Seis áreas críticas de trabajo para la promoción de la innovación en la empresa

Es importante hablar de innovación, siempre. Aunque hacen ya varios años que la innovación se ha convertido en un imperativo para cualquier empresa que se digne a contemplar su futuro con seriedad, la situación económica en España la convierte en aún más urgente para nuestras empresas. Es fundamental innovar en todo, y rápido, para ahorrar costes innecesarios sin perder la calidad, lanzar productos que atiendan a nuevas necesidades, mejorar el servicio al cliente para que siga interesado, superar a los competidores en los mercados internacionales y conquistar las redes sociales (si posible, con muchísimos “I like”). Por ello, no podemos parar de hablar de innovación.

Pero, ¿qué más puede decir un consultor sobre la innovación? Al final, no parece que seamos reconocidos como el grupo profesional más innovador (muchos critican que las consultoras todavía siguen con el mismo modelo de negocio de sus orígenes, hace más de 100 años). Aunque este no es el momento para debatir este aspecto de la consultoría, sí podemos aprovecharlo para aportar una otra forma de valor que es típica de los consultores, cuando se enfrentan a un proyecto de cambio en una empresa cliente: la estructura. Porque si una empresa está interesada en aumentar su nivel de innovación (y la dirección no está satisfecha con su visión de la realidad interna), está claro que necesita promover un proyecto de cambio. Un proyecto con objetivos, equipo, plan de trabajo y todo lo demás que hace honor a esta forma de organizar el trabajo. Y aquí sí podemos ayudar, los consultores.

En este sentido, propongo hacer uso de una herramienta fundamental de la consultoría de dirección: la estructuración de un proyecto complicado en áreas de mejora concretas, que pueden ser enfrentadas con más facilidad. Nuestro objetivo de ser más innovadores puede ser alcanzado en un plazo determinado, si ponemos en marcha un proyecto efectivo de cambio en las siguientes áreas de mejora:

  1. Creatividad: No hay forma de evitarlo, no sería innovación, si no fuera una buena idea, lo que normalmente es el resultado de un proceso creativo. Para promover la generación de ideas, es importante establecer un entorno que invite al debate abierto de problemas, soluciones y oportunidades. Para alimentar el proceso, es necesario estudiar el mercado y los diferentes segmentos de clientes, comunicando las conclusiones a toda la empresa. Para motivar al equipo, es fundamental celebrar y premiar las buenas ideas y aportaciones realizadas, no solo en función del éxito comercial final, promoviendo con frecuencia todo un proceso de cambio cultural;
  2. Colaboración: Probablemente no seremos capaces de hacer todo en casa, por lo que es fundamental abrirse al mundo y seguir los pasos del “open innovation” (la innovación en redes abiertas). Trabajar con las universidades, los centros tecnológicos, los proveedores, los clientes y hasta mismo con los competidores es una forma de multiplicar el alcance del proceso, desde la idea hasta la puesta en marcha en el mercado;
  3. Eficacia: Mejorar la eficacia es hacer con más frecuencia lo que realmente sea capaz de cumplir los objetivos definidos. En otras palabras: hacer lo correcto. En este sentido, es importante mejorar el proceso de gestión de la innovación, incluyendo la planificación y evaluación de los proyectos, y el seguimiento de los hitos acordados. Es útil introducir herramientas de análisis de valor, definir un cuadro de mando adecuado y promover pruebas piloto. Hay mucho trabajo técnico por hacer, si queremos aumentar las probabilidades de éxito de las iniciativas innovadoras;
  4. Eficiencia: Normalmente tenemos recursos limitados para promover la innovación, por lo que es conveniente trabajar en la mejora de la eficiencia del propio proceso de innovación. No es fácil, dado que no es un proceso totalmente controlado, repetitivo, con éxito asegurado. El elevado nivel de incertidumbre condiciona la eficiencia, pero no debemos tirar la toalla en este campo. Un mejor aprovechamiento de los recursos escasos puede significar la diferencia, y permitir llevar a cabo precisamente aquel proyecto adicional, que luego será el que aporte más valor a la compañía;
  5. Financiación: Sea como sea nuestra situación económica, existen varias fuentes alternativas y complementarias de financiar el esfuerzo de innovación. Es importante conocerlas, identificar las oportunidades para la empresa y definir un programa para aprovecharlas. En este campo se encuentran las diferentes formas de subsidios y subvenciones, sea en capital, garantías bancarias o deducción de impuestos, los precios de transferencia de tecnología, la adquisición de licencias para el uso de propiedad intelectual, “joint ventures” con socios inversores, la colaboración con parques tecnológicos que cuenten con apoyo público y diversos otros mecanismos;
  6. Explotación: Finalmente, es importante trabajar en la mejora de la explotación de la innovación (y sus efectos) en el mercado, buscando aumentar al máximo su aportación al desarrollo del negocio. En esta área de trabajo se encuentran los esfuerzos de captura del valor aportado por la innovación, la realización de pruebas piloto en el mercado, el proceso de lanzamiento de los nuevos productos y servicios, la búsqueda de sinergias para escalar su impacto, la venta de licencias, etc.

