Creando un programa de transformación para orientar el esfuerzo

Un proyecto de mejora operativa de amplio alcance, cubriendo diversas áreas funcionales para conseguir resultados ambiciosos, normalmente implica la realización de una serie de proyectos complementarios, de forma prácticamente simultánea. Para evitar el caos, y poder avanzar de forma coherente en todos los frentes, me parece fundamental disponer de mecanismos eficientes de gestión para el conjunto de proyectos definidos. Uno de ellos es el nombre que se da al esfuerzo.

Llamar “programa de transformación” a un conjunto más complejo de proyectos, con varias líneas de trabajo simultáneas que contribuyen a un mismo objetivo, me parece una forma excelente de comunicar su impacto a toda la organización. Además de incluir todos los proyectos previstos en el proceso de cambio y establecer una dirección unificada, el hecho de reunir todo el esfuerzo en un único “paquete” permite construir un marco general de referencia que sea mucho más interesante y completo.

Combinando el término “programa”, una forma ya reconocida de nombrar un conjunto de proyectos, con el concepto de “transformación”, que sirve de metáfora para la naturaleza y el impacto del cambio esperado, creamos una unidad organizativa temporal sólida para la gestión y seguimiento de las tareas definidas en cada proyecto específico. He visto casos en que se llega a crear un puesto de dirección, con acceso directo al comité ejecutivo de la empresa, para posicionar el líder del proyecto en un nivel adecuado en la estructura, con un alto grado de autonomía, responsabilidad y visibilidad.

En este sentido, para conseguir los efectos deseados, mi recomendación es construir un programa de transformación que incluya los siguientes componentes:

  1. Un marco conceptual que unifique y justifique todas las iniciativas de mejora;
  2. Un mapa de proyectos, con la definición y objetivos de cada área de trabajo;
  3. Un plan de actividades integrado, con tareas e hitos de seguimiento y control;
  4. Un cuadro de mando unificado, con objetivos e indicadores de resultados; u
  5. Una estructura organizativa clara, con el equipo previsto y la responsabilidad asignada

Finalmente, para promover el programa de transformación en los canales internos de comunicación (y, a veces, en el propio mercado), es siempre útil complementar con un nombre atractivo, que le confiera la identidad deseada y sirva de inspiración al equipo. Dado que la comunicación es uno de los factores de éxito de cualquier iniciativa de mejora, usar un nombre adecuado puede hacer mucha diferencia.

Revisando el modelo operativo de la empresa

Los proyectos de cambio organizativo ofrecen un amplio campo de acción para la definición de modelos conceptuales de solución. En el área de operaciones, uno de los conceptos más útiles para enfocar los aspectos organizativos en un proyecto de mejora es el “modelo operativo”. No creo que exista una definición única de qué sea exactamente este concepto, siempre adaptándose a las conveniencias del caso, sin embargo, me parece interesante reflexionar detenidamente sobre su alcance general y utilidad para orientar un proyecto.

En uno de los casos más importantes realizados recientemente, hemos enfocado la mejora del modelo operativo en tres componentes básicos: los procesos de trabajo de la empresa, su estructura organizativa y los indicadores de seguimiento de resultados. Aunque esta combinación nos haya servido perfectamente para construir una solución adecuada, a posteriori debo reconocer que muchos aspectos del proyecto no parecían claramente asignables a uno u otro componente del modelo. El éxito del proyecto me permite afirmar que esta no es una ciencia exacta, y que es posible distribuir todo el trabajo de mejora definido en el alcance del proyecto en estos tres componentes. No obstante, sería mejor ampliar un poco más la visión.

Sin pretender ser completamente exhaustivo, y con base en varias experiencias similares, propongo revisar la definición del concepto “modelo operativo” y ampliar su alcance a seis componentes: los procesos clave de trabajo, la estructura organizativa, el equipo humano, la cultura de trabajo, el soporte tecnológico y la estrategia del negocio.

