¿Porqué no funciona la reingeniería de procesos?

Es muy frecuente escuchar comentarios muy negativos sobre la reingeniería de procesos. “La reingeniería no funciona”, afirman los críticos, que ven muchos fallos y consideran que solo sirve como excusa para reducir personal o para vender soluciones informáticas. Además, dado que no es un concepto muy reciente, dirán que no aporta ningún valor en tiempos de web2.0, movilidad y redes sociales.

Pues no estoy de acuerdo con esto. Los procesos de trabajo (algunos de ellos, naturalmente) son una de las principales fuentes de oportunidades para la mejora operativa, y representan factores críticos a la hora de definir un modelo de negocio diferenciado y competitivo. Por ello, mejorarlos siempre es una obligación primera de la dirección. ¿Y qué mejor forma de hacerlo, si no es a través de la “ingeniería” de un nuevo proceso, más eficaz y más eficiente? Parece obvio. En mi opinión, la reingeniería de procesos sigue siendo una forma excelente de promover la mejorar operativa en la empresa, ¡si se hace! Y aquí sí veo donde está el problema real: no en el concepto original, sino en la forma de aplicarlo, ya que normalmente no se lleva a cabo un proyecto riguroso de reingeniería.

En esta línea, os propongo acompañarme en una reflexión muy simple:

  • La propuesta de valor original de la “reingeniería” es replantear completamente el proceso de trabajo. Por algo se denomina “reingeniería”, o sea, diseñar una nueva forma de realizar el trabajo. No obstante,…
  • En la práctica, esto implica eliminar actividades (y hasta algunos procesos completos) que no aportan valor al cliente, redimensionar recursos (normalmente reduciendo o cambiando el perfil del equipo) y redefinir funciones en la organización. Todo esto suena a un programa profundo de cambio, y las barreras no tardarán en surgir…
  • Para tener éxito en ello, es necesario un nivel alto de conocimiento en detalle de los procesos y sus condicionantes (por ejemplo: “inputs”, proveedores, “outputs” y clientes), que normalmente solo se encuentra en el propio equipo de la empresa, en las personas que precisamente encuentran su ocupación en el modelo actual del proceso…
  • Frente al gran impacto del cambio, la inseguridad motiva las personas a frenar el proyecto, y a construir barreras a su realización. El ideal propuesto en el modelo original, de un trabajo en equipo motivado para promover la mejora, se rompe poco a poco…
  • La falta de integración, la complejidad general y el alto coste de desarrollo convierten rápidamente el sistema informático en la excusa perfecta para no seguir adelante con la reingeniería, o al menos para ganar tiempo.

En este contexto, invitar a los proveedores de soluciones tecnológicas, que utilizan la reingeniería de procesos como argumento de venta, a presentar propuestas caras e inviables es el paso siguiente para intentar retrasar el cambio. Si el vendedor es muy insistente (o bien conectado), y consigue vender, siempre se puede implantar la herramienta sin apenas cambiar los procesos, justificando las dificultades con la necesidad de ahorrar, eliminando “workshops” y evitando la gestión adecuada del cambio (que exigirían más horas de dedicación, o apoyo de más consultores). Al final del proceso, se gasta el presupuesto y la nueva tecnología acaba consolidando el proceso original, o con algunos pequeños ajustes.

Es una pena, porque los que hemos vivido un proyecto verdadero de reingeniería de procesos, con un cuestionamiento profundo de la forma de trabajar, de las herramientas utilizadas y del valor aportado al cliente y al negocio, sabemos que la “reingeniería” sí funciona. Es un concepto clave para apoyar en el desarrollo sostenible de la empresa.

Revisando el modelo operativo de la empresa

Los proyectos de cambio organizativo ofrecen un amplio campo de acción para la definición de modelos conceptuales de solución. En el área de operaciones, uno de los conceptos más útiles para enfocar los aspectos organizativos en un proyecto de mejora es el “modelo operativo”. No creo que exista una definición única de qué sea exactamente este concepto, siempre adaptándose a las conveniencias del caso, sin embargo, me parece interesante reflexionar detenidamente sobre su alcance general y utilidad para orientar un proyecto.