Un análisis profundo de la situación de partida en estas áreas permite definir qué objetivos concretos serían alcanzables en el plazo previsto. El diseño conceptual de las medidas de mejora aprobadas y la elaboración de un plan de trabajo realista completan los elementos básicos del programa, que, una vez acordado, permitirá definir en detalle las actividades necesarias y asignar un equipo responsable.

Los proyectos son los nuevos departamentos de la empresa

El cambio es realmente importante. De un entorno orientado a procesos funcionales, cada día vemos más dedicación siendo transferida a los proyectos. A medida en que subimos en la jerarquía, el cambio parece ser aún más pronunciado. El tiempo en que unos trabajaban y otros supervisaban el avance de procesos estándares, claramente definidos y probados se está acabando. Y los directivos se ven con las manos más metidas en las tareas concretas de sus proyectos, dentro y fuera de la empresa.

Para los que hemos vivido muchos años organizando nuestro trabajo en proyectos, estas pequeñas unidades organizativas flexibles y efímeras, esto no es nuevo. En cambio, al personal dedicado en los procesos funcionales rutinarios, en los que la medida básica del esfuerzo es definida en jornadas, y los ciclos se repiten en semanas, meses y años, vivir en proyectos puede generar una cierta inquietud. No tiene por que ser así.

Al final, muchas actividades que siempre llenaron las agendas no eran más que proyectos, con un inicio, un fin (previsto y esperado) y un equipo responsable, que se definían de forma temporal y se separaban al final de la tarea. La participación en el lanzamiento de un producto o servicio, la elaboración de un nuevo prosupuesto, la búsqueda de un nuevo colaborador, la integración de una empresa adquirida o la apertura de un nuevo mercado son algunos ejemplos típicos de proyectos que siempre han existido. La experiencia ya existe en la empresa, aunque frecuentemente no haya sido objeto de un esfuerzo consciente de gestión del conocimiento.

No debería ser, por lo tanto, muy difícil observar que el aumento impresionante de proyectos en los últimos años está cambiando el foco de la organización. No obstante, parece que muchas empresas no lo perciben, insistiendo en apoyarse en su organización jerárquica funcional y dedicando poca prioridad a los muchos proyectos que invariablemente tienen en marcha, que se acumulan sobre la mesa y no acaban de avanzar.

Para un consultor como yo, desde fuera de la empresa, parece más fácil detectar esta situación. Es una de las causas más directas de la falta de acción, justificada con frases típicas, como: “sabemos lo que queremos mejorar, podemos hacerlo, pero todavía no hemos podido dedicarnos a ello”, o “está en marcha, pero todavía no lo vemos muy claro, no llegamos a ello por estar metidos en apagar fuegos”. La ironía es que muchos “incendios” son el resultado precisamente de no dedicar atención a los proyectos, cuando tocaba.

Una reflexión interna puede ayudar a detectar si este cambio ya está en marcha:

  • Las actividades que nos parecen realmente más críticas son partes de “proyectos”, no de algún proceso rutinario del día a día;
  • La organización no parece capaz de avanzar en los proyectos ya iniciados, con la carga de trabajo del día a día destacándose como la principal justificación, a pesar de parecer haber suficientes recursos;
  • Las herramientas tecnológicas actuales (y las pendientes de implantar, objetos de otros “proyectos”) asumen la mayor parte de las tareas rutinarias (tales como verificación, evaluación e introducción de parámetros de procesos, transmisión de datos entre aplicaciones, comunicación interna y externa, etc.);
  • Las iniciativas de mejora con más potencial para el negocio están pendientes de proyectos que no han arrancado todavía, por aparente falta de tiempo y recursos
  • Las reuniones frecuentes y los muchos comités parecen no promover el nivel adecuado de avance en las actividades de cambio y mejora, especialmente si las responsabilidades no están claramente asignadas a una función concreta.

Si se observan muchos de estos aspectos, es importante replantear el modelo organizativo de la empresa, dedicando más atención a los procesos de diseño y gestión de proyectos. La mejora no será trivial, ni tampoco inmediata, dado que representa un “salto en el vacío” para muchas personas acostumbradas a la estabilidad de la estructura de departamentos y procesos estándares. No obstante, es mejor estar preparados y formar al equipo, ya que no habrá formas de evitar esta transformación.

¿Cómo integrar la universidad en el esfuerzo de mejora de la empresa?

Se habla mucho de las dificultades de integración entre la universidad y la empresa, y de las ventajas que podrían resultar de una colaboración más estrecha. No obstante, parece que hacemos poco para promover un cambio en esta situación. ¿Cómo podemos dar la vuelta a esto? En los momentos de crisis, en los que es más difícil para los jóvenes que completan sus cursos encontrar oportunidades de trabajo, y en los que la empresa busca intensamente innovar para crecer, o simplemente para subsistir en un entorno muy competitivo, me parece fundamental establecer un vínculo más fuerte entre estos dos agentes tan importantes para el desarrollo económico.

