El difícil camino hacia la excelencia en el servicio

Es impresionante la frecuencia con la que se habla sobre la mejora del nivel de servicio al cliente y el poco que realmente se hace en este sentido. Aprovechando el calor y la expectativa del verano, parece interesante reflexionar una vez más sobre el tema, ya que muchos habrán experimentado personalmente el servicio de las empresas turísticas.

Recordando un excelente artículo publicado en la “Harvard Business Review” sobre el componente subjetivo del servicio, son básicamente cinco los principios a seguir para orientar el cliente a tener una percepción positiva:

• Asegurar que el final del evento es bueno

• Concentrar las malas experiencias en el inicio

• Dividir las partes buenas y concentrar las malas

• Involucrar al cliente en la definición del servicio

• Dedicar atención a los rituales.

No obstante, aunque la percepción subjetiva sea clave, no debemos olvidar de asegurar también que el componente objetivo del servicio sea excelente. En otras palabras: el servicio debe funcionar a la perfección. Y conseguir esto no parece ser trivial.

Aquí volvemos a las vacaciones: ¿Cómo asegurar que las reservas funcionen y que el “overbooking” sea resuelto inmediatamente, que los retrasos no dejen al cliente sólo y abandonado en el aeropuerto o esperando en colas interminables, que el servicio del hotel sea adecuado, que no falten los platos del menú, que los traslados sean puntuales y tantas cosas más, simplemente que cada empresa cumpla su promesa?

Pues parece que “hacer bien hecho” no es fácil. Conseguir un nivel de excelencia operativa (y en mi opinión, de esto se trata) es el resultado de mucho esfuerzo, día tras día, con mucha atención al detalle. Sólo con mucho esfuerzo y dedicación se consigue vencer las dificultades impuestas por la complejidad real de la mayoría de los procesos de negocio. En juego: la verdadera satisfacción del cliente y su deseo de volver el año que viene.

Buzzwords y su importancia para el consultor

Este es un tema de gran importancia para cualquier consultor, aunque frecuentemente sea motivo de crítica a nuestro trabajo. No hay como escapar. De una forma u otra, los “buzzwords” nos acompañan: aquellos conceptos plasmados por los gurús en una sigla o nombre especial, normalmente en inglés. Desde hace años, parece que cualquier idea importante debe recibir un nombre específico y ser presentada en un libro, a través de sus casos de éxito. Es toda una industria, en la que participan escuelas de negocio, empresas y profesionales, en búsqueda de posicionar ideas y “marcas” en el mercado.

A primera vista parecen poco relevantes y fácilmente criticables. ¿A quién no le gusta decir hoy en día que la reingeniería no funciona? O afirmar con seguridad que el TQM (Total Quality Management) ya no es relevante? Son tantos nombres: learning organisation, knowledge management, six sigma, JIT, theory of constraints, kaizen, balanced scorecard… Parece imposible conocer todo lo que existe, especialmente con tantos canales que pueden ser usados para su lanzamiento: conferencias, libros, “white papers” y todo lo que se puede encontrar en la web 2.0.

Porqué son tan atractivos para el mundo de los servicios profesionales? Aunque todos criticamos estos conceptos, seguimos utilizándolos. Seguimos comprando los libros y participando en las conferencias. Seguimos abiertos a las ideas que parecen prometer soluciones fáciles. Seguimos aceptando su presencia entre nosotros. Para promover una reflexión, puedo pensar, como mínimo, en dos factores clave que garantizan la continuidad de su éxito: son simples y tangibles.

Simples – Son un excelente instrumento de comunicación de un conjunto de ideas. No es fácil explicar todo aquello que está por detrás de la definición de un concepto de mejora cada vez que surge una oportunidad. El libro, la conferencia y los artículos en la prensa sirven precisamente para ello. Parece que cuando un concepto alcanza notoriedad, basta con mencionar su nombre para que el público objetivo comprenda lo que uno está diciendo (en teoría).

