Seis áreas críticas de trabajo para la promoción de la innovación en la empresa

Es importante hablar de innovación, siempre. Aunque hacen ya varios años que la innovación se ha convertido en un imperativo para cualquier empresa que se digne a contemplar su futuro con seriedad, la situación económica en España la convierte en aún más urgente para nuestras empresas. Es fundamental innovar en todo, y rápido, para ahorrar costes innecesarios sin perder la calidad, lanzar productos que atiendan a nuevas necesidades, mejorar el servicio al cliente para que siga interesado, superar a los competidores en los mercados internacionales y conquistar las redes sociales (si posible, con muchísimos “I like”). Por ello, no podemos parar de hablar de innovación.

Pero, ¿qué más puede decir un consultor sobre la innovación? Al final, no parece que seamos reconocidos como el grupo profesional más innovador (muchos critican que las consultoras todavía siguen con el mismo modelo de negocio de sus orígenes, hace más de 100 años). Aunque este no es el momento para debatir este aspecto de la consultoría, sí podemos aprovecharlo para aportar una otra forma de valor que es típica de los consultores, cuando se enfrentan a un proyecto de cambio en una empresa cliente: la estructura. Porque si una empresa está interesada en aumentar su nivel de innovación (y la dirección no está satisfecha con su visión de la realidad interna), está claro que necesita promover un proyecto de cambio. Un proyecto con objetivos, equipo, plan de trabajo y todo lo demás que hace honor a esta forma de organizar el trabajo. Y aquí sí podemos ayudar, los consultores.

En este sentido, propongo hacer uso de una herramienta fundamental de la consultoría de dirección: la estructuración de un proyecto complicado en áreas de mejora concretas, que pueden ser enfrentadas con más facilidad. Nuestro objetivo de ser más innovadores puede ser alcanzado en un plazo determinado, si ponemos en marcha un proyecto efectivo de cambio en las siguientes áreas de mejora:

  1. Creatividad: No hay forma de evitarlo, no sería innovación, si no fuera una buena idea, lo que normalmente es el resultado de un proceso creativo. Para promover la generación de ideas, es importante establecer un entorno que invite al debate abierto de problemas, soluciones y oportunidades. Para alimentar el proceso, es necesario estudiar el mercado y los diferentes segmentos de clientes, comunicando las conclusiones a toda la empresa. Para motivar al equipo, es fundamental celebrar y premiar las buenas ideas y aportaciones realizadas, no solo en función del éxito comercial final, promoviendo con frecuencia todo un proceso de cambio cultural;
  2. Colaboración: Probablemente no seremos capaces de hacer todo en casa, por lo que es fundamental abrirse al mundo y seguir los pasos del “open innovation” (la innovación en redes abiertas). Trabajar con las universidades, los centros tecnológicos, los proveedores, los clientes y hasta mismo con los competidores es una forma de multiplicar el alcance del proceso, desde la idea hasta la puesta en marcha en el mercado;
  3. Eficacia: Mejorar la eficacia es hacer con más frecuencia lo que realmente sea capaz de cumplir los objetivos definidos. En otras palabras: hacer lo correcto. En este sentido, es importante mejorar el proceso de gestión de la innovación, incluyendo la planificación y evaluación de los proyectos, y el seguimiento de los hitos acordados. Es útil introducir herramientas de análisis de valor, definir un cuadro de mando adecuado y promover pruebas piloto. Hay mucho trabajo técnico por hacer, si queremos aumentar las probabilidades de éxito de las iniciativas innovadoras;
  4. Eficiencia: Normalmente tenemos recursos limitados para promover la innovación, por lo que es conveniente trabajar en la mejora de la eficiencia del propio proceso de innovación. No es fácil, dado que no es un proceso totalmente controlado, repetitivo, con éxito asegurado. El elevado nivel de incertidumbre condiciona la eficiencia, pero no debemos tirar la toalla en este campo. Un mejor aprovechamiento de los recursos escasos puede significar la diferencia, y permitir llevar a cabo precisamente aquel proyecto adicional, que luego será el que aporte más valor a la compañía;
  5. Financiación: Sea como sea nuestra situación económica, existen varias fuentes alternativas y complementarias de financiar el esfuerzo de innovación. Es importante conocerlas, identificar las oportunidades para la empresa y definir un programa para aprovecharlas. En este campo se encuentran las diferentes formas de subsidios y subvenciones, sea en capital, garantías bancarias o deducción de impuestos, los precios de transferencia de tecnología, la adquisición de licencias para el uso de propiedad intelectual, “joint ventures” con socios inversores, la colaboración con parques tecnológicos que cuenten con apoyo público y diversos otros mecanismos;
  6. Explotación: Finalmente, es importante trabajar en la mejora de la explotación de la innovación (y sus efectos) en el mercado, buscando aumentar al máximo su aportación al desarrollo del negocio. En esta área de trabajo se encuentran los esfuerzos de captura del valor aportado por la innovación, la realización de pruebas piloto en el mercado, el proceso de lanzamiento de los nuevos productos y servicios, la búsqueda de sinergias para escalar su impacto, la venta de licencias, etc.

