Los tres pasos básicos para orientar la reducción de costes operativos

En los últimos años, desde que la crisis ha empezado a reconfigurar definitivamente el sector industrial en España, hemos estado inmersos en un proceso continuo de reducción de costes. En un esfuerzo que alcanza todos los ámbitos de nuestra vida, desde la escuela hasta los órganos públicos, pasando por los hospitales, nunca se había hablado tanto de reducción de costes. Como la mejora de la eficiencia (otra forma de decir las cosas) siempre ha sido un tema en mi trabajo como consultor de operaciones, aprovecho estas líneas para reflexionar un poco sobre este proceso continuo de “corte”, centrando el esfuerzo y los recursos disponibles.

En este sentido, para simplificar un poco el proceso, a la hora de emprender un proyecto de reducción de costes operativos, recomiendo considerar tres pasos muy concretos: dejar de hacer cosas, pasar problemas a otros y centrar la mejora de la eficiencia en lo que debe “quedar en casa”.

  1. Dejar de hacer es el primer paso. No hay forma más efectiva de reducir costes que eliminar un proceso. Puede parecer primitivo, pero es fundamental revisar el alcance de todo lo que se hace en la empresa para identificar actividades innecesarias y redundantes, y aquellos productos y servicios que no aportan valor al negocio. Ya que estamos en ello, también podemos aprovechar para revisar la lista de clientes y proveedores, eliminando aquellos que no contribuyen de forma relevante. Este ejercicio, cuando realizado con rigor y basado en un análisis serio del coste y la rentabilidad de los procesos realizados, tiene un impacto muy importante en la estructura de costes de la empresa, y su efecto es inmediato;
  2. Transferir todo lo que se pueda a otros es el segundo paso. Esta es la segunda mejor forma de reducir costes, si se encuentra alguien que promete realizarlo a un precio inferior al coste interno total. Es una de las bases del concepto BPO (“Business Process Outsourcing”), por el cual se transfieren procesos de trabajo completos a proveedores más eficientes (en teoría). En el ámbito de las compras, este campo de trabajo incluye la búsqueda de proveedores alternativos y la renegociación de precios y condiciones de suministro, presionando a que los proveedores reduzcan sus propios costes, si desean recuperar el margen. El resultado de este segundo paso es también muy rápido, aunque luego el proveedor tendrá que conseguir ser más eficiente, si quiere ser sostenible;
  3. El tercer paso es realmente mejorar la eficiencia de lo que se queda en la empresa. Para ello, dedicar todo el capital intelectual que esté a la disposición del proyecto. Desde la reingeniería de procesos, pasando por la mecanización de tareas, hasta la integración para conseguir sinergias de escala, existe un amplio abanico de soluciones conceptuales a la disposición del equipo de trabajo que reciba el encargo de mejorar la eficiencia operativa. Es también aquí donde los consultores externos pueden aportar mucho valor, traduciendo experiencias anteriores y conocimientos técnicos específicos en propuestas de soluciones adecuadas a cada entorno. Por lo menos, en teoría. Aunque el resultado en este paso no sea normalmente tan rápido como en los casos anteriores, la nueva base de costes que se consiga puede ser duradera.

El objetivo de esta reflexión es promover la búsqueda de la eficiencia en el propio proyecto de mejora, centrando esfuerzos en lo que realmente sea crítico. En estos momentos parece fundamental aprovechar bien el esfuerzo invertido, y priorizar las iniciativas de mejora. El resultado final debe contribuir para la sostenibilidad del negocio, no solo solucionar un problema de corto plazo.

El Outsourcing en el camino hacia la excelencia operativa

Una de las propuestas de cambio organizativo más importantes de los últimos años, la transferencia completa de procesos internos a otras empresas sigue ganando relevancia y despertando interés. El “outsourcing” (nombre en inglés, por el que conocemos el concepto) promete grandes ventajas a los que deciden emprender el proceso. Con especial frecuencia, se justifica por una reducción de costes o la posibilidad de concentración en lo que la empresa sabe hacer mejor. En algunos casos, se justifica por la búsqueda de un socio que sepa hacerlo mejor.

En una visión más amplia, el concepto no es nuevo. Desde la revolución industrial, o antes, las empresas acuden a otras para asumir parte del trabajo en la larga cadena de valor desde la materia prima hasta la entrega al cliente. Lo que sigue siendo innovador hoy es la amplitud y variedad de procesos considerados, muchos de los cuales anteriormente eran vistos como claramente internos y críticos.

La transferencia del proceso comercial a un distribuidor regional o el empleo de transportistas autónomos para el envío a clientes son ejemplos de casos tradicionalmente aceptados de outsourcing. No obstante, la transferencia del área de informática, de administración, del almacén propio, de procesos productivos y fábricas completas, del diseño de nuevos productos y hasta del departamento de recursos humanos parecen casos menos obvios.

Es precisamente en estas y algunas otras áreas que se pueden esperar grandes beneficios del modelo. Y también algunos riesgos. La tecnología de información y el empleo de Internet (como plataforma estándar de comunicación) han roto hace ya algún tiempo las fronteras tradicionales de la empresa, permitiendo trabajar con eficiencia en una red de empresas. Las grandes multinacionales son un claro ejemplo para este fenómeno, y lo dejan claro cuando, lógicamente, centralizan algunas funciones y crean centros de servicio compartido (shared services centers).

En este entorno, unidades de negocio y empresas casi totalmente independientes observan como varias funciones internas se transfieren a oficinas centrales distantes. Si no se discuten las economías en estos casos, ¿por qué sería diferente cuando es realizado por otra empresa, fuera del grupo? Las dudas que surgen no parecen ser económicas o técnicas, sino probablemente culturales. La falta de confianza en aquello sobre el cual no se ejerce un control directo.

Si es así, el negocio del outsourcing seguirá creciendo a medida que las empresas van aprendiendo a “trabajar en equipo”. La posibilidad de que cada parte del proceso sea realizada de forma rentable por la empresa más capaz es muy atractiva y promete grandes beneficios para todos. Pasar de la promesa a la realidad, como suele pasar en estos casos, parece ser una vez más el gran reto