Tangibles – Muchos de los trabajos de mejora y cambio parecen intangibles para un cliente pragmático, acostumbrado con aquello que puede tocar y visualizar. Por otro lado, un concepto famoso parece ser más tangible, un producto concreto. Es más fácil vender “una reingeniería del proceso” que unas sesiones de trabajo de discusión y revisión de la forma en que se realiza la secuencia lógica de actividades actualmente necesarias para cumplir la función concreta que la empresa busca mejorar.

Si esto es cierto, estos conceptos sí tienen su utilidad. Aportan un “valor” (otro concepto útil, aunque no siempre claro) a la industria de servicios profesionales. Y para sus clientes, que, como mínimo, pueden utilizar referencias externas para evaluar una propuesta o un servicio realizado.

En esta línea, surge una dificultad: Si realmente necesitamos de ellos para definir nuestro trabajo, deberíamos conocerlos bien. No sólo el profesional, sino también el cliente, para saber qué está comprando detrás de las tres letras. Esto es complejo, ya que la interpretación de los conceptos y su aplicación en los diferentes casos no es siempre directa o fácil. Además, diferentes prácticas desarrollan su propia forma, con frecuencia igualmente válida, de comprender la idea.

Un ejemplo: Los que ya han intentado comprender en su totalidad el “lean manufacturing” a partir de la lectura del libro que lanzó el concepto, “The machine that changed the world”, resultado del estudio comparativo del MIT sobre la industria de automoción entre Japón, EEUU y Europa, comprenderán lo que digo. No es fácil conocer el alcance exacto del concepto, o sus fronteras y su relación con el kaizen, el Just-In-Time, el TQM y muchos otros conceptos más.

¿Cuántos de estos libros originales hemos leído y comprendido lo que querían decir? No hay respuesta para ello, ya que cada uno interpreta de forma diferente lo que ha leído. Además, ¿cómo saber si el autor ha sido capaz de describir en palabras su visión real?

No sé contestar, pero sigo convencido de que necesitamos de los modelos conceptuales para comunicar el contenido de nuestro trabajo y ofrecer algo tangible a los clientes. Si no es fácil comprenderlos y no existe un “instituto de normas y estándares de certificación de conceptos” (o no reconocemos a los que intentan asumir este rol), estamos condenados a una interpretación flexible de las cosas. Así, la próxima vez en que escuchar alguien decir que la “reingeniería” no funciona, le restaré importancia al comentario. ¿Cómo saber al cierto si realmente sabe lo que está diciendo?

Creando un programa de transformación para orientar el esfuerzo

Un proyecto de mejora operativa de amplio alcance, cubriendo diversas áreas funcionales para conseguir resultados ambiciosos, normalmente implica la realización de una serie de proyectos complementarios, de forma prácticamente simultánea. Para evitar el caos, y poder avanzar de forma coherente en todos los frentes, me parece fundamental disponer de mecanismos eficientes de gestión para el conjunto de proyectos definidos. Uno de ellos es el nombre que se da al esfuerzo.

Llamar “programa de transformación” a un conjunto más complejo de proyectos, con varias líneas de trabajo simultáneas que contribuyen a un mismo objetivo, me parece una forma excelente de comunicar su impacto a toda la organización. Además de incluir todos los proyectos previstos en el proceso de cambio y establecer una dirección unificada, el hecho de reunir todo el esfuerzo en un único “paquete” permite construir un marco general de referencia que sea mucho más interesante y completo.

Combinando el término “programa”, una forma ya reconocida de nombrar un conjunto de proyectos, con el concepto de “transformación”, que sirve de metáfora para la naturaleza y el impacto del cambio esperado, creamos una unidad organizativa temporal sólida para la gestión y seguimiento de las tareas definidas en cada proyecto específico. He visto casos en que se llega a crear un puesto de dirección, con acceso directo al comité ejecutivo de la empresa, para posicionar el líder del proyecto en un nivel adecuado en la estructura, con un alto grado de autonomía, responsabilidad y visibilidad.