Mi propuesta es dar un primer paso y hacer con que se hablen con más frecuencia. Si la empresa no va a la universidad, ni la universidad se acerca a la empresa, no habrán muchas oportunidades de conocerse y de identificar oportunidades de colaboración. Un caso de referencia puede ser lo que pasa en las regiones industriales de Alemania, por ejemplo, donde esta colaboración funciona bastante bien. En aquel entorno, los profesores hablan permanentemente con las empresas para conseguir nuevos proyectos, los estudiantes aprovechan sus periodos de prácticas para enterarse de oportunidades en primera mano, y los profesionales visitan la universidad para participar en sus múltiples eventos de “network” y presentaciones de proyectos. Parece que el contacto facilita la integración.

Si vamos hacia un modelo de trabajo orientado a proyectos, poder contar con el apoyo de la universidad es muy interesante. En primer lugar, el compromiso con las tareas de investigación y formación representa un fuerte argumento a favor de utilizar la universidad, un campo ideal para probar nuevas ideas e identificar soluciones innovadoras, con un nivel relativamente bajo de costes y riesgos. También el carácter temporal de los trabajos con la universidad, que se ajustan más a los cursos y años académicos, que al año fiscal de la típica multinacional, favorece a la definición de proyectos cortos e iniciativas que generan resultados a muy corto plazo. Puede ser también una alternativa muy interesante para cubrir una fase concreta de un proyecto de la empresa, o dividiendo el trabajo entre diferentes equipos, a lo largo de varios periodos.

En el aspecto social, la introducción del talento joven en la empresa, para ayudar en problemas muy concretos y relevantes, ofrece una plataforma ideal para conocer las realidades del trabajo y enfocar su desarrollo profesional. Es una forma de abrir las puertas de la empresa a una eventual incorporación, con base en un conocimiento mutuo muy superior al bajo nivel de profundidad que se puede llegar en una entrevista. Aunque no pueda avanzar en esta línea, la experiencia adquirida y las posibles recomendaciones serán muy válidas al salir de la escuela, a la hora de buscar trabajo en otras empresas. He tenido varias experiencias personales en este sentido y puedo confirmar la gran utilidad de los proyectos reales con empresas, como preparación para lanzarse al mercado de trabajo.

Aunque no parece difícil encontrar argumentos en su favor, el cambio no vendrá naturalmente, dado que la empresa y la universidad siguen dinámicas muy diferentes en su día a día. Por ello, con frecuencia, ambos lados perciben muchas barreras a esta colaboración, tales como el coste asociado a la incertidumbre, o la dedicación adicional y el esfuerzo del equipo en formar a los estudiantes. Para complicar un poco, las relaciones entre el personal de la empresa, los estudiantes y los profesores no siguen las reglas de la empresa, ni están sujetas a una organización compartida. Esto tiene un impacto importante en la percepción personal del ejercicio, especialmente considerando que sus necesidades de resultados y sus formas de retribución siguen modelos muy diferentes. Aún así, con algún esfuerzo en este sentido, las diferencias se van reduciendo y un nivel más alto de comprensión de las diferentes realidades se va consolidando, facilitando el ajuste de cada uno a su rol más adecuado en el proceso.

El difícil parece ser encontrar la forma de romper el círculo vicioso actual:

  • la falta de contacto, que impide el debate informal de problemas y oportunidades;
  • la dificultad de generar ideas, sin eventos para el intercambio de experiencias; y
  • la falta de proyectos, que generen experiencias positivas y motivación,
  • llevan a no promover más contacto, y el círculo se cierra.

Una vez que la integración se establece, surgen naturalmente temas comunes y retos que motiven a la colaboración. Es un proceso que evoluciona naturalmente, estableciendo vínculos muy fuertes entre la universidad y la empresa, a través de las diferentes “generaciones” de estudiantes y profesionales. Merece la pena trabajar por ello.

Cuando hablo de un proyecto de consultoría…

…me refiero al proceso que he seguido en la mayor parte de mis proyectos. Es fácil olvidarme de que pueden haber otras formas de definir y entender la “consultoría”. No obstante, me parece importante describir un proyecto normal en estas notas. Es la referencia de muchos de mis posts, y puede aclarar algún punto que se ha quedado por el camino. También es la base de partida de un nuevo proyecto muy personal, el diseño de un nuevo modelo de consultoría. Una propuesta innovadora para extender el valor aportado por el consultor (en sus diferentes formas) a un universo mucho más amplio de clientes. Una verdadera reingeniería del proceso para dar un salto de mejora en eficiencia. Pero antes, debo explicar un poco mejor qué entiendo por una “consultoría”.