En uno de los casos más importantes realizados recientemente, hemos enfocado la mejora del modelo operativo en tres componentes básicos: los procesos de trabajo de la empresa, su estructura organizativa y los indicadores de seguimiento de resultados. Aunque esta combinación nos haya servido perfectamente para construir una solución adecuada, a posteriori debo reconocer que muchos aspectos del proyecto no parecían claramente asignables a uno u otro componente del modelo. El éxito del proyecto me permite afirmar que esta no es una ciencia exacta, y que es posible distribuir todo el trabajo de mejora definido en el alcance del proyecto en estos tres componentes. No obstante, sería mejor ampliar un poco más la visión.

Sin pretender ser completamente exhaustivo, y con base en varias experiencias similares, propongo revisar la definición del concepto “modelo operativo” y ampliar su alcance a seis componentes: los procesos clave de trabajo, la estructura organizativa, el equipo humano, la cultura de trabajo, el soporte tecnológico y la estrategia del negocio.

  • Procesos clave de trabajo: A partir del debate de los principales pasos de cada proceso, sus inputs, agentes, condicionantes y resultados, es posible rediseñar la forma de operar, eliminando tareas innecesarias, agilizando el trabajo y aumentando la eficiencia global. El resultado sirve de base para dimensionar los recursos necesarios, diseñar las herramientas adecuadas de soporte y establecer los parámetros básicos de gestión, con objetivos e indicadores de seguimiento.
  • Estructura organizativa: En este componente se revisa la estructura funcional de la empresa, los mecanismos de toma de decisión y el marco de relaciones entre las diferentes áreas. Un aspecto fundamental a tener en cuenta es la definición de los niveles con responsabilidad de liderar procesos y equipos de trabajo. Para completar el alcance, es importante considerar las unidades organizativas de carácter temporal y periódico, frecuentemente olvidadas en un proyecto organizativo (p. ej. los comités, los equipos internos de proyecto, las comunidades de práctica, etc.).
  • Equipo humano: La dimensión, el nivel de eficiencia y la calificación del personal de la empresa asignado a los procesos clave de trabajo son el objeto de este componente del modelo operativo. Diversos factores deben ser incluidos, como su flexibilidad, la estacionalidad de la carga de trabajo, el modelo de retribución, las perspectivas de carrera y los programas de formación.
  • Cultura de trabajo: La cultura y los valores percibidos son aspectos fundamentales de la empresa, que tienen un impacto muy fuerte en la forma cómo se ejecutan los procesos de trabajo. El modelo operativo será más claro, si se consigue explicitar los factores culturales que inciden sobre los procesos clave y la toma de decisión en los diferentes niveles de la empresa.
  • Soporte tecnológico: Los recursos técnicos y las herramientas informáticas de soporte son el objeto de este componente del modelo, cuya importancia para el crecimiento y desarrollo del negocio no debe ser subestimada. El enfoque de mejora debe centrarse en la revisión del alcance de las herramientas aplicadas, la evaluación de capacidades y la identificación de necesidades adicionales, asegurando los niveles de flexibilidad y eficiencia adecuados.
  • Estrategia del negocio: En el ámbito del modelo operativo, la estrategia define los parámetros y objetivos que orientan la contribución de las operaciones para alcanzar los objetivos de la empresa. El debate del modelo de negocio, con sus condicionantes internos y externos, sirve de base para traducir la estrategia global de la empresa en líneas concretas de trabajo para la mejora del modelo operativo.

Cada uno de estos componentes tiene un impacto importante en el desarrollo de la empresa. Dado que son temas complejos, y no parecen haber soluciones mágicas, me parece importante mantener el foco en los aspectos básicos y prácticos de cada caso. Por ello, el núcleo de un proyecto de mejora del “modelo operativo” normalmente está constituido de sesiones de trabajo (“workshops”) con las personas directamente involucradas en las funciones y procesos de la empresa. Dedicados a debatir y profundizar en la solución más adecuada para cada componente, los miembros del equipo participan activamente en la construcción de un modelo de trabajo que cuente con el compromiso de todos.