  • Procesos clave de trabajo: A partir del debate de los principales pasos de cada proceso, sus inputs, agentes, condicionantes y resultados, es posible rediseñar la forma de operar, eliminando tareas innecesarias, agilizando el trabajo y aumentando la eficiencia global. El resultado sirve de base para dimensionar los recursos necesarios, diseñar las herramientas adecuadas de soporte y establecer los parámetros básicos de gestión, con objetivos e indicadores de seguimiento.
  • Estructura organizativa: En este componente se revisa la estructura funcional de la empresa, los mecanismos de toma de decisión y el marco de relaciones entre las diferentes áreas. Un aspecto fundamental a tener en cuenta es la definición de los niveles con responsabilidad de liderar procesos y equipos de trabajo. Para completar el alcance, es importante considerar las unidades organizativas de carácter temporal y periódico, frecuentemente olvidadas en un proyecto organizativo (p. ej. los comités, los equipos internos de proyecto, las comunidades de práctica, etc.).
  • Equipo humano: La dimensión, el nivel de eficiencia y la calificación del personal de la empresa asignado a los procesos clave de trabajo son el objeto de este componente del modelo operativo. Diversos factores deben ser incluidos, como su flexibilidad, la estacionalidad de la carga de trabajo, el modelo de retribución, las perspectivas de carrera y los programas de formación.
  • Cultura de trabajo: La cultura y los valores percibidos son aspectos fundamentales de la empresa, que tienen un impacto muy fuerte en la forma cómo se ejecutan los procesos de trabajo. El modelo operativo será más claro, si se consigue explicitar los factores culturales que inciden sobre los procesos clave y la toma de decisión en los diferentes niveles de la empresa.
  • Soporte tecnológico: Los recursos técnicos y las herramientas informáticas de soporte son el objeto de este componente del modelo, cuya importancia para el crecimiento y desarrollo del negocio no debe ser subestimada. El enfoque de mejora debe centrarse en la revisión del alcance de las herramientas aplicadas, la evaluación de capacidades y la identificación de necesidades adicionales, asegurando los niveles de flexibilidad y eficiencia adecuados.
  • Estrategia del negocio: En el ámbito del modelo operativo, la estrategia define los parámetros y objetivos que orientan la contribución de las operaciones para alcanzar los objetivos de la empresa. El debate del modelo de negocio, con sus condicionantes internos y externos, sirve de base para traducir la estrategia global de la empresa en líneas concretas de trabajo para la mejora del modelo operativo.

Cada uno de estos componentes tiene un impacto importante en el desarrollo de la empresa. Dado que son temas complejos, y no parecen haber soluciones mágicas, me parece importante mantener el foco en los aspectos básicos y prácticos de cada caso. Por ello, el núcleo de un proyecto de mejora del “modelo operativo” normalmente está constituido de sesiones de trabajo (“workshops”) con las personas directamente involucradas en las funciones y procesos de la empresa. Dedicados a debatir y profundizar en la solución más adecuada para cada componente, los miembros del equipo participan activamente en la construcción de un modelo de trabajo que cuente con el compromiso de todos.

Áreas clave de mejora operativa en el proceso de compras

Uno de los campos de mejora operativa más importantes para la empresa se encuentra seguramente en el área de compras, con frecuencia generando mejoras inmediatas en el negocio, no sólo en el coste, sino también en la calidad del producto y en la capacidad de atender al cliente. En momentos de reestructuración generalizada, estos resultados son muy bienvenidos, permitiendo enfrentar con éxito la crisis de la demanda y reforzar el modelo de negocio. Por ello, creo que merece la pena reflexionar un poco sobre el proceso de compras, y la oportunidad de mejora que ofrece en toda su extensión.

Aunque existen diferentes formas de definir el alcance y los límites del proceso de compras en la empresa, es posible definir cuatro grandes grupos de actividades, siempre presentes y muy diferentes entre sí:

  1. Actividades de Información: el estudio del mercado de proveedores, la definición del producto y la especificación de los requerimientos de suministro;
  2. Actividades de Negociación: el acercamiento de las condiciones de suministro ofertadas por el proveedor a las necesidades de la empresa;
  3. Actividades de Pedido: el procesamiento del pedido formal, con los filtros y niveles de aprobación exigidos para su realización; y
  4. Actividades de Seguimiento: la supervisión del proceso de suministro, asegurando la sincronización con la demanda y la satisfacción de las necesidades del cliente.

En mi opinión, un proyecto de mejora de compras debe dedicar atención adecuada a cada uno de estos cuatro grandes bloques de trabajo, que pueden (y, con frecuencia, deben) estar distribuidos en diferentes áreas de responsabilidad en la organización. Hay de todo en este conjunto de actividades, desde tareas que pueden ser mecanizadas, actividades que pueden ser eliminadas y habilidades que pueden ser desarrolladas, hasta nuevos proveedores que pueden ser identificados y seleccionados. En un proyecto de mejora operativa, todas estas áreas de mejora son atractivas, y ofrecen mucho potencial para el aumento de la eficiencia.

Si analizamos en detalle estos cuatro grupos, también podemos reconocer el potencial de aplicación de varios de los modelos conceptuales más interesantes que han sido desarrollados en los últimos años. El cuestionamiento integral de la forma de trabajar, en el momento del arranque del proyecto, es un buen primer paso en este sentido. A continuación, cada uno de los grupos de actividades analizadas introduce tantas oportunidades específicas, que priorizar el esfuerzo se convierte en un reto importante para el equipo de trabajo.

