Creando un programa de transformación para orientar el esfuerzo

Un proyecto de mejora operativa de amplio alcance, cubriendo diversas áreas funcionales para conseguir resultados ambiciosos, normalmente implica la realización de una serie de proyectos complementarios, de forma prácticamente simultánea. Para evitar el caos, y poder avanzar de forma coherente en todos los frentes, me parece fundamental disponer de mecanismos eficientes de gestión para el conjunto de proyectos definidos. Uno de ellos es el nombre que se da al esfuerzo.

Llamar “programa de transformación” a un conjunto más complejo de proyectos, con varias líneas de trabajo simultáneas que contribuyen a un mismo objetivo, me parece una forma excelente de comunicar su impacto a toda la organización. Además de incluir todos los proyectos previstos en el proceso de cambio y establecer una dirección unificada, el hecho de reunir todo el esfuerzo en un único “paquete” permite construir un marco general de referencia que sea mucho más interesante y completo.

Combinando el término “programa”, una forma ya reconocida de nombrar un conjunto de proyectos, con el concepto de “transformación”, que sirve de metáfora para la naturaleza y el impacto del cambio esperado, creamos una unidad organizativa temporal sólida para la gestión y seguimiento de las tareas definidas en cada proyecto específico. He visto casos en que se llega a crear un puesto de dirección, con acceso directo al comité ejecutivo de la empresa, para posicionar el líder del proyecto en un nivel adecuado en la estructura, con un alto grado de autonomía, responsabilidad y visibilidad.

En este sentido, para conseguir los efectos deseados, mi recomendación es construir un programa de transformación que incluya los siguientes componentes:

  1. Un marco conceptual que unifique y justifique todas las iniciativas de mejora;
  2. Un mapa de proyectos, con la definición y objetivos de cada área de trabajo;
  3. Un plan de actividades integrado, con tareas e hitos de seguimiento y control;
  4. Un cuadro de mando unificado, con objetivos e indicadores de resultados; u
  5. Una estructura organizativa clara, con el equipo previsto y la responsabilidad asignada

Finalmente, para promover el programa de transformación en los canales internos de comunicación (y, a veces, en el propio mercado), es siempre útil complementar con un nombre atractivo, que le confiera la identidad deseada y sirva de inspiración al equipo. Dado que la comunicación es uno de los factores de éxito de cualquier iniciativa de mejora, usar un nombre adecuado puede hacer mucha diferencia.

Proyectos, y la dificultad de cumplir plazos!

Los proyectos ganan cada día más protagonismo en la empresa, especialmente frente a las actividades más rutinarias y repetitivas asociadas al día-a-día. Si entendemos un proyecto como un conjunto de actividades con un inicio y un fin claros, saber definir plazos adecuados y ser capaz de cumplirlos son seguramente algunos de los factores más críticos de éxito de este proceso. ¿Cómo podemos evitar el retraso sistemático?

Mi experiencia en proyectos de consultoría parece estar en línea con varios estudios publicados sobre el tema: es posible mejorar, si se definen hitos muy claros de control durante los proyectos. Aprovechando del modelo conceptual aplicado con éxito por los fabricantes de coche al proyecto de desarrollo de un modelo nuevo, la definición y el seguimiento riguroso de “gates” de control en un proyecto no sólo mejoran el cumplimiento de los plazos definidos, sino también contribuyen para la mejora de la calidad de los resultados.

En uno de estos estudios, que hace bastante tiempo me ha confirmado la necesidad de planificar hitos importantes, los profesores Dan Ariely (Sloane School of Management – MIT, USA) y Klaus Wertenbroch (INSEAD, Francia), han comprobado los efectos de la tendencia natural de gran parte de las personas a dejar el trabajo para la última hora. Tres modelos de actuación han sido comparados en el experimento práctico:

  1. Hitos temporales en fechas distribuidas por igual
  2. Hitos voluntarios libremente definidos por los responsables del proyecto
  3. Un sólo hito final de entrega del proyecto

Los resultados indicaron que el primer caso ha sido el de mayor eficacia y mejor cumplimiento del plazo. El tercer caso ha sido claramente el peor! El éxito del primer caso sorprende por la aplicación de un criterio aparentemente poco optimizado para la definición del hito, un periodo más o menos arbitrario. No obstante, el equilibrio de la cantidad de trabajo entre los hitos parece ser un buen criterio para vencer la tendencia a dejar las tareas para el último momento.

Esto parece coherente con la percepción de que no sea simplemente falta de planificación, ya que frecuentemente se elabora un plan de proyecto y se detallan todas las actividades y sus plazos (con apoyo de sistemas y en diferentes niveles de complejidad). Algo más debe estar en juego, que explique porqué no se consiguen evitar los retrasos!

Puede que la simple distribución del esfuerzo necesario y la definición de unos pocos (y muy visibles) hitos intermedios de evaluación y entrega parcial de resultados sea un enfoque eficaz hacia la mejora. En general, esto se observa en cada historia de éxito de proyectos complejos, no sólo en el lanzamiento de nuevos vehículos. Con la debida percepción de la importancia que la dirección de la empresa dedica al seguimiento de estos hitos clave, toda la organización se vuelca en el cumplimiento de las tareas previstas. Muchos ajustes pueden ser realizados en las actividades intermedias, y en los múltiples hitos de control interno definidos para el equipo de proyecto, pero no se puede atravesar la “barrera” que un hito clave (un “gate”) define en el proyecto, sin cumplir todos  los puntos acordados. En mi trabajo de apoyo a empresas que dependen de proyectos, he visto el proceso aplicado con mucho éxito, en casos tan diversos como en grandes proyectos de ingeniería, en la fabricación de bienes de equipo y en el lanzamiento de alimentos y productos cosméticos de gran consumo.

