Un consejero operativo: aportando conocimiento y experiencia a tiempo parcial

La mejora de la eficiencia, la internacionalización y la innovación siguen siendo temas críticos en la agenda del directivo, especialmente en las pequeñas y medianas empresas. Cada día escuchamos en los medios que la empresa debe reinventarse, abrirse al mundo y aumentar su competitividad. En este contexto, motivado a transformar la empresa en la búsqueda del crecimiento sostenible, el directivo lanza el nuevo comité de innovación, el grupo de trabajo de expansión internacional y el comité de mejora de la eficiencia. Y la agenda se llena.

Tú que eres un profesional con experiencia sabrás que los primeros problemas a enfrentar, si no consideramos la dificultad de financiar el esfuerzo, serán la falta de tiempo del equipo y la falta de experiencia y conocimiento específico en iniciativas similares. “Si somos siempre los mismos en todas las reuniones y comités, ¿quién hará el trabajo necesario?”, me ha comentado un director de una empresa familiar, con alto potencial de crecimiento.

Es posible que hayas visto en primera mano como las multinacionales y empresas grandes siempre encuentran gente para sus proyectos y comités. Es parte de la cultura, y uno aprende muy rápido a participar en varias iniciativas de cambio a la vez, en equipos y proyectos “globales” que, aunque poco eficientes, consiguen avanzar el trabajo. En cambio, en las empresas más típicas de nuestro entorno, la realidad es muy diferente. No hay un “banquillo” de reserva. Entre el día a día que casi literalmente quema, la expectativa de resultados inmediatos y los propios límites de conocimientos y experiencia de un equipo a mínimos, los proyectos no consiguen avanzar. A pesar del voluntarismo, los problemas no se resuelven simplemente por hablar de ellos en la reunión. Se crea un círculo vicioso muy difícil de romper.

Aquí veo una gran oportunidad, tanto para el profesional disponible que tiene los conocimientos y la experiencia que la empresa necesita para sacar adelante sus proyectos, como para la empresa que no considera posible (ni adecuado) ampliar su equipo permanente. Después del sufrimiento con las reducciones de personal de los últimos años, parece difícil que las empresas retomen la contratación en el corto plazo. Sin poder contar con la aportación adicional de profesionales cualificados, seguirán siempre siendo los mismos que se ocupan de todo, y los proyectos se acumularán.

En esta línea, la alternativa viable que veo es la incorporación a tiempo parcial de estos profesionales con experiencia. Cuando la empresa supera la barrera cultural contra la “dedicación parcial” y reconoce que no tiene, ni podrá tener, todas las capacidades en casa, puede desarrollar una nueva forma de entender el equipo. Es un modelo que funciona en los sectores acostumbrados a equipos flexibles y modelos de colaboración temporal, basta con leer las largas listas de nombres en los créditos de las películas.

En un mercado desarrollado y maduro como el nuestro, con bajo nivel de ocupación y muchos profesionales con un alto nivel de conocimiento y experiencia disponibles, no sería difícil incorporar personas al equipo en una posición permanente de menor dedicación. Este es un modelo eficiente para los dos lados:

  • La empresa verá mucho más viable la incorporación de profesionales con conocimientos especializados en sus proyectos clave, dado que su retribución será inferior a la que recibiría si estuviera “full-time”. Con ello podrá complementar la capacidad de su equipo en una medida ajustada a sus posibilidades;
  • El profesional especializado podrá aportar sus conocimientos a los proyectos de más empresas, desarrollando continuamente su experiencia y complementando su “sueldo” en un modelo de dedicación más flexible. Todo ello con un nivel potencial de retribución más alto que en un puesto único de trabajo.

No obstante, es en el lado de la empresa, la que marca la demanda, que parece haber más resistencia a la ampliación del equipo con profesionales a tiempo parcial. No sé si esto se debe a la “inercia” de seguir haciendo más de lo mismo, un apego consciente a las tradiciones o a la falta de la oferta adecuada en el momento de la necesidad. En cualquier caso, las empresas de nuestro entorno saldrían muy beneficiadas de poder contar con este nivel adicional de conocimiento y experiencia. Sería mucho más fácil avanzar en sus proyectos estratégicos de mejora. En mi opinión, este cambio cultural debería estar a nuestro alcance!

Buscando una propuesta de valor para la oficina de proyectos

Mi reciente ayuda a una empresa de consultoría en la preparación de su propuesta para una PMO (“Project Management Office” – oficina de proyectos) me hizo reflexionar bastante sobre este concepto. La oferta de creación de una oficina de proyectos externa es bastante típica en un caso como este, un proyecto complejo de implantación de una nueva plataforma informática de gestión corporativa en un grupo internacional, con muchas unidades de negocio. Es una oportunidad muy atractiva. Entre otros motivos, la participación en la gestión global del proyecto permite asegurar la presencia de la consultora en el cliente durante todo el proceso. Es un puesto de observación ideal para conocer en primera mano los temas que se convertirán en futuros proyectos, y poder disfrutar de una posición privilegiada como proveedor potencial.