Un análisis profundo de la situación de partida en estas áreas permite definir qué objetivos concretos serían alcanzables en el plazo previsto. El diseño conceptual de las medidas de mejora aprobadas y la elaboración de un plan de trabajo realista completan los elementos básicos del programa, que, una vez acordado, permitirá definir en detalle las actividades necesarias y asignar un equipo responsable.

Promoviendo la colaboración, un factor crítico de éxito para la ingeniería simultánea

La ingeniería simultánea no es un modelo conceptual nuevo, sino una forma ya bastante reconocida de mejorar el resultado global y agilizar los proyectos de I+D. No obstante, sigo encontrando muchas situaciones, en diversos sectores de actividad, en las que el modelo parece haber sido totalmente olvidado, si no ignorado. Es posible que haya sido víctima de la falta de rigor, o de persistencia en su aplicación, aunque la dirección siga reconociendo su validez y nadie cuestione su potencial. El resultado es que la ingeniería difícilmente es “simultánea”, y el modelo secuencial tradicional sigue imperando.

Es necesario cambiar esto. Solo con más rapidez y eficiencia será posible hacer frente a la enorme presión que el mercado ejerce por más innovación en productos y servicios, y mejorar los resultados operativos de la empresa. Es hora de consolidar la ingeniería simultánea como práctica normal en los proyectos de I+D, reduciendo los plazos de lanzamiento y aumentado la calidad del resultado final. Es hora de romper de una vez las barreras organizativas que impiden su aplicación y que dificultan el trabajo en equipo entre las personas, funciones y empresas que participan en el esfuerzo.

Por ello, merece la pena revisar un poco este tema, centrando en su propuesta de valor y reflexionando sobre sus implicaciones. Podemos empezar por una definición simplificada de la ingeniería simultánea, también conocida como ingeniería concurrente, con base en sus dos principios básicos:

  1. Solape de actividades, para la realización de forma prácticamente simultánea de aquellas actividades previstas para el proyecto que ya pueden ser iniciadas, que están relacionadas entre sí y que contribuyen para la configuración y ejecución del producto final. En principio, agilizando el proceso y mejorando la toma de decisión; y
  2. Trabajo en equipo multidisciplinar, para contar en todo momento con la aportación de conocimiento y la experiencia acumulada en las diferentes fases, y diferentes tipos de tarea, de las personas que participan en el proyecto.

