Seis áreas críticas de trabajo para la promoción de la innovación en la empresa

Es importante hablar de innovación, siempre. Aunque hacen ya varios años que la innovación se ha convertido en un imperativo para cualquier empresa que se digne a contemplar su futuro con seriedad, la situación económica en España la convierte en aún más urgente para nuestras empresas. Es fundamental innovar en todo, y rápido, para ahorrar costes innecesarios sin perder la calidad, lanzar productos que atiendan a nuevas necesidades, mejorar el servicio al cliente para que siga interesado, superar a los competidores en los mercados internacionales y conquistar las redes sociales (si posible, con muchísimos “I like”). Por ello, no podemos parar de hablar de innovación.

Pero, ¿qué más puede decir un consultor sobre la innovación? Al final, no parece que seamos reconocidos como el grupo profesional más innovador (muchos critican que las consultoras todavía siguen con el mismo modelo de negocio de sus orígenes, hace más de 100 años). Aunque este no es el momento para debatir este aspecto de la consultoría, sí podemos aprovecharlo para aportar una otra forma de valor que es típica de los consultores, cuando se enfrentan a un proyecto de cambio en una empresa cliente: la estructura. Porque si una empresa está interesada en aumentar su nivel de innovación (y la dirección no está satisfecha con su visión de la realidad interna), está claro que necesita promover un proyecto de cambio. Un proyecto con objetivos, equipo, plan de trabajo y todo lo demás que hace honor a esta forma de organizar el trabajo. Y aquí sí podemos ayudar, los consultores.

En este sentido, propongo hacer uso de una herramienta fundamental de la consultoría de dirección: la estructuración de un proyecto complicado en áreas de mejora concretas, que pueden ser enfrentadas con más facilidad. Nuestro objetivo de ser más innovadores puede ser alcanzado en un plazo determinado, si ponemos en marcha un proyecto efectivo de cambio en las siguientes áreas de mejora:

  1. Creatividad: No hay forma de evitarlo, no sería innovación, si no fuera una buena idea, lo que normalmente es el resultado de un proceso creativo. Para promover la generación de ideas, es importante establecer un entorno que invite al debate abierto de problemas, soluciones y oportunidades. Para alimentar el proceso, es necesario estudiar el mercado y los diferentes segmentos de clientes, comunicando las conclusiones a toda la empresa. Para motivar al equipo, es fundamental celebrar y premiar las buenas ideas y aportaciones realizadas, no solo en función del éxito comercial final, promoviendo con frecuencia todo un proceso de cambio cultural;
  2. Colaboración: Probablemente no seremos capaces de hacer todo en casa, por lo que es fundamental abrirse al mundo y seguir los pasos del “open innovation” (la innovación en redes abiertas). Trabajar con las universidades, los centros tecnológicos, los proveedores, los clientes y hasta mismo con los competidores es una forma de multiplicar el alcance del proceso, desde la idea hasta la puesta en marcha en el mercado;
  3. Eficacia: Mejorar la eficacia es hacer con más frecuencia lo que realmente sea capaz de cumplir los objetivos definidos. En otras palabras: hacer lo correcto. En este sentido, es importante mejorar el proceso de gestión de la innovación, incluyendo la planificación y evaluación de los proyectos, y el seguimiento de los hitos acordados. Es útil introducir herramientas de análisis de valor, definir un cuadro de mando adecuado y promover pruebas piloto. Hay mucho trabajo técnico por hacer, si queremos aumentar las probabilidades de éxito de las iniciativas innovadoras;
  4. Eficiencia: Normalmente tenemos recursos limitados para promover la innovación, por lo que es conveniente trabajar en la mejora de la eficiencia del propio proceso de innovación. No es fácil, dado que no es un proceso totalmente controlado, repetitivo, con éxito asegurado. El elevado nivel de incertidumbre condiciona la eficiencia, pero no debemos tirar la toalla en este campo. Un mejor aprovechamiento de los recursos escasos puede significar la diferencia, y permitir llevar a cabo precisamente aquel proyecto adicional, que luego será el que aporte más valor a la compañía;
  5. Financiación: Sea como sea nuestra situación económica, existen varias fuentes alternativas y complementarias de financiar el esfuerzo de innovación. Es importante conocerlas, identificar las oportunidades para la empresa y definir un programa para aprovecharlas. En este campo se encuentran las diferentes formas de subsidios y subvenciones, sea en capital, garantías bancarias o deducción de impuestos, los precios de transferencia de tecnología, la adquisición de licencias para el uso de propiedad intelectual, “joint ventures” con socios inversores, la colaboración con parques tecnológicos que cuenten con apoyo público y diversos otros mecanismos;
  6. Explotación: Finalmente, es importante trabajar en la mejora de la explotación de la innovación (y sus efectos) en el mercado, buscando aumentar al máximo su aportación al desarrollo del negocio. En esta área de trabajo se encuentran los esfuerzos de captura del valor aportado por la innovación, la realización de pruebas piloto en el mercado, el proceso de lanzamiento de los nuevos productos y servicios, la búsqueda de sinergias para escalar su impacto, la venta de licencias, etc.