El proyecto que realiza un consultor surge como cualquier otra iniciativa de la empresa, como respuesta a una necesidad concreta. Partiendo de un problema que debe ser resuelto, una necesidad de mejora de resultados o de algo nuevo que se quiera realizar, el consultor hace básicamente lo mismo que cualquier otro profesional que recibiera este encargo. No hay mucha mágica en ello. Arranca con un diagnóstico, busca información y datos relevantes al caso, habla con las personas afectadas para conocer sus puntos de vista, estudia el contexto general y analiza los efectos observados y sus causas principales.

En una segunda fase, a partir de la comparación con otros casos similares y de la aplicación de modelos teóricos válidos o de su propia experiencia personal, el consultor propone soluciones y medidas de mejora posibles a su cliente, en mayor o menor grado de desarrollo y detalle. Finalmente, como cualquier jefe normal lo haría, el cliente asume la responsabilidad de la decisión: cuestiona, pide revisiones, aprueba y pone en marcha las soluciones propuestas. La aportación de conocimiento específico y experiencia del consultor, que no esté disponible en el equipo permanente de la empresa, marca una dferencia importante con respecto al proyecto interno.

Otras diferencias a tener en cuenta son el hecho del equipo (o parte de él) ser externo, fuera de la dinámica y cultura de trabajo de la empresa, y lo que puede ser más relevante, el rol de liderazgo técnico y administrativo que ejerce el consultor. Hay tres aspectos que resaltar en este momento de nuestra reflexión: la eficacia de la metodología, la necesidad de formar al equipo consultor en los detalles de la empresa y los impactos del entorno político en la realización del proyecto.

  • La metodología es un mapa conveniente, definiendo los primeros pasos en el nuevo caso. Es muy común ver a los consultores con más experiencia restar importancia a la metodología, por ya tener muchos de sus aspectos críticos incorporados en la manera natural de trabajar. No obstante, es siempre recomendable presentar una metodología y establecer un plan de trabajo para seguirla.
  • El segundo aspecto importante es la formación que el equipo consultor acaba recibiendo en la fase de diagnóstico. Esta necesidad típica se convierte en una de las críticas más frecuentes al trabajo del consultor. En realidad, el consultor debe comprender el entorno concreto del cliente para poder establecer la conexión con su experiencia y conocimiento, aportar valor y participar de forma efectiva en el proyecto.
  • El tercer aspecto que quiero resaltar es la política interna en la empresa cliente. Un argumento típico que se utiliza para justificar el uso de consultores es la independencia de las estructuras políticas de la empresa. Aunque este es un valor aportado en muchos casos, no se puede olvidar que una persona concreta en la dirección de la empresa ha sido la responsable de que el proyecto se realizara con el consultor seleccionado. Es normal esperar un elevado grado de lealtad de los consultores a su verdadero cliente en la organización.

Si la dirección está de acuerdo con la solución presentada, el proyecto entra en su fase de implantación. Aquí podemos diferenciar tres componentes básicos: la planificación, la prueba piloto y la implantación general del cambio acordado. La planificación es una etapa intuitiva y necesaria, realizada en esta fase para no distraer la fase anterior de diseño con aspectos operativos, asignación de recursos y negociación de prioridades internas. La prueba piloto es una herramienta en manos de la dirección para poner a prueba los cambios previstos en un entorno controlado, reduciendo los riesgos del proyecto. Los resultados de la prueba permiten también ajustar la solución aprobada, facilitando su implantación general.

Para el consultor, la fase de implantación tiene una gran importancia, precisamente por ser la menos frecuente. Convencidos de que la aportación de conocimientos y experiencia previa del consultor no es crítica en esta fase, y que el propio equipo es capaz de llevar a cabo el proceso de cambio aprobado, muchos clientes cierran la colaboración con los consultores después de la presentación del informe de solución. El resultado es que muchos proyectos no llegan hasta el final, y los puntos pendientes acaban comprometiendo los resultados globales. En este hecho se basa probablemente la crítica común de que los proyectos de consultoría siempre terminan en el “papel”.

Entre los argumentos para justificar el mantenimiento del equipo consultor durante esta fase, se destacan la disponibilidad de un equipo formado y dedicado, el foco centrado en la solución aprobada, la experiencia en la gestión del cambio, el grado relativo de independencia de la estructura de la empresa y la necesidad de resultados positivos para seguir trabajando, después de cada hito de seguimiento y control.

Esta visión general del proceso seguido en un proyecto de consultoría puede servir de base para buscar ideas innovadoras en la reingeniería que propongo. El objetivo es aumentar la eficiencia del consultor y extender su aportación potencial a muchas empresas que no habían podido contar con ello hasta ahora. Con elo, espero, muchos profesionales podrán desarrollar una carrera de éxito en la consultoría, fuera del entorno más o menos uniforme de las firmas consultoras tradicionales.

