras, y la oportunidad de mejora que ofrece en toda su extensión.

Aunque existen diferentes formas de definir el alcance y los límites del proceso de compras en la empresa, es posible definir cuatro grandes grupos de actividades, siempre presentes y muy diferentes entre sí:

  1. Actividades de Información: el estudio del mercado de proveedores, la definición del producto y la especificación de los requerimientos de suministro;
  2. Actividades de Negociación: el acercamiento de las condiciones de suministro ofertadas por el proveedor a las necesidades de la empresa;
  3. Actividades de Pedido: el procesamiento del pedido formal, con los filtros y niveles de aprobación exigidos para su realización; y
  4. Actividades de Seguimiento: la supervisión del proceso de suministro, asegurando la sincronización con la demanda y la satisfacción de las necesidades del cliente.

En mi opinión, un proyecto de mejora de compras debe dedicar atención adecuada a cada uno de estos cuatro grandes bloques de trabajo, que pueden (y, con frecuencia, deben) estar distribuidos en diferentes áreas de responsabilidad en la organización. Hay de todo en este conjunto de actividades, desde tareas que pueden ser mecanizadas, actividades que pueden ser eliminadas y habilidades que pueden ser desarrolladas, hasta nuevos proveedores que pueden ser identificados y seleccionados. En un proyecto de mejora operativa, todas estas áreas de mejora son atractivas, y ofrecen mucho potencial para el aumento de la eficiencia.

Si analizamos en detalle estos cuatro grupos, también podemos reconocer el potencial de aplicación de varios de los modelos conceptuales más interesantes que han sido desarrollados en los últimos años. El cuestionamiento integral de la forma de trabajar, en el momento del arranque del proyecto, es un buen primer paso en este sentido. A continuación, cada uno de los grupos de actividades analizadas introduce tantas oportunidades específicas, que priorizar el esfuerzo se convierte en un reto importante para el equipo de trabajo.

Información: Este es el campo de trabajo, por ejemplo, que más se ha beneficiado de la globalización que hemos vivido en las últimas décadas. Conceptos como el “global sourcing”, para la prospección de nuevos proveedores en cualquier parte del mundo, coordinada entre todas las áreas de compra de una empresa internacional, o la “ingeniería simultánea”, para la mejora de la eficiencia en el diseño de nuevos productos, y la mejora de la relación coste-valor aportado al cliente, son algunas de las claves de la mejora de resultados en esta fase del proceso. La mejora es más limitada, si no se puede tocar el producto, o buscar nuevos proveedores más eficientes. Este también es un campo de mejora típicamente multidisciplinar, esté donde esté la responsabilidad sobre esta parte del proceso global de compras.

Negociación: Aquí está el paso del proceso más claramente asociado a las habilidades del “comprador”, por lo que siempre se encuentra en el ámbito de responsabilidad de la función de compras. El nivel de conocimiento de las diferentes categorías de productos comprados y de sus dinámicas específicas de mercado, que es un condicionante para establecer límites realistas de negociación, es uno de los factores de éxito de esta fase, que normalmente justifican la inversión en talento y la dedicación de profesionales con mucha experiencia y habilidad.

Pedido: Este es el paso del proceso que más se beneficia de sistemas integrados de información, dado que comprende la gestión del flujo de información, desde la detección de la necesidad hasta la recepción del pedido. La automatización de tareas repetitivas, la mejora de la comunicación y la simplificación y agilización de la toma de decisión son algunos de los cambios esperados en un proyecto de mejora del proceso de pedido. Ya que traspasa las fronteras de las diferentes funciones, este es un grupo de actividades claramente transversal, con la responsabilidad distribuida en la organización. Por este motivo, esta parte del proceso no tiene necesariamente que estar bajo la responsabilidad de la función de compras.

Seguimiento: Finalmente, esta parte del proceso normalmente está mejor ubicada bajo la responsabilidad del área funcional que tiene más interés por el producto, componente o material comprado. Es la parte del proceso más claramente definida, con frecuencia siendo objeto de un plan de entregas, con hitos concretos de seguimiento y fechas previstas con más o menos precisión. También puede ser soportado por sistemas de información, no solo para la automatización de tareas, sino también para la generación de avisos y la realización de nueva planificación en casos de retrasos y modificaciones.

Visto desde esta perspectiva, no debe ser muy difícil reconocer la importancia de considerar el proceso de compras en toda su extensión, dentro de un esfuerzo de mejora operativa. Hay mucho en juego, y todas las áreas de la empresa tienen su cuota de participación en el resultado final.