Información: Este es el campo de trabajo, por ejemplo, que más se ha beneficiado de la globalización que hemos vivido en las últimas décadas. Conceptos como el “global sourcing”, para la prospección de nuevos proveedores en cualquier parte del mundo, coordinada entre todas las áreas de compra de una empresa internacional, o la “ingeniería simultánea”, para la mejora de la eficiencia en el diseño de nuevos productos, y la mejora de la relación coste-valor aportado al cliente, son algunas de las claves de la mejora de resultados en esta fase del proceso. La mejora es más limitada, si no se puede tocar el producto, o buscar nuevos proveedores más eficientes. Este también es un campo de mejora típicamente multidisciplinar, esté donde esté la responsabilidad sobre esta parte del proceso global de compras.

Negociación: Aquí está el paso del proceso más claramente asociado a las habilidades del “comprador”, por lo que siempre se encuentra en el ámbito de responsabilidad de la función de compras. El nivel de conocimiento de las diferentes categorías de productos comprados y de sus dinámicas específicas de mercado, que es un condicionante para establecer límites realistas de negociación, es uno de los factores de éxito de esta fase, que normalmente justifican la inversión en talento y la dedicación de profesionales con mucha experiencia y habilidad.

Pedido: Este es el paso del proceso que más se beneficia de sistemas integrados de información, dado que comprende la gestión del flujo de información, desde la detección de la necesidad hasta la recepción del pedido. La automatización de tareas repetitivas, la mejora de la comunicación y la simplificación y agilización de la toma de decisión son algunos de los cambios esperados en un proyecto de mejora del proceso de pedido. Ya que traspasa las fronteras de las diferentes funciones, este es un grupo de actividades claramente transversal, con la responsabilidad distribuida en la organización. Por este motivo, esta parte del proceso no tiene necesariamente que estar bajo la responsabilidad de la función de compras.

Seguimiento: Finalmente, esta parte del proceso normalmente está mejor ubicada bajo la responsabilidad del área funcional que tiene más interés por el producto, componente o material comprado. Es la parte del proceso más claramente definida, con frecuencia siendo objeto de un plan de entregas, con hitos concretos de seguimiento y fechas previstas con más o menos precisión. También puede ser soportado por sistemas de información, no solo para la automatización de tareas, sino también para la generación de avisos y la realización de nueva planificación en casos de retrasos y modificaciones.

Visto desde esta perspectiva, no debe ser muy difícil reconocer la importancia de considerar el proceso de compras en toda su extensión, dentro de un esfuerzo de mejora operativa. Hay mucho en juego, y todas las áreas de la empresa tienen su cuota de participación en el resultado final.

La promesa de innovación en la organización: las empresas en red

En los últimos tiempos se ha escrito mucho sobre la “organización en red” como un avance natural de la estructura organizativa, respondiendo al desarrollo tecnológico. Poco a poco, con la consolidación de las nuevas formas de trabajar en escala global, ya se pueden analizar experiencias reales. Basándose en la investigación de empresas relativamente pequeñas en dimensión que han tenido gran éxito y crecimiento en un ámbito global, se observa la fuerza de las redes integradas de alcance internacional.

La principal ventaja de estas nuevas organizaciones es la independencia entre las diferentes “células” que las componen, constituyendo una red mucho más propensa a la innovación y mucho más flexible a reaccionar y adaptarse a los clientes locales. Las oficinas centrales actúan mucho más como coordinadoras que como órganos de control y mando. La cohesión dentro del grupo se asegura vía:

  • Una plataforma tecnológica común
  • Objetivos estratégicos asumidos por todos
  • Cultura, valores y actitudes comunes

No obstante, encontrar la forma adecuada de organizarse no parece ser fácil, y varias empresas analizadas pasaron por diversas reorganizaciones hasta equilibrar los niveles de autonomía y coordinación. El factor de éxito aquí ha sido la flexibilidad para cambiar rápido y adaptarse a las nuevas situaciones.

La discusión nos debe motivar a una reflexión sobre la forma “ideal” de organización, especialmente para potenciar la pequeña y mediana empresa innovadora y dinámica. La organización en red, en muchos aspectos similar a un grupo de empresas independientes unidas por una alianza, parece una alternativa excelente para fomentar el desarrollo integral de las capacidades del conjunto en el mercado globalizado. Sin embargo, ciertamente no lo será para todo tipo de empresas. Es fácil observar la dificultad que tienen las grandes corporaciones para seguir el camino inverso, fragmentarse en empresas “independientes” y conservar algo de su identidad de grupo.

En cualquier caso, es bueno cuestionar la forma de organizarse y tener bien claro de que la estructura es una herramienta más en la búsqueda de la competitividad de la empresa. Al final, en cada caso deberán prevalecer el sentido común y la flexibilidad para adaptarse a los entornos cambiantes.