Transición profesional a la consultoría: la profesión de la ayuda externa

La empresa necesita de ayuda para sus proyectos. No tiene gente suficiente para todo, ni condiciones de ficharles. Por ello, creo que lanzarte como consultor después de una carrera de éxito, aprovechando un momento de transición, es una muy buena idea. Después de adquirir conocimientos sólidos y experiencia en empresas de prestigio, tendrás la gran oportunidad de contribuir al desarrollo de las pequeñas y medianas empresas que no tienen formas de acceder a tu aportación como empleado.

Hace mucho tiempo que observamos señales de que el modelo laboral se cambiará. Los proyectos se convertirán en el proceso más crítico de trabajo para la mayoría de los profesionales cualificados, en un entorno más flexible de colaboraciones puntuales y abiertas, de las famosas comunidades en red. Y parece haber unanimidad en el mundo empresarial y académico de que el empleo de “toda la vida” dejará de existir. Por ello, entendiendo la consultoría como la ayuda externa a una empresa en sus proyectos de cambio, estoy convencido de que habrá muchos más consultores. ¡Una profesión de futuro!

Naturalmente existen varias formas de entender la profesión del consultor. Y ya que la palabra “consultor” se utiliza para representar actividades profesionales muy diferentes, podemos perdernos en el intento. Para simplificar, se trata de un profesional con experiencia relevante que ayuda en un proyecto. En este sentido, solo un aspecto puede representar una dificultad para el profesional que desea emprender una nueva carrera como consultor, la falta de aquellas habilidades necesarias para apoyar desde fuera, sin responsabilidad ejecutiva, y con poco tiempo para arrancar un nuevo proyecto casi desde cero. Entre otras, hablo de saber pedir y analizar adecuadamente datos poco familiares, documentar bien las entrevistas realizadas, diseñar soluciones creativas (¿innovadoras?), viables y completas, redactar documentos interesantes y realizar presentaciones efectivas en reuniones.

Desde el estilo y formato de los informes, pasando por las herramientas de análisis, hasta las técnicas de presentación, existen muchos aspectos específicos de la profesión que tienen su importancia, no sólo para el consultor, sino para el propio cliente, que espera recibir un trabajo de alto nivel. Todo ello sin entrar en las soluciones técnicas y funcionales, que el consultor seguramente debe dominar, sino moviéndonos en el ámbito del estilo, para redactar una propuesta de proyecto; del pensamiento lógico, para estructurar una solución y comunicarla de forma atractiva; de la creatividad, para identificar las áreas de análisis y diseñar un plan de mejora; y del liderazgo, para gestionar bien el trabajo, integrando el equipo del cliente en el esfuerzo.

Aunque todo ello se puede aprender en la práctica de los proyectos, reconozco el enorme beneficio que me aportó poder participar en los programas de formación específica en Alemania, que la primera consultora en que he trabajado me ofreció. Porque yo también pasé por una transición similar, después de nueve años trabajando en las operaciones y proyectos internos de empresas industriales. Por este motivo, si deseas emprender una nueva carrera ayudando las empresas en sus proyectos, te recomiendo dedicar atención a las habilidades específicas de la consultoría. Aprendiendo de la profesión de la ayuda externa, aumentarás el valor de tu aportación de conocimiento y experiencia al proyecto del cliente.

 

Nota: esta revisión de un post anterior resume mejor la idea de base de nuestra nueva iniciativa, diseñada precisamente para ayudar en esta transición: HUMPSPEED academy.

Este proyecto es prioritario… después de todos los demás

¿Cómo definir la prioridad de los proyectos y tareas pendientes? Esta pregunta me persigue, no solo en el día a día para ordenar mis propias tareas, sino también en los proyectos de consultoría, a la hora de la planificar hitos y gestionar plazos. La mejora operativa y el cambio organizativo siempre exigen la contribución de varias personas, la mayor parte de ellas fuera de mi área directa de responsabilidad. En este sentido, mis proyectos sufren un impacto directo de la respuesta a esta pregunta. A pesar de escuchar siempre el comentario de que todo es una cuestión de prioridades, definirlas no me parece nada trivial. Y por una razón muy simple. En la práctica, esto significa decidir qué tareas o proyectos no serán realizados.

Es más fácil pensar solo en la alternativa positiva, la selección de qué haremos ahora, a partir de la lista de temas pendientes. No obstante, es la alternativa negativa, el proyecto que seguirá pendiente, que nos genera dificultades. Mejor sería no tener que pensar en ello, y seguir tirando con aquello que nos motiva, los proyectos que nos importan personalmente, los fuegos que exigen atención urgente, o las actividades que el jefe claramente espera para hoy. El problema es aún más grave porque cada vez es más difícil “delegar hacia arriba” la responsabilidad de definir nuestras prioridades. Siempre podemos escuchar un “todo es prioritario” como respuesta. En un entorno en que todos esperan un mayor grado de autonomía, responsabilidad y flexibilidad, nos damos cuenta de que frecuentemente estamos solos en nuestra decisión.