En este sentido, para conseguir los efectos deseados, mi recomendación es construir un programa de transformación que incluya los siguientes componentes:

  1. Un marco conceptual que unifique y justifique todas las iniciativas de mejora;
  2. Un mapa de proyectos, con la definición y objetivos de cada área de trabajo;
  3. Un plan de actividades integrado, con tareas e hitos de seguimiento y control;
  4. Un cuadro de mando unificado, con objetivos e indicadores de resultados; u
  5. Una estructura organizativa clara, con el equipo previsto y la responsabilidad asignada

Finalmente, para promover el programa de transformación en los canales internos de comunicación (y, a veces, en el propio mercado), es siempre útil complementar con un nombre atractivo, que le confiera la identidad deseada y sirva de inspiración al equipo. Dado que la comunicación es uno de los factores de éxito de cualquier iniciativa de mejora, usar un nombre adecuado puede hacer mucha diferencia.

El Outsourcing en el camino hacia la excelencia operativa

Una de las propuestas de cambio organizativo más importantes de los últimos años, la transferencia completa de procesos internos a otras empresas sigue ganando relevancia y despertando interés. El “outsourcing” (nombre en inglés, por el que conocemos el concepto) promete grandes ventajas a los que deciden emprender el proceso. Con especial frecuencia, se justifica por una reducción de costes o la posibilidad de concentración en lo que la empresa sabe hacer mejor. En algunos casos, se justifica por la búsqueda de un socio que sepa hacerlo mejor.

En una visión más amplia, el concepto no es nuevo. Desde la revolución industrial, o antes, las empresas acuden a otras para asumir parte del trabajo en la larga cadena de valor desde la materia prima hasta la entrega al cliente. Lo que sigue siendo innovador hoy es la amplitud y variedad de procesos considerados, muchos de los cuales anteriormente eran vistos como claramente internos y críticos.

La transferencia del proceso comercial a un distribuidor regional o el empleo de transportistas autónomos para el envío a clientes son ejemplos de casos tradicionalmente aceptados de outsourcing. No obstante, la transferencia del área de informática, de administración, del almacén propio, de procesos productivos y fábricas completas, del diseño de nuevos productos y hasta del departamento de recursos humanos parecen casos menos obvios.

Es precisamente en estas y algunas otras áreas que se pueden esperar grandes beneficios del modelo. Y también algunos riesgos. La tecnología de información y el empleo de Internet (como plataforma estándar de comunicación) han roto hace ya algún tiempo las fronteras tradicionales de la empresa, permitiendo trabajar con eficiencia en una red de empresas. Las grandes multinacionales son un claro ejemplo para este fenómeno, y lo dejan claro cuando, lógicamente, centralizan algunas funciones y crean centros de servicio compartido (shared services centers).

En este entorno, unidades de negocio y empresas casi totalmente independientes observan como varias funciones internas se transfieren a oficinas centrales distantes. Si no se discuten las economías en estos casos, ¿por qué sería diferente cuando es realizado por otra empresa, fuera del grupo? Las dudas que surgen no parecen ser económicas o técnicas, sino probablemente culturales. La falta de confianza en aquello sobre el cual no se ejerce un control directo.

Si es así, el negocio del outsourcing seguirá creciendo a medida que las empresas van aprendiendo a “trabajar en equipo”. La posibilidad de que cada parte del proceso sea realizada de forma rentable por la empresa más capaz es muy atractiva y promete grandes beneficios para todos. Pasar de la promesa a la realidad, como suele pasar en estos casos, parece ser una vez más el gran reto

Una plataforma muy eficaz de colaboración e integración

Actualmente, la necesidad cada día más crítica de promover la integración de las empresas en la cadena de valor nos invita a recordar un concepto que, hace unos años, ha sido objeto de mucha atención en el mundo de la gran distribución y de los productos de gran consumo (Fast Moving Consumer Goods – FMCG): Efficient Consumer Response – ECR.

Promovido en Europa por el Comité ECR Europe, reuniendo algunas de las más emblemáticas empresas del sector, tanto fabricantes como la gran distribución, este concepto busca establecer una base sólida y eficaz para la colaboración en la cadena de valor. El éxito promete no sólo grandes ahorros, sino también la mejora del proceso comercial, del servicio al consumidor final y el aumento de los ingresos de todos.