La conclusión: es mejor definir unos pocos hitos intermedios de control y seguimiento para cada proyecto, dividir el trabajo en módulos equilibrados y comunicar de forma clara la importancia de los eventos de control para la dirección de la empresa. El objetivo compensa el esfuerzo: poder prometer plazos y cumplirlos con eficacia.

Áreas clave de mejora operativa en el proceso de compras

Uno de los campos de mejora operativa más importantes para la empresa se encuentra seguramente en el área de compras, con frecuencia generando mejoras inmediatas en el negocio, no sólo en el coste, sino también en la calidad del producto y en la capacidad de atender al cliente. En momentos de reestructuración generalizada, estos resultados son muy bienvenidos, permitiendo enfrentar con éxito la crisis de la demanda y reforzar el modelo de negocio. Por ello, creo que merece la pena reflexionar un poco sobre el proceso de compras, y la oportunidad de mejora que ofrece en toda su extensión.

Aunque existen diferentes formas de definir el alcance y los límites del proceso de compras en la empresa, es posible definir cuatro grandes grupos de actividades, siempre presentes y muy diferentes entre sí:

  1. Actividades de Información: el estudio del mercado de proveedores, la definición del producto y la especificación de los requerimientos de suministro;
  2. Actividades de Negociación: el acercamiento de las condiciones de suministro ofertadas por el proveedor a las necesidades de la empresa;
  3. Actividades de Pedido: el procesamiento del pedido formal, con los filtros y niveles de aprobación exigidos para su realización; y
  4. Actividades de Seguimiento: la supervisión del proceso de suministro, asegurando la sincronización con la demanda y la satisfacción de las necesidades del cliente.

En mi opinión, un proyecto de mejora de compras debe dedicar atención adecuada a cada uno de estos cuatro grandes bloques de trabajo, que pueden (y, con frecuencia, deben) estar distribuidos en diferentes áreas de responsabilidad en la organización. Hay de todo en este conjunto de actividades, desde tareas que pueden ser mecanizadas, actividades que pueden ser eliminadas y habilidades que pueden ser desarrolladas, hasta nuevos proveedores que pueden ser identificados y seleccionados. En un proyecto de mejora operativa, todas estas áreas de mejora son atractivas, y ofrecen mucho potencial para el aumento de la eficiencia.

Si analizamos en detalle estos cuatro grupos, también podemos reconocer el potencial de aplicación de varios de los modelos conceptuales más interesantes que han sido desarrollados en los últimos años. El cuestionamiento integral de la forma de trabajar, en el momento del arranque del proyecto, es un buen primer paso en este sentido. A continuación, cada uno de los grupos de actividades analizadas introduce tantas oportunidades específicas, que priorizar el esfuerzo se convierte en un reto importante para el equipo de trabajo.

Información: Este es el campo de trabajo, por ejemplo, que más se ha beneficiado de la globalización que hemos vivido en las últimas décadas. Conceptos como el “global sourcing”, para la prospección de nuevos proveedores en cualquier parte del mundo, coordinada entre todas las áreas de compra de una empresa internacional, o la “ingeniería simultánea”, para la mejora de la eficiencia en el diseño de nuevos productos, y la mejora de la relación coste-valor aportado al cliente, son algunas de las claves de la mejora de resultados en esta fase del proceso. La mejora es más limitada, si no se puede tocar el producto, o buscar nuevos proveedores más eficientes. Este también es un campo de mejora típicamente multidisciplinar, esté donde esté la responsabilidad sobre esta parte del proceso global de compras.

Negociación: Aquí está el paso del proceso más claramente asociado a las habilidades del “comprador”, por lo que siempre se encuentra en el ámbito de responsabilidad de la función de compras. El nivel de conocimiento de las diferentes categorías de productos comprados y de sus dinámicas específicas de mercado, que es un condicionante para establecer límites realistas de negociación, es uno de los factores de éxito de esta fase, que normalmente justifican la inversión en talento y la dedicación de profesionales con mucha experiencia y habilidad.

Pedido: Este es el paso del proceso que más se beneficia de sistemas integrados de información, dado que comprende la gestión del flujo de información, desde la detección de la necesidad hasta la recepción del pedido. La automatización de tareas repetitivas, la mejora de la comunicación y la simplificación y agilización de la toma de decisión son algunos de los cambios esperados en un proyecto de mejora del proceso de pedido. Ya que traspasa las fronteras de las diferentes funciones, este es un grupo de actividades claramente transversal, con la responsabilidad distribuida en la organización. Por este motivo, esta parte del proceso no tiene necesariamente que estar bajo la responsabilidad de la función de compras.

Seguimiento: Finalmente, esta parte del proceso normalmente está mejor ubicada bajo la responsabilidad del área funcional que tiene más interés por el producto, componente o material comprado. Es la parte del proceso más claramente definida, con frecuencia siendo objeto de un plan de entregas, con hitos concretos de seguimiento y fechas previstas con más o menos precisión. También puede ser soportado por sistemas de información, no solo para la automatización de tareas, sino también para la generación de avisos y la realización de nueva planificación en casos de retrasos y modificaciones.

Visto desde esta perspectiva, no debe ser muy difícil reconocer la importancia de considerar el proceso de compras en toda su extensión, dentro de un esfuerzo de mejora operativa. Hay mucho en juego, y todas las áreas de la empresa tienen su cuota de participación en el resultado final.