Mediante el cuestionamiento temprano de las soluciones definidas para el proyecto, por las personas mejor cualificadas para esto, y un debate de alternativas válidas, el equipo responsable tendrá mucho más información y capacidad para trabajar en la mejora del resultado. Y la dirección de la empresa podrá ejercer una influencia mucho más efectiva y eficiente, evitando muchos de los “incendios” que surgen en las fases finales del proyecto. La clave reside en el menor coste total que implica una modificación, si se realiza antes de que hayan sido aprobados dibujos, firmados pedidos a proveedores o realizados movimientos de material y recursos.

Aunque el sentido común nos diga que hacer esto debe mejorar el resultado final del proyecto, su ejecución no es trivial. La planificación secuencial de las diferentes actividades no lo facilita. En un determinado momento, las personas que están previstas para las fases posteriores no están normalmente disponibles, sea por estar ocupadas con otros proyectos o ubicadas en otros centros de trabajo, o simplemente por no hacer parte todavía del equipo. Tampoco ayuda la tendencia a delegar la responsabilidad integral del trabajo a un jefe de proyecto que no puede actuar fuera de su ámbito, siendo forzado a aceptar las restricciones del equipo. ¿Y la dirección? Con frecuencia, está ocupada apagando los “incendios” que han sido generados en los proyectos anteriores, con sus desviaciones de coste, plazo y calidad.

En este sentido, parece fundamental ser capaz de romper el círculo vicioso de la falta de disponibilidad y prioridad, a la hora de promover la ingeniería simultánea. A pesar de que mucho pueda ser realizado por un equipo directivo motivado y comprometido con el cambio, el esfuerzo sigue siendo muy alto. En los casos en que he participado de proyectos piloto de ingeniería simultánea, la necesidad puntual de más recursos en las primeras fases del proyecto es una dificultad muy concreta. En algunas actividades menos críticas, es posible compensar con un equipo externo, reduciendo la presión. Sin embargo, el verdadero beneficio del ejercicio se consigue haciendo el propio equipo seguir rigurosamente el nuevo modelo.

Puede haber luz en el fin del túnel. La tecnología puede ayudar la empresa a promover este cambio tan importante. El empleo de plataformas de colaboración en red, capaces de crear las condiciones adecuadas para un trabajo en equipo virtual, puede ser la solución eficiente que buscábamos. Estoy convencido de que los miembros del equipo, pudiendo a cualquier momento visualizar y compartir información actualizada, preguntar informalmente, aportar sugerencias y recomendar modificaciones “sobre la marcha”, estarían mucho más motivados a contribuir para la mejora del resultado del proyecto. Consciente de que su participación aporta mucho valor, uno puede reorganizar su tiempo y “liberar” un mínimo necesario, aunque no esté “muy” disponible para ello, o formalmente asignado al trabajo en esta fase.

Por abrir la puerta a la iniciativa propia, creo que una plataforma virtual permite multiplicar el impacto del esfuerzo de promoción activa de la ingeniería simultánea, en todos los niveles. Me parece una herramienta clave para facilitar la tan deseada colaboración entre los miembros del equipo (y la dirección, naturalmente), sin que sea necesario invertir demasiados recursos en el proceso. En mi opinión, la colaboración efectiva es realmente el factor de éxito más crítico, a la hora de realizar el potencial de este modelo conceptual tan importante para la mejora del resultado global de los proyectos. Recomiendo probarlo!

Cuando hablo de un proyecto de consultoría…

…me refiero al proceso que he seguido en la mayor parte de mis proyectos. Es fácil olvidarme de que pueden haber otras formas de definir y entender la “consultoría”. No obstante, me parece importante describir un proyecto normal en estas notas. Es la referencia de muchos de mis posts, y puede aclarar algún punto que se ha quedado por el camino. También es la base de partida de un nuevo proyecto muy personal, el diseño de un nuevo modelo de consultoría. Una propuesta innovadora para extender el valor aportado por el consultor (en sus diferentes formas) a un universo mucho más amplio de clientes. Una verdadera reingeniería del proceso para dar un salto de mejora en eficiencia. Pero antes, debo explicar un poco mejor qué entiendo por una “consultoría”.