Un análisis profundo de la situación de partida en estas áreas permite definir qué objetivos concretos serían alcanzables en el plazo previsto. El diseño conceptual de las medidas de mejora aprobadas y la elaboración de un plan de trabajo realista completan los elementos básicos del programa, que, una vez acordado, permitirá definir en detalle las actividades necesarias y asignar un equipo responsable.

¿Porqué no funciona la reingeniería de procesos?

Es muy frecuente escuchar comentarios muy negativos sobre la reingeniería de procesos. “La reingeniería no funciona”, afirman los críticos, que ven muchos fallos y consideran que solo sirve como excusa para reducir personal o para vender soluciones informáticas. Además, dado que no es un concepto muy reciente, dirán que no aporta ningún valor en tiempos de web2.0, movilidad y redes sociales.

Pues no estoy de acuerdo con esto. Los procesos de trabajo (algunos de ellos, naturalmente) son una de las principales fuentes de oportunidades para la mejora operativa, y representan factores críticos a la hora de definir un modelo de negocio diferenciado y competitivo. Por ello, mejorarlos siempre es una obligación primera de la dirección. ¿Y qué mejor forma de hacerlo, si no es a través de la “ingeniería” de un nuevo proceso, más eficaz y más eficiente? Parece obvio. En mi opinión, la reingeniería de procesos sigue siendo una forma excelente de promover la mejorar operativa en la empresa, ¡si se hace! Y aquí sí veo donde está el problema real: no en el concepto original, sino en la forma de aplicarlo, ya que normalmente no se lleva a cabo un proyecto riguroso de reingeniería.

En esta línea, os propongo acompañarme en una reflexión muy simple:

  • La propuesta de valor original de la “reingeniería” es replantear completamente el proceso de trabajo. Por algo se denomina “reingeniería”, o sea, diseñar una nueva forma de realizar el trabajo. No obstante,…
  • En la práctica, esto implica eliminar actividades (y hasta algunos procesos completos) que no aportan valor al cliente, redimensionar recursos (normalmente reduciendo o cambiando el perfil del equipo) y redefinir funciones en la organización. Todo esto suena a un programa profundo de cambio, y las barreras no tardarán en surgir…
  • Para tener éxito en ello, es necesario un nivel alto de conocimiento en detalle de los procesos y sus condicionantes (por ejemplo: “inputs”, proveedores, “outputs” y clientes), que normalmente solo se encuentra en el propio equipo de la empresa, en las personas que precisamente encuentran su ocupación en el modelo actual del proceso…
  • Frente al gran impacto del cambio, la inseguridad motiva las personas a frenar el proyecto, y a construir barreras a su realización. El ideal propuesto en el modelo original, de un trabajo en equipo motivado para promover la mejora, se rompe poco a poco…
  • La falta de integración, la complejidad general y el alto coste de desarrollo convierten rápidamente el sistema informático en la excusa perfecta para no seguir adelante con la reingeniería, o al menos para ganar tiempo.

En este contexto, invitar a los proveedores de soluciones tecnológicas, que utilizan la reingeniería de procesos como argumento de venta, a presentar propuestas caras e inviables es el paso siguiente para intentar retrasar el cambio. Si el vendedor es muy insistente (o bien conectado), y consigue vender, siempre se puede implantar la herramienta sin apenas cambiar los procesos, justificando las dificultades con la necesidad de ahorrar, eliminando “workshops” y evitando la gestión adecuada del cambio (que exigirían más horas de dedicación, o apoyo de más consultores). Al final del proceso, se gasta el presupuesto y la nueva tecnología acaba consolidando el proceso original, o con algunos pequeños ajustes.

Es una pena, porque los que hemos vivido un proyecto verdadero de reingeniería de procesos, con un cuestionamiento profundo de la forma de trabajar, de las herramientas utilizadas y del valor aportado al cliente y al negocio, sabemos que la “reingeniería” sí funciona. Es un concepto clave para apoyar en el desarrollo sostenible de la empresa.

Revisando el modelo operativo de la empresa

Los proyectos de cambio organizativo ofrecen un amplio campo de acción para la definición de modelos conceptuales de solución. En el área de operaciones, uno de los conceptos más útiles para enfocar los aspectos organizativos en un proyecto de mejora es el “modelo operativo”. No creo que exista una definición única de qué sea exactamente este concepto, siempre adaptándose a las conveniencias del caso, sin embargo, me parece interesante reflexionar detenidamente sobre su alcance general y utilidad para orientar un proyecto.