Al esfuerzo se juntan varias otras empresas que soportan al sector, en especial los proveedores de los fabricantes (materia prima, envase, etc.), totalmente integrados en los programas de optimización logística. También participan los proveedores de servicios, desde logística, consultoría e investigación de mercado, hasta sistemas informáticos, ya que el procesamiento y el flujo de información son clave para la colaboración.

En dos grande temas: cadena de suministro y optimización de la demanda, diferentes áreas de trabajo específicas prometen resultados muy positivos. Esto en un sector marcado por el conflicto en las negociaciones de precios y condiciones de servicio, donde parece difícil crear una base de colaboración. Precisamente aquí parece residir un secreto del éxito: trabajar en conjunto permite establecer un nuevo marco de relaciones, fuera del típico comprador-vendedor.

Un ejemplo es la colaboración en los procesos de previsión de ventas y planificación de la producción y del suministro, uno de los temas más importantes y que define un factor clave de éxito para el ECR. El concepto, conocido como CPFR (Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment), ofrece nuevas oportunidades de reducción de costes. A través del intercambio de información de previsiones y consumo real en fábricas y tiendas, es posible mejorar la sincronización de la producción y del suministro. Los resultados esperados son la reducción de las roturas de stock, del capital invertido en inventario y de las pérdidas por obsolescencia.

El bajo coste de comunicación y la reducida infraestructura informática requerida para colaborar a través de Internet hacen el concepto muy atractivo a proveedores de servicios de tecnología y sistemas de información (y plataformas de “e-business”). Si son capaces de introducirse entre los socios de la cadena, ofreciendo una interface eficaz, su valor aportado será claramente superior al percibido hoy.

En cualquier caso, no se debe olvidar que el ECR representa un cambio organizativo importante. Es un proyecto que involucra personas de empresas y culturas diferentes, acostumbrados a trabajar de forma distinta. Es un reto importante, que justifica el gran esfuerzo de divulgación que el concepto ha recibido desde su lanzamiento, en Ginebra, en 1996

Lean Manufacturing, un modelo siempre actual

En un momento en el que buscamos ideas sobre cómo enfrentar la crisis económica y aprovechar las oportunidades que muchos dicen existir en el mercado, una revisión del modelo conceptual propuesto por el lean manufacturing en los años 90 parece muy adecuado.

A partir de la publicación del libro “The machine that changed the World” (Womack, Jones y Roos, 1990), que resumía las conclusiones del estudio del MIT sobre los factores de éxito de los fabricantes japoneses de coches en los años 80 en EEUU, el lean manufacturing se ha consolidado como el principal modelo de mejora de las operaciones industriales. Será por algo, ya que el “mercado” de los modelos conceptuales es muy competitivo.

Existen varias formas de interpretar el modelo, dado que el libro no especifica claramente una única fórmula de éxito. En su día, no había la necesidad de resumir todo con pocos “bullet points” y presentar una clara hoja de ruta en el libro. Por ello, diversos autores han presentado su interpretación personal del modelo que ha ido conquistando el entorno industrial.

Aunque normalmente se le atribuye a Toyota, que apostó fuerte en los puntos de mejora propuestos por el modelo a la hora de definir su modelo de gestión, el concepto es más general e integra elementos de mejora aplicados por otras empresas y desarrolladas con base en varias fuentes (entre ellas el trabajo de Deming en Japón para la promoción de la calidad total, el “Total Quality Management”). Merece la pena dedicarle atención y estudio.

En un intento de resumir el modelo, podemos considerar que se basa en cuatro áreas fundamentales:

  • Eficiencia, mediante la eliminación de todo lo innecesario
  • Integración en la Cadena de Suministro, a través del aumento del valor aportado por proveedores y clientes al producto y servicio
  • Trabajo en Equipo, simplificando estructuras organizativas y promoviendo la colaboración de todos
  • Mejora Continua, realmente promoviendo proyectos de mejora

Seguramente parece todo muy obvio, después de tantos años escuchando estos conceptos, pero sigue siendo difícil implantar un modelo operativo realmente ligero (“lean”) y eficaz, realizando con éxito los cambios propuestos por el modelo. Como en muchos casos, la ejecución pone en evidencia las barreras más importantes, tal como la falta de tiempo del equipo, la necesidad de desarrollar mejores relaciones con proveedores, muchos niveles jeráquicos, una cultura individualista que no promueve la colaboración, incentivos poco adecuados, etc.