El proyecto que realiza un consultor surge como cualquier otra iniciativa de la empresa, como respuesta a una necesidad concreta. Partiendo de un problema que debe ser resuelto, una necesidad de mejora de resultados o de algo nuevo que se quiera realizar, el consultor hace básicamente lo mismo que cualquier otro profesional que recibiera este encargo. No hay mucha mágica en ello. Arranca con un diagnóstico, busca información y datos relevantes al caso, habla con las personas afectadas para conocer sus puntos de vista, estudia el contexto general y analiza los efectos observados y sus causas principales.

En una segunda fase, a partir de la comparación con otros casos similares y de la aplicación de modelos teóricos válidos o de su propia experiencia personal, el consultor propone soluciones y medidas de mejora posibles a su cliente, en mayor o menor grado de desarrollo y detalle. Finalmente, como cualquier jefe normal lo haría, el cliente asume la responsabilidad de la decisión: cuestiona, pide revisiones, aprueba y pone en marcha las soluciones propuestas. La aportación de conocimiento específico y experiencia del consultor, que no esté disponible en el equipo permanente de la empresa, marca una dferencia importante con respecto al proyecto interno.

Otras diferencias a tener en cuenta son el hecho del equipo (o parte de él) ser externo, fuera de la dinámica y cultura de trabajo de la empresa, y lo que puede ser más relevante, el rol de liderazgo técnico y administrativo que ejerce el consultor. Hay tres aspectos que resaltar en este momento de nuestra reflexión: la eficacia de la metodología, la necesidad de formar al equipo consultor en los detalles de la empresa y los impactos del entorno político en la realización del proyecto.

  • La metodología es un mapa conveniente, definiendo los primeros pasos en el nuevo caso. Es muy común ver a los consultores con más experiencia restar importancia a la metodología, por ya tener muchos de sus aspectos críticos incorporados en la manera natural de trabajar. No obstante, es siempre recomendable presentar una metodología y establecer un plan de trabajo para seguirla.
  • El segundo aspecto importante es la formación que el equipo consultor acaba recibiendo en la fase de diagnóstico. Esta necesidad típica se convierte en una de las críticas más frecuentes al trabajo del consultor. En realidad, el consultor debe comprender el entorno concreto del cliente para poder establecer la conexión con su experiencia y conocimiento, aportar valor y participar de forma efectiva en el proyecto.
  • El tercer aspecto que quiero resaltar es la política interna en la empresa cliente. Un argumento típico que se utiliza para justificar el uso de consultores es la independencia de las estructuras políticas de la empresa. Aunque este es un valor aportado en muchos casos, no se puede olvidar que una persona concreta en la dirección de la empresa ha sido la responsable de que el proyecto se realizara con el consultor seleccionado. Es normal esperar un elevado grado de lealtad de los consultores a su verdadero cliente en la organización.

Si la dirección está de acuerdo con la solución presentada, el proyecto entra en su fase de implantación. Aquí podemos diferenciar tres componentes básicos: la planificación, la prueba piloto y la implantación general del cambio acordado. La planificación es una etapa intuitiva y necesaria, realizada en esta fase para no distraer la fase anterior de diseño con aspectos operativos, asignación de recursos y negociación de prioridades internas. La prueba piloto es una herramienta en manos de la dirección para poner a prueba los cambios previstos en un entorno controlado, reduciendo los riesgos del proyecto. Los resultados de la prueba permiten también ajustar la solución aprobada, facilitando su implantación general.

Para el consultor, la fase de implantación tiene una gran importancia, precisamente por ser la menos frecuente. Convencidos de que la aportación de conocimientos y experiencia previa del consultor no es crítica en esta fase, y que el propio equipo es capaz de llevar a cabo el proceso de cambio aprobado, muchos clientes cierran la colaboración con los consultores después de la presentación del informe de solución. El resultado es que muchos proyectos no llegan hasta el final, y los puntos pendientes acaban comprometiendo los resultados globales. En este hecho se basa probablemente la crítica común de que los proyectos de consultoría siempre terminan en el “papel”.