En un proyecto muy reciente el caso ha sido realmente crítico. Con una aparente falta crónica de recursos, el responsable de un equipo funcional necesario al proyecto tiró la toalla. Después de conocer el alcance del trabajo que yo le pedía, parte de una iniciativa clave para la dirección de la empresa, el directivo ha visto su equipo completamente colapsado. Recientemente incorporado en la nueva posición, no tuvo mucha duda y decidió analizar en detalle el caso (un par de horas de reunión) para estimar el esfuerzo necesario. En un largo mensaje a su jefe directo, con copia a un par de otros “jefes” que de una forma u otra también tenían ascendencia sobre su función, planteó su caso y pedió una decisión.

Después de presentar los requerimientos del caso, su pregunta fue directa: ¿Qué debo dejar de hacer, para poder ayudar al consultor, en vuestro nuevo proyecto? Pues, sin conseguir una repuesta clara, sigue hasta hoy con mi proyecto en su lista de tareas pendientes. Y los directores también, seguramente con diferentes niveles de criticidad. Cada uno de ellos con una lista aún más larga de temas en sus agendas, y muchos “fuegos para apagar” los próximos días. Me temo que esto pasa cada día en la mayor parte de las empresas y organizaciones. Con la mejora de las herramientas de trabajo individual y comunicación, el aumento del número de proyectos de cambio en marcha y la reducción total de personal, no veo salida a la cuestión de prioridades.

Si buscamos respuesta en la teoría tradicional, podemos construir una matriz de decisión, con la lista de tareas y proyectos pendientes en una columna, y los criterios de decisión en otras. Si multiplicamos unos pesos atribuidos a cada uno, en función de su importancia estratégica percibida, por un factor numérico asociado al impacto de la tarea en los criterios seleccionados para asegurar el cumplimiento de los objetivos de la empresa, de la unidad o del directivo, podemos generar un número de orden. Aunque parece objetivo, los factores y pesos son subjetivos y nada fáciles de definir.

O podemos seguir un camino similar al joven directivo de mi cliente. A partir de un análisis del trabajo pendiente, asumiendo que realmente podemos estimar plazos y resultados de algo que todavía no conocemos (no hablamos de procesos repetitivos, medidos exhaustivamente), distribuimos las tareas en los diferentes centros de capacidad (personas, equipos, departamentos) e intentamos decidir sobre las colas resultantes. Algo similar a lo que pasa en los sistemas de planificación de órdenes de producción en máquinas, con o sin la ayuda de herramientas informáticas (y probabilidades estadísticas). Esto sí, con una visión integral de la carga generada por todas las tareas, que mi cliente no conocía con el mismo grado de rigor. Me parece todo muy complicado.

Naturalmente, también podríamos saltar los sistemas e ir directamente al just-in-time, aplicando el concepto lean management con kanban de actividades personales y el cambio cultural que le acompaña. ¿Sería más adecuado?

Prometo seguir pensando en ello. El diseño de un modelo efectivo de definición de prioridades, basado en criterios objetivos y parámetros ponderados es uno de mis proyectos pendientes. Seguramente será un buen módulo para ofrecer a mis clientes en las propuestas de proyectos. Y aunque no he sido capaz de asignarle la prioridad adecuada hasta hoy, tengo confianza de poder ponerme con ello la semana que viene.

Completando la dirección operativa para asegurar éxito en los proyectos de mejora

Si no consideramos la cuestión de la financiación, los problemas más críticos que afectan a la empresa, a la hora de mejorar la eficiencia y eficacia de sus operaciones, son frecuentemente:

  1. la falta de tiempo de su equipo y
  2. la falta de experiencia y conocimiento específico en las soluciones y modelos conceptuales de mejora.

La solución más común a estos problemas tiene un coste elevado, con la incorporación de nuevos profesionales y el esfuerzo de formación y desarrollo del equipo propio. La decisión es difícil y se retrasa. Finalmente, sin tener recursos para realizar un diagnóstico adecuado y diseñar una solución efectiva, la dirección operativa no consigue preparar los argumentos que serían necesarios para soportar la decisión de invertir en la mejora, creando un círculo vicioso muy difícil de romper.

Si buscamos ejemplos en que esto sí funciona, vemos, de un lado, las empresas que mantienen equipos propios dedicados a proyectos de mejora (el equipo de proyectos propuesto en el modelo Seis Sigma es un ejemplo de ello), un caso más frecuente en grandes grupos y multinacionales, y, de otro lado, consultores externos aportando los recursos y la experiencia necesaria para llevar a cabo los proyectos (con frecuencia, solo cubriendo las etapas de diagnóstico y diseño de la solución). En un entorno económico difícil, con reducción de demanda y restricciones de financiación, ambas alternativas parecen poco realistas. El círculo vicioso sigue su curso.