Lo podemos ver, por ejemplo, en los muchos programas de reducción de costes promovidos en los últimos meses por diversas empresas en crisis. Muchos de estos programas no tienen mucho sentido y no son planteados de forma sostenible, frecuentemente orientados a la reducción de personal (que será más caro reponer). Detrás de la palabra genérica “eficiencia”, el modelo lean incluye cambios profundos en la forma de trabajar, eliminando actividades que no aporten valor al producto, simplificando layouts, reduciendo tiempos de cambio de formato, mecanizando procesos de forma racional y redistribuyendo actividades entre proveedores.

La recomendación es tan simples como el modelo conceptual: estudiar los procesos operativos de la empresa, desarrollar las mejoras identificadas y poner en marcha los cambios planificados. Al final, se trata de realmente dedicar esfuerzo al diseño en detalle de las mejoras operativas y lanzar proyectos de implantación eficaces. La experiencia de Toyota es útil para tener en perspectiva que no todo es tan trivial: han sido dedicados más de 20 años de trabajo de mejora para consolidar su modelo operativo, que ya no es el mismo desde la publicación del estudio y se encuentra en continua evolución.

Six Sigma: Una forma de sistematizar la mejora en la empresa

Seis sigma ya no parece estar tanto en moda. En pocos años, y siguiendo el proceso aparentemente normal con los conceptos innovadores que se establecen como “buzzwords” en el mundo de los negocios, el seis sigma ha dejado de ser un modelo de gestión innovador para buscar su sitio entre los modelos estándares de trabajo. No sé decir si ya conquistó este derecho, pero lo merece. Es un modelo con un claro impacto en la cuenta de resultados… si se aplica con seriedad. En el seis sigma, la palabra clave parece ser: rigor.

Como siempre pasa, existen diversos casos de éxito publicados. Algunas de las empresas más emblemáticas del mundo afirman que les ha permitido cambiar su forma de mejorar y gestionar sus procesos críticos. Pero, ¿qué es el seis sigma?

Construyendo sobre una base conceptual consolidada de la mejora continua y de la calidad, el modelo seis sigma propone un enfoque aparentemente más objetivo que el usado en la argumentación del concepto anterior de la Calidad Total (TQM). Una rigurosa metodología de trabajo parte de la identificación de lo que realmente importa al cliente, y la medición exacta de la variabilidad de resultados de los procesos críticos de negocio, para establecer una base concreta de un programa pragmático de mejora y ahorro.

El principio básico aplicado es la idea de que el resultado depende directamente del proceso realizado para su obtención. El defecto es un subproducto de un proceso mal diseñado o mal ajustado. Además, es posible medir exactamente en cuanto varia el resultado en función de desviaciones en los factores, parámetros y variables que definen el proceso.

Esta medición del resultado de los procesos de negocio, y su variabilidad en el tiempo (aplicando conceptos estadísticos básicos), es la clave que permite evaluar el coste total de no hacer bien. También sirve de base para la definición de un objetivo muy concreto de mejora. El propio nombre “seis sigma” ejemplifica un objetivo: reducir el volumen de defectos o errores a un nivel inferior a cuatro por cada millón de eventos.

El secreto de su aplicación en los procesos de gestión es que permite actuar objetivamente sobre procesos que dependen del equipo humano y que sufren la influencia de diversos factores poco tangibles (opiniones, motivación, experiencia, conocimientos de herramientas informáticas, etc.). El seis sigma ofrece un camino para estos casos difíciles de mejorar.

La tesis se centra en que cada proceso sigue una “fórmula” determinada para su ejecución. El conocimiento de esta relación especial entre los factores de influencia y la variación de los resultados del proceso permite actuar exactamente en los puntos de mayor impacto. El resultado económico es asegurado por la promoción de la eficiencia, priorizando aquellos procesos y factores que realmente tienen importancia para el cliente y el negocio.