En uno de los casos más importantes realizados recientemente, hemos enfocado la mejora del modelo operativo en tres componentes básicos: los procesos de trabajo de la empresa, su estructura organizativa y los indicadores de seguimiento de resultados. Aunque esta combinación nos haya servido perfectamente para construir una solución adecuada, a posteriori debo reconocer que muchos aspectos del proyecto no parecían claramente asignables a uno u otro componente del modelo. El éxito del proyecto me permite afirmar que esta no es una ciencia exacta, y que es posible distribuir todo el trabajo de mejora definido en el alcance del proyecto en estos tres componentes. No obstante, sería mejor ampliar un poco más la visión.

Sin pretender ser completamente exhaustivo, y con base en varias experiencias similares, propongo revisar la definición del concepto “modelo operativo” y ampliar su alcance a seis componentes: los procesos clave de trabajo, la estructura organizativa, el equipo humano, la cultura de trabajo, el soporte tecnológico y la estrategia del negocio.

  • Procesos clave de trabajo: A partir del debate de los principales pasos de cada proceso, sus inputs, agentes, condicionantes y resultados, es posible rediseñar la forma de operar, eliminando tareas innecesarias, agilizando el trabajo y aumentando la eficiencia global. El resultado sirve de base para dimensionar los recursos necesarios, diseñar las herramientas adecuadas de soporte y establecer los parámetros básicos de gestión, con objetivos e indicadores de seguimiento.
  • Estructura organizativa: En este componente se revisa la estructura funcional de la empresa, los mecanismos de toma de decisión y el marco de relaciones entre las diferentes áreas. Un aspecto fundamental a tener en cuenta es la definición de los niveles con responsabilidad de liderar procesos y equipos de trabajo. Para completar el alcance, es importante considerar las unidades organizativas de carácter temporal y periódico, frecuentemente olvidadas en un proyecto organizativo (p. ej. los comités, los equipos internos de proyecto, las comunidades de práctica, etc.).
  • Equipo humano: La dimensión, el nivel de eficiencia y la calificación del personal de la empresa asignado a los procesos clave de trabajo son el objeto de este componente del modelo operativo. Diversos factores deben ser incluidos, como su flexibilidad, la estacionalidad de la carga de trabajo, el modelo de retribución, las perspectivas de carrera y los programas de formación.
  • Cultura de trabajo: La cultura y los valores percibidos son aspectos fundamentales de la empresa, que tienen un impacto muy fuerte en la forma cómo se ejecutan los procesos de trabajo. El modelo operativo será más claro, si se consigue explicitar los factores culturales que inciden sobre los procesos clave y la toma de decisión en los diferentes niveles de la empresa.
  • Soporte tecnológico: Los recursos técnicos y las herramientas informáticas de soporte son el objeto de este componente del modelo, cuya importancia para el crecimiento y desarrollo del negocio no debe ser subestimada. El enfoque de mejora debe centrarse en la revisión del alcance de las herramientas aplicadas, la evaluación de capacidades y la identificación de necesidades adicionales, asegurando los niveles de flexibilidad y eficiencia adecuados.
  • Estrategia del negocio: En el ámbito del modelo operativo, la estrategia define los parámetros y objetivos que orientan la contribución de las operaciones para alcanzar los objetivos de la empresa. El debate del modelo de negocio, con sus condicionantes internos y externos, sirve de base para traducir la estrategia global de la empresa en líneas concretas de trabajo para la mejora del modelo operativo.

Cada uno de estos componentes tiene un impacto importante en el desarrollo de la empresa. Dado que son temas complejos, y no parecen haber soluciones mágicas, me parece importante mantener el foco en los aspectos básicos y prácticos de cada caso. Por ello, el núcleo de un proyecto de mejora del “modelo operativo” normalmente está constituido de sesiones de trabajo (“workshops”) con las personas directamente involucradas en las funciones y procesos de la empresa. Dedicados a debatir y profundizar en la solución más adecuada para cada componente, los miembros del equipo participan activamente en la construcción de un modelo de trabajo que cuente con el compromiso de todos.

Áreas clave de mejora operativa en el proceso de compras

Uno de los campos de mejora operativa más importantes para la empresa se encuentra seguramente en el área de compras, con frecuencia generando mejoras inmediatas en el negocio, no sólo en el coste, sino también en la calidad del producto y en la capacidad de atender al cliente. En momentos de reestructuración generalizada, estos resultados son muy bienvenidos, permitiendo enfrentar con éxito la crisis de la demanda y reforzar el modelo de negocio. Por ello, creo que merece la pena reflexionar un poco sobre el proceso de compras, y la oportunidad de mejora que ofrece en toda su extensión.