En este sentido, no es difícil comprender la importancia que esta propuesta tiene para el equipo directivo de la consultora. En varias empresas con las que he colaborado, la elaboración de una propuesta de este tipo es un proyecto interno importante, con un equipo senior dedicando mucho tiempo en ello. Este caso no sería diferente. El primer borrador de la propuesta ya reflejaba de forma clara la importancia del caso, y el deseo de demostrar muy bien el entendimiento del problema y las capacidades de la empresa. El documento era extenso, con mucha información de carácter general, y un poco difícil de leer. Me ha costado comprender el caso, y saber qué exactamente se proponía hacer en esta oficina de proyectos. ¿Porqué era necesaria, qué valor aportaba y cómo debería ser su composición ideal (ya que una “oficina” ocupa varias personas)?

Aunque no tenga una solución ideal para el caso, y no sea capaz de contestar muy bien a mis propias preguntas, creo importante compartir mi reflexión. No debería ser difícil reconocer la necesidad de crear un “equipo dedicado a la gestión”, en un proyecto de esta naturaleza, con un alcance internacional y el riesgo de crear bastante confusión. Si es así, el primer aspecto que la consultora debe argumentar es la necesidad de que sea un equipo externo, que se encargue de ello. En los casos en que la propuesta es una reacción a un pedido del cliente (un RFP – “Request For Proposal”, por ejemplo), este punto ya estará seguramente cubierto. Queda a la consultora la justificación al cliente de que su enfoque de trabajo es la mejor opción en el mercado, y que su equipo es el más adecuado (si no desea que su principal argumento sea el menor precio).

Esta reflexión me motiva a intentar definir una propuesta de valor atractiva para una oficina de proyectos, que incluya el enfoque de trabajo propuesto y el perfil de las personas necesarias. Un buen punto de partida puede ser mi experiencia con las empresas de ingeniería y sus grandes proyectos. No hay duda de que son temas complejos, no solo por su nivel de complicación técnica, sino también por la dificultad de prever y controlar todo el proceso, debido a la participación de diferentes agentes y los riesgos inherentes a un proyecto largo y caro. Por ello, pueden ofrecer una buena referencia para el modelo de gestión de proyectos que quiero definir.

El principio básico de la propuesta de valor de una oficina de proyectos es la capacidad de gestionar de forma más efectiva y eficiente el proyecto, en la medida en que existe una estructura formal creada para ello. Esto se manifiesta en cuatro dimensiones principales:

  1. Gestión del equipo humano que lidera y participa en las tareas definidas para el proyecto, influenciando en su composición y evaluando su rendimiento, para asegurar que los niveles exigidos de conocimiento y habilidades estén disponibles;
  2. Gestión del plazo, en función del plan acordado para el proyecto, estableciendo mecanismos efectivos de seguimiento y control del avance del trabajo para identificar los puntos que exijan intervención y corrección;
  3. Gestión de la información, desde la obtención y el procesamiento, hasta las diferentes  formas de comunicación a todas las personas que participan y son afectadas por el proyecto; y
  4. Gestión del coste total del proyecto, asegurando la utilización eficiente de los recursos disponibles y promoviendo continuamente iniciativas de mejora del resultado económico del proyecto.

Una oficina de proyectos de alto valor será capaz de aportar, a un precio correcto, una combinación adecuada de métodos específicos de trabajo, personas cualificadas y con experiencia en las áreas de conocimiento requeridas, herramientas organizativas y tecnológicas de soporte y un compromiso con el resultado global del esfuerzo. En cada uno de estos aspectos hay mucho campo para diferenciarse de los competidores, comunicar las habilidades como empresa y consultores y presentar un documento que despierte mucha atención e interés en el cliente.

Creando un programa de transformación para orientar el esfuerzo

Un proyecto de mejora operativa de amplio alcance, cubriendo diversas áreas funcionales para conseguir resultados ambiciosos, normalmente implica la realización de una serie de proyectos complementarios, de forma prácticamente simultánea. Para evitar el caos, y poder avanzar de forma coherente en todos los frentes, me parece fundamental disponer de mecanismos eficientes de gestión para el conjunto de proyectos definidos. Uno de ellos es el nombre que se da al esfuerzo.

Llamar “programa de transformación” a un conjunto más complejo de proyectos, con varias líneas de trabajo simultáneas que contribuyen a un mismo objetivo, me parece una forma excelente de comunicar su impacto a toda la organización. Además de incluir todos los proyectos previstos en el proceso de cambio y establecer una dirección unificada, el hecho de reunir todo el esfuerzo en un único “paquete” permite construir un marco general de referencia que sea mucho más interesante y completo.