Entre los argumentos para justificar el mantenimiento del equipo consultor durante esta fase, se destacan la disponibilidad de un equipo formado y dedicado, el foco centrado en la solución aprobada, la experiencia en la gestión del cambio, el grado relativo de independencia de la estructura de la empresa y la necesidad de resultados positivos para seguir trabajando, después de cada hito de seguimiento y control.

Esta visión general del proceso seguido en un proyecto de consultoría puede servir de base para buscar ideas innovadoras en la reingeniería que propongo. El objetivo es aumentar la eficiencia del consultor y extender su aportación potencial a muchas empresas que no habían podido contar con ello hasta ahora. Con elo, espero, muchos profesionales podrán desarrollar una carrera de éxito en la consultoría, fuera del entorno más o menos uniforme de las firmas consultoras tradicionales.

Teniendo en cuenta la cultura en los proyectos de mejora

En diversas ocasiones en estas notas, he mencionado la cultura de la empresa como un factor importante para el éxito de las iniciativas de mejora. Naturalmente, bajo la hipótesis de que la cultura está abierta al cambio, promoviendo proyectos en búsqueda de respuestas adecuadas a las inquietudes del equipo y a las nuevas necesidades detectadas en el mercado. Considerando las operaciones uno de los pilares más críticos del negocio, no debería ser difícil comprender porqué una cultura orientada a la mejora continua sería un condicionante fundamental para alcanzar niveles altos de eficacia y eficiencia.

En un proyecto reciente, en el que me he visto hablando mucho de los efectos de la cultura interna, me he dado cuenta de que no sería capaz de definir claramente qué era la cultura de la empresa. Por suerte, nadie me ha preguntado. Parece que este es uno de aquellos conceptos que todos tenemos nuestra propia interpretación, sin mucha necesidad de recurrir al diccionario. No obstante, aprovechando que en aquellos días estaba leyendo un libro muy interesante sobre las barreras encontradas en las organizaciones (“Organizational Traps”, de Chris Argyris), he aprendido una forma bastante sencilla y práctica de comprender la cultura de la empresa: Es la base de información y experiencias que utilizamos para contestar a las preguntas, ¿Cómo se hacen las cosas por aquí?; ¿Cómo deberían hacerse? y ¿Porqué se hacen las cosas de esta forma, por aquí?

Las tres piezas básicas para definir la cultura de trabajo:

  • Componentes tangibles: la estructura organizativa formal e informal, los procesos de trabajo; y los sistemas de soporte;
  • Valores defendidos: La visión de la Dirección, los objetivos, las filosofías de trabajo y los valores comunicados abiertamente;
  • Premisas y supuestos: Sentimientos, percepciones, creencias que se subentienden, criterios de decisión basados en valores personales y no explícitos.

Creo que esta forma de ver la cultura de la empresa ofrece un modelo muy útil para evaluar las probabilidades de éxito de un proyecto de mejora. Esto debe ser parte integral del diagnóstico de oportunidades y de la solución que se proponga. Es por ello que la implantación de varios conceptos técnicos sólidos y razonablemente concretos, como el lean manufacturing y la ingeniería simultánea, por ejemplo, frecuentemente hablan de la necesidad de promover un “cambio cultural”. No creo que siempre sea para tanto, pero está claro que debemos ser conscientes de su efecto sobre la forma, en la que las propuestas serán finalmente implantadas.

Finalmente, es importante tener en cuenta que la cultura es bastante estable en el tiempo. Dado que es parte de la identidad de la empresa, también debería ser analizada en la “due diligence”, que se realiza previamente en los casos de fusiones y adquisiciones. La cultura seguramente es la causa de más de un contratiempo en el proceso de integración, especialmente en las empresas familiares, por su asociación con la forma de pensar de los líderes, y en las grandes corporaciones que consolidan métodos y se mueven más lentamente en los procesos de cambio.