Para romper esto, creo que hay una tercera vía posible: la incorporación a tiempo parcial de profesionales con el nivel adecuado de experiencia, complementando el equipo propio con un enfoque de menor coste. En un mercado desarrollado y maduro, con bajo nivel de ocupación, hay muchos profesionales disponibles, con un alto nivel de conocimiento y experiencia, que estarían dispuestos a participar de forma permanente en el equipo de una empresa, desde una posición de menor dedicación. Esto haría mucho más viable su incorporación, dado que su retribución sería inferior a la que recibiría en un trabajo “full-time”. Por ello, también permitiría incorporar jóvenes cualificados, aunque sin experiencia, como forma de ampliar la capacidad de trabajo a un bajo coste y establecer las bases del desarrollo futuro. Me parece una forma muy interesante de poder promover integralmente las iniciativas de mejora pendientes en la empresa.

Esta solución es especialmente válida para los niveles más altos de la organización, en los que el coste de incorporación de nuevos directivos es frecuentemente prohibitivo. Y su prioridad está en la gestión operativa, no en los proyectos de mejora. En este sentido, pensemos en el perfil de profesional que normalmente hace falta a la empresa. En las funciones operativas típicas de producción y logística, por ejemplo, el equipo directivo debe saber combinar dos características distintas que son difíciles de encontrar en un mismo profesional: la capacidad de diseñar y dirigir proyectos, y  la capacidad de dirigir las operaciones en el día a día, liderando el personal en las diferentes funciones y unidades organizativas.

El foco en proyectos exige abstraerse del día a día, cuestionar y contemplar los procesos como quien diseña algo nuevo. El directivo en el área de mejora debe, por ejemplo:

  • aportar experiencia en el trabajo en proyectos (con sus características propias);
  • saber trabajar en equipo y liderar, a través de la influencia, personas no directamente subordinadas a su área;
  • ser creativo para aportar ideas y soluciones alternativas a los problemas enfrentados;
  • ser riguroso y disciplinado en la aplicación de metodología;
  • saber comunicar y presentar los avances y resultados de los proyectos; y
  • saber moverse con tranquilidad en otras áreas funcionales y empresas, tales como los proveedores y clientes, fuera de su entorno normal.

En cambio, el foco en la gestión operativa obliga a cumplir los procesos establecidos y actuar como “comandante” de un equipo fijo y diverso, en algunas de las últimas áreas funcionales que mantienen un nivel intenso de mano de obra. Las características de los equipos, y la necesidad de solucionar las incidencias diarias de las operaciones, exigen del directivo:

  • saber ser (y parecer) un líder claro de un equipo humano con un perfil muy diverso;
  • conocer bien los procesos de trabajo y la tecnología de soporte para aportar conocimiento técnico en la solución de problemas;
  • estar disponible diariamente para atender al equipo y solucionar incidencias;
  • ser visible en las fábricas y centros de trabajo, y dedicar tiempo a hablar con el equipo operativo en todos los niveles;
  • tener un papel proactivo y constante en la motivación del equipo humano;
  • ser riguroso y dar ejemplo en temas de orden, organización y disciplina;
  • saber exigir a los proveedores y dar atención a los clientes en la solución de problemas de servicio.

Aunque estas características no son excluyentes, no es fácil encontrar profesionales muy buenos en los dos frentes a la vez, y es prácticamente imposible dedicar la atención necesaria, y de forma equilibrada, a los dos focos de trabajo. Por este motivo, estoy convencido de que la ampliación del equipo con profesionales a tiempo parcial es una solución que aporta mucho valor a la empresa. No solo permite ampliar la capacidad del equipo de forma flexible y enfocada, sino también aporta el nivel adicional de conocimiento y experiencia que la empresa necesita para realizar con éxito sus proyectos estratégicos de mejora.

¿Cómo conseguir al mismo tiempo reducir los costes y acelerar los proyectos?

Aunque la ingeniería simultánea no sea un modelo conceptual nuevo, y esté totalmente validada en el área de I+D de muchas empresas de éxito, sigue siendo necesario recordar la importancia de su aplicación, siempre que actividades de diseño y especificación de componentes sean una parte crítica de los proyectos. El modelo es simple y permite conseguir resultados inmediatos, generando un retorno rápido y alto a la inversión en tiempo y dedicación del equipo. No obstante, muchas empresas parecen todavía no percibir su enorme utilidad.

He conocido diversos casos recientes, en sectores tan importantes como el de la energía, ingeniería de plantas industriales, bienes de equipo y sistemas tecnológicos de comunicación, en los que los proyectos sufren grandes desviaciones de costes, plazos y calidad respecto al pedido del cliente y su equipo no ha probado con rigor la ingeniería simultánea. Entiendo que será por no considerarla un modelo de mejora adecuado para el perfil de sus proyectos. Sin ver que su ingeniería puede ser más “simultánea”, el modelo secuencial tradicional sigue imperando.