Aunque existen diferentes formas de definir el alcance y los límites del proceso de compras en la empresa, es posible definir cuatro grandes grupos de actividades, siempre presentes y muy diferentes entre sí:

  1. Actividades de Información: el estudio del mercado de proveedores, la definición del producto y la especificación de los requerimientos de suministro;
  2. Actividades de Negociación: el acercamiento de las condiciones de suministro ofertadas por el proveedor a las necesidades de la empresa;
  3. Actividades de Pedido: el procesamiento del pedido formal, con los filtros y niveles de aprobación exigidos para su realización; y
  4. Actividades de Seguimiento: la supervisión del proceso de suministro, asegurando la sincronización con la demanda y la satisfacción de las necesidades del cliente.

En mi opinión, un proyecto de mejora de compras debe dedicar atención adecuada a cada uno de estos cuatro grandes bloques de trabajo, que pueden (y, con frecuencia, deben) estar distribuidos en diferentes áreas de responsabilidad en la organización. Hay de todo en este conjunto de actividades, desde tareas que pueden ser mecanizadas, actividades que pueden ser eliminadas y habilidades que pueden ser desarrolladas, hasta nuevos proveedores que pueden ser identificados y seleccionados. En un proyecto de mejora operativa, todas estas áreas de mejora son atractivas, y ofrecen mucho potencial para el aumento de la eficiencia.

Si analizamos en detalle estos cuatro grupos, también podemos reconocer el potencial de aplicación de varios de los modelos conceptuales más interesantes que han sido desarrollados en los últimos años. El cuestionamiento integral de la forma de trabajar, en el momento del arranque del proyecto, es un buen primer paso en este sentido. A continuación, cada uno de los grupos de actividades analizadas introduce tantas oportunidades específicas, que priorizar el esfuerzo se convierte en un reto importante para el equipo de trabajo.

Información: Este es el campo de trabajo, por ejemplo, que más se ha beneficiado de la globalización que hemos vivido en las últimas décadas. Conceptos como el “global sourcing”, para la prospección de nuevos proveedores en cualquier parte del mundo, coordinada entre todas las áreas de compra de una empresa internacional, o la “ingeniería simultánea”, para la mejora de la eficiencia en el diseño de nuevos productos, y la mejora de la relación coste-valor aportado al cliente, son algunas de las claves de la mejora de resultados en esta fase del proceso. La mejora es más limitada, si no se puede tocar el producto, o buscar nuevos proveedores más eficientes. Este también es un campo de mejora típicamente multidisciplinar, esté donde esté la responsabilidad sobre esta parte del proceso global de compras.

Negociación: Aquí está el paso del proceso más claramente asociado a las habilidades del “comprador”, por lo que siempre se encuentra en el ámbito de responsabilidad de la función de compras. El nivel de conocimiento de las diferentes categorías de productos comprados y de sus dinámicas específicas de mercado, que es un condicionante para establecer límites realistas de negociación, es uno de los factores de éxito de esta fase, que normalmente justifican la inversión en talento y la dedicación de profesionales con mucha experiencia y habilidad.

Pedido: Este es el paso del proceso que más se beneficia de sistemas integrados de información, dado que comprende la gestión del flujo de información, desde la detección de la necesidad hasta la recepción del pedido. La automatización de tareas repetitivas, la mejora de la comunicación y la simplificación y agilización de la toma de decisión son algunos de los cambios esperados en un proyecto de mejora del proceso de pedido. Ya que traspasa las fronteras de las diferentes funciones, este es un grupo de actividades claramente transversal, con la responsabilidad distribuida en la organización. Por este motivo, esta parte del proceso no tiene necesariamente que estar bajo la responsabilidad de la función de compras.

Seguimiento: Finalmente, esta parte del proceso normalmente está mejor ubicada bajo la responsabilidad del área funcional que tiene más interés por el producto, componente o material comprado. Es la parte del proceso más claramente definida, con frecuencia siendo objeto de un plan de entregas, con hitos concretos de seguimiento y fechas previstas con más o menos precisión. También puede ser soportado por sistemas de información, no solo para la automatización de tareas, sino también para la generación de avisos y la realización de nueva planificación en casos de retrasos y modificaciones.

Visto desde esta perspectiva, no debe ser muy difícil reconocer la importancia de considerar el proceso de compras en toda su extensión, dentro de un esfuerzo de mejora operativa. Hay mucho en juego, y todas las áreas de la empresa tienen su cuota de participación en el resultado final.