Completando la dirección operativa para asegurar éxito en los proyectos de mejora

Si no consideramos la cuestión de la financiación, los problemas más críticos que afectan a la empresa, a la hora de mejorar la eficiencia y eficacia de sus operaciones, son frecuentemente:

  1. la falta de tiempo de su equipo y
  2. la falta de experiencia y conocimiento específico en las soluciones y modelos conceptuales de mejora.

La solución más común a estos problemas tiene un coste elevado, con la incorporación de nuevos profesionales y el esfuerzo de formación y desarrollo del equipo propio. La decisión es difícil y se retrasa. Finalmente, sin tener recursos para realizar un diagnóstico adecuado y diseñar una solución efectiva, la dirección operativa no consigue preparar los argumentos que serían necesarios para soportar la decisión de invertir en la mejora, creando un círculo vicioso muy difícil de romper.

Si buscamos ejemplos en que esto sí funciona, vemos, de un lado, las empresas que mantienen equipos propios dedicados a proyectos de mejora (el equipo de proyectos propuesto en el modelo Seis Sigma es un ejemplo de ello), un caso más frecuente en grandes grupos y multinacionales, y, de otro lado, consultores externos aportando los recursos y la experiencia necesaria para llevar a cabo los proyectos (con frecuencia, solo cubriendo las etapas de diagnóstico y diseño de la solución). En un entorno económico difícil, con reducción de demanda y restricciones de financiación, ambas alternativas parecen poco realistas. El círculo vicioso sigue su curso.

Para romper esto, creo que hay una tercera vía posible: la incorporación a tiempo parcial de profesionales con el nivel adecuado de experiencia, complementando el equipo propio con un enfoque de menor coste. En un mercado desarrollado y maduro, con bajo nivel de ocupación, hay muchos profesionales disponibles, con un alto nivel de conocimiento y experiencia, que estarían dispuestos a participar de forma permanente en el equipo de una empresa, desde una posición de menor dedicación. Esto haría mucho más viable su incorporación, dado que su retribución sería inferior a la que recibiría en un trabajo “full-time”. Por ello, también permitiría incorporar jóvenes cualificados, aunque sin experiencia, como forma de ampliar la capacidad de trabajo a un bajo coste y establecer las bases del desarrollo futuro. Me parece una forma muy interesante de poder promover integralmente las iniciativas de mejora pendientes en la empresa.

Esta solución es especialmente válida para los niveles más altos de la organización, en los que el coste de incorporación de nuevos directivos es frecuentemente prohibitivo. Y su prioridad está en la gestión operativa, no en los proyectos de mejora. En este sentido, pensemos en el perfil de profesional que normalmente hace falta a la empresa. En las funciones operativas típicas de producción y logística, por ejemplo, el equipo directivo debe saber combinar dos características distintas que son difíciles de encontrar en un mismo profesional: la capacidad de diseñar y dirigir proyectos, y  la capacidad de dirigir las operaciones en el día a día, liderando el personal en las diferentes funciones y unidades organizativas.

El foco en proyectos exige abstraerse del día a día, cuestionar y contemplar los procesos como quien diseña algo nuevo. El directivo en el área de mejora debe, por ejemplo:

  • aportar experiencia en el trabajo en proyectos (con sus características propias);
  • saber trabajar en equipo y liderar, a través de la influencia, personas no directamente subordinadas a su área;
  • ser creativo para aportar ideas y soluciones alternativas a los problemas enfrentados;
  • ser riguroso y disciplinado en la aplicación de metodología;
  • saber comunicar y presentar los avances y resultados de los proyectos; y
  • saber moverse con tranquilidad en otras áreas funcionales y empresas, tales como los proveedores y clientes, fuera de su entorno normal.