Es necesario cambiar esto. Solo con más rapidez y eficiencia será posible hacer frente a la enorme presión que el mercado ejerce sobre los proyectos, y mejorar los resultados operativos de la empresa. Es hora de consolidar la ingeniería simultánea como práctica normal en los proyectos complejos que combinan diseño con ejecución, reduciendo plazos y aumentado la calidad del resultado final. Es hora de romper de una vez las barreras organizativas que impiden su aplicación y que dificultan el trabajo en equipo entre las personas, funciones y empresas que participan en el esfuerzo.

Por ello, merece la pena revisar una vez más el tema, centrando en su propuesta de valor y reflexionando sobre sus implicaciones. Podemos empezar por una definición simplificada de la ingeniería simultánea, también conocida como ingeniería concurrente, con base en sus dos principios básicos:

1. – Solape de actividades, para la realización de forma prácticamente simultánea de aquellas actividades previstas para el proyecto que ya pueden ser iniciadas, que están relacionadas entre sí y que contribuyen para la configuración y ejecución del producto o sistema objetivo. En principio, agilizando el proceso y mejorando la toma de decisión; y

2. – Trabajo en equipo multidisciplinar, para contar en todo momento con la aportación de conocimiento y la experiencia acumulada en las diferentes fases, y diferentes tipos de tarea de las personas que participan en el proyecto.

Mediante el cuestionamiento temprano de las soluciones definidas para el proyecto, por las personas mejor cualificadas para esto, y un debate de alternativas válidas, el equipo responsable tendrá mucho más información y capacidad para influenciar en la mejora del resultado. Y la dirección de la empresa podrá ejercer una influencia mucho más efectiva y eficiente, evitando muchos de los “incendios” que surgen en las fases finales del proyecto. La clave del modelo reside en el menor coste total que implica una modificación en el proyecto, si se realiza antes de que hayan sido aprobados los diseños y las especificaciones finales, firmados los pedidos a proveedores o realizados los movimientos de material y recursos.

Aunque el sentido común nos diga que hacer esto debe mejorar el resultado final del proyecto, su ejecución no es trivial. La planificación secuencial de las diferentes actividades no lo facilita. En un determinado momento, las personas que están previstas para las fases posteriores no están normalmente disponibles, sea por estar ocupadas con otros proyectos o ubicadas en otros centros de trabajo, o simplemente por no hacer parte todavía del equipo. Tampoco ayuda la tendencia a delegar la responsabilidad integral del trabajo a un jefe de proyecto que no puede actuar fuera de su ámbito, siendo forzado a aceptar las restricciones del equipo. ¿Y la dirección? Con frecuencia, está ocupada apagando los “incendios” que han sido generados en los proyectos anteriores, con sus desviaciones de coste, plazo y calidad.

En este sentido, parece fundamental ser capaz de romper el círculo vicioso de la falta de disponibilidad y prioridad, a la hora de promover la ingeniería simultánea. A pesar de que mucho pueda ser realizado por un equipo directivo motivado y comprometido con el cambio, el esfuerzo sigue siendo muy alto. En los casos en que he participado de proyectos piloto de ingeniería simultánea, la necesidad puntual de más recursos en las primeras fases del proceso de cambio es una dificultad muy concreta. En algunas actividades menos críticas, es posible compensar con un equipo externo, reduciendo la presión. Sin embargo, el verdadero beneficio del ejercicio se consigue haciendo el propio equipo seguir rigurosamente el nuevo modelo.

Puede haber luz en el fin del túnel. La tecnología puede ayudar la empresa a promover este cambio tan importante. El empleo de plataformas de colaboración en red, capaces de crear las condiciones adecuadas para un trabajo en equipo virtual, puede ser la solución eficiente que buscábamos. Estoy convencido de que los miembros del equipo, si pueden a cualquier momento visualizar y compartir mejor la información actualizada, preguntar informalmente, aportar sugerencias y recomendar modificaciones “sobre la marcha”, estarían mucho más motivados a contribuir para la mejora del resultado del proyecto. Consciente de que su participación aporta mucho valor, uno puede reorganizar su tiempo y “liberar” un mínimo necesario, aunque no esté “muy” disponible para ello, o formalmente asignado al trabajo en esta fase.

En cualquier caso, me parece fundamental insistir en el esfuerzo de promoción activa de la ingeniería simultánea, en todos los niveles. Con o sin herramientas tecnológicas “facilitadoras”, este es un modelo conceptual de mejora con un alto impacto positivo en el resultado, estableciendo las condiciones ideales para la colaboración efectiva entre los miembros del equipo que mejor conocen cada parte del problema. En mi opinión, para una empresa con experiencia suficiente en su área de actividad, esta colaboración efectiva es realmente el factor de éxito más crítico a la hora de reducir los costes totales del proyecto, diseñando y construyendo un sistema que consiga cumplir los requerimientos en plazo y calidad acordados con el cliente.