Combinando el término “programa”, una forma ya reconocida de nombrar un conjunto de proyectos, con el concepto de “transformación”, que sirve de metáfora para la naturaleza y el impacto del cambio esperado, creamos una unidad organizativa temporal sólida para la gestión y seguimiento de las tareas definidas en cada proyecto específico. He visto casos en que se llega a crear un puesto de dirección, con acceso directo al comité ejecutivo de la empresa, para posicionar el líder del proyecto en un nivel adecuado en la estructura, con un alto grado de autonomía, responsabilidad y visibilidad.

En este sentido, para conseguir los efectos deseados, mi recomendación es construir un programa de transformación que incluya los siguientes componentes:

  1. Un marco conceptual que unifique y justifique todas las iniciativas de mejora;
  2. Un mapa de proyectos, con la definición y objetivos de cada área de trabajo;
  3. Un plan de actividades integrado, con tareas e hitos de seguimiento y control;
  4. Un cuadro de mando unificado, con objetivos e indicadores de resultados; u
  5. Una estructura organizativa clara, con el equipo previsto y la responsabilidad asignada

Finalmente, para promover el programa de transformación en los canales internos de comunicación (y, a veces, en el propio mercado), es siempre útil complementar con un nombre atractivo, que le confiera la identidad deseada y sirva de inspiración al equipo. Dado que la comunicación es uno de los factores de éxito de cualquier iniciativa de mejora, usar un nombre adecuado puede hacer mucha diferencia.

Proyectos, y la dificultad de cumplir plazos!

Los proyectos ganan cada día más protagonismo en la empresa, especialmente frente a las actividades más rutinarias y repetitivas asociadas al día-a-día. Si entendemos un proyecto como un conjunto de actividades con un inicio y un fin claros, saber definir plazos adecuados y ser capaz de cumplirlos son seguramente algunos de los factores más críticos de éxito de este proceso. ¿Cómo podemos evitar el retraso sistemático?

Mi experiencia en proyectos de consultoría parece estar en línea con varios estudios publicados sobre el tema: es posible mejorar, si se definen hitos muy claros de control durante los proyectos. Aprovechando del modelo conceptual aplicado con éxito por los fabricantes de coche al proyecto de desarrollo de un modelo nuevo, la definición y el seguimiento riguroso de “gates” de control en un proyecto no sólo mejoran el cumplimiento de los plazos definidos, sino también contribuyen para la mejora de la calidad de los resultados.

En uno de estos estudios, que hace bastante tiempo me ha confirmado la necesidad de planificar hitos importantes, los profesores Dan Ariely (Sloane School of Management – MIT, USA) y Klaus Wertenbroch (INSEAD, Francia), han comprobado los efectos de la tendencia natural de gran parte de las personas a dejar el trabajo para la última hora. Tres modelos de actuación han sido comparados en el experimento práctico:

  1. Hitos temporales en fechas distribuidas por igual
  2. Hitos voluntarios libremente definidos por los responsables del proyecto
  3. Un sólo hito final de entrega del proyecto

Los resultados indicaron que el primer caso ha sido el de mayor eficacia y mejor cumplimiento del plazo. El tercer caso ha sido claramente el peor! El éxito del primer caso sorprende por la aplicación de un criterio aparentemente poco optimizado para la definición del hito, un periodo más o menos arbitrario. No obstante, el equilibrio de la cantidad de trabajo entre los hitos parece ser un buen criterio para vencer la tendencia a dejar las tareas para el último momento.

Esto parece coherente con la percepción de que no sea simplemente falta de planificación, ya que frecuentemente se elabora un plan de proyecto y se detallan todas las actividades y sus plazos (con apoyo de sistemas y en diferentes niveles de complejidad). Algo más debe estar en juego, que explique porqué no se consiguen evitar los retrasos!

Puede que la simple distribución del esfuerzo necesario y la definición de unos pocos (y muy visibles) hitos intermedios de evaluación y entrega parcial de resultados sea un enfoque eficaz hacia la mejora. En general, esto se observa en cada historia de éxito de proyectos complejos, no sólo en el lanzamiento de nuevos vehículos. Con la debida percepción de la importancia que la dirección de la empresa dedica al seguimiento de estos hitos clave, toda la organización se vuelca en el cumplimiento de las tareas previstas. Muchos ajustes pueden ser realizados en las actividades intermedias, y en los múltiples hitos de control interno definidos para el equipo de proyecto, pero no se puede atravesar la “barrera” que un hito clave (un “gate”) define en el proyecto, sin cumplir todos  los puntos acordados. En mi trabajo de apoyo a empresas que dependen de proyectos, he visto el proceso aplicado con mucho éxito, en casos tan diversos como en grandes proyectos de ingeniería, en la fabricación de bienes de equipo y en el lanzamiento de alimentos y productos cosméticos de gran consumo.

La conclusión: es mejor definir unos pocos hitos intermedios de control y seguimiento para cada proyecto, dividir el trabajo en módulos equilibrados y comunicar de forma clara la importancia de los eventos de control para la dirección de la empresa. El objetivo compensa el esfuerzo: poder prometer plazos y cumplirlos con eficacia.