En cambio, el foco en la gestión operativa obliga a cumplir los procesos establecidos y actuar como “comandante” de un equipo fijo y diverso, en algunas de las últimas áreas funcionales que mantienen un nivel intenso de mano de obra. Las características de los equipos, y la necesidad de solucionar las incidencias diarias de las operaciones, exigen del directivo:

  • saber ser (y parecer) un líder claro de un equipo humano con un perfil muy diverso;
  • conocer bien los procesos de trabajo y la tecnología de soporte para aportar conocimiento técnico en la solución de problemas;
  • estar disponible diariamente para atender al equipo y solucionar incidencias;
  • ser visible en las fábricas y centros de trabajo, y dedicar tiempo a hablar con el equipo operativo en todos los niveles;
  • tener un papel proactivo y constante en la motivación del equipo humano;
  • ser riguroso y dar ejemplo en temas de orden, organización y disciplina;
  • saber exigir a los proveedores y dar atención a los clientes en la solución de problemas de servicio.

Aunque estas características no son excluyentes, no es fácil encontrar profesionales muy buenos en los dos frentes a la vez, y es prácticamente imposible dedicar la atención necesaria, y de forma equilibrada, a los dos focos de trabajo. Por este motivo, estoy convencido de que la ampliación del equipo con profesionales a tiempo parcial es una solución que aporta mucho valor a la empresa. No solo permite ampliar la capacidad del equipo de forma flexible y enfocada, sino también aporta el nivel adicional de conocimiento y experiencia que la empresa necesita para realizar con éxito sus proyectos estratégicos de mejora.

El impacto de la estructura en el proyecto interno de transformación

Entre los diferentes factores que justifican contar con ayuda externa para los proyectos de mejora, el hecho del equipo que realiza el trabajo no ser parte de la empresa siempre es considerado válido. Parece ser unánime, para los que hemos trabajado muchos años en una organización tradicional, reconocer las dificultades que las barreras internas imponen sobre los proyectos. Especialmente en los proyectos de naturaleza transversal, que cruzan barreras departamentales y afectan a diferentes áreas de actividad y negocio, la política interna y los objetivos individuales del equipo directivo condicionan la toma de decisión de forma frecuentemente desfavorable al equipo que promueve el cambio.

Construyendo sobre la experiencia de muchos proyectos de mejora, con diferentes grados de éxito, estoy convencido de que la mayor parte de las barreras están relacionadas con las motivaciones del equipo directivo que se ve afectado por el cambio. Hay dificultades técnicas, y limitaciones generadas por la falta de recursos económicos y personal disponible, que seguramente frenan muchos proyectos. No obstante, ya debe ser parte del enfoque del proyecto diseñar medidas capaces de superar estas dificultades. Es en el ámbito de las barreras organizativas que el equipo interno encuentra su límite, y no se ve capaz de actuar de forma efectiva.

Es interesante comparar las principales causas organizativas de las dificultades observadas en los proyectos internos de mejora operativa que he conocido de cerca,

  • falta de tiempo y autonomía del equipo responsable del proyecto
  • otras prioridades en diferentes áreas, a la hora de promover el cambio
  • exceso de actividades, en proyectos simultáneos que se suman al día a día
  • dependencia de otras funciones, que no participaban en el esfuerzo,

… con los factores que han asegurado el éxito de otros casos internos,

  • prioridad de la dirección general, que importa a todas las áreas
  • pertenencia a la función, dentro del área de responsabilidad del equipo
  • motivación personal, por la naturaleza o el impacto de la mejora
  • contenido alineado con el trabajo diario, que no exige cambiar la rutina.

No parece difícil reconocer el fuerte impacto que tienen los aspectos organizativos y la estructura de la empresa, en particular, en el éxito de los proyectos internos de mejora. A la hora de diseñar un programa de trabajo que atraviesa el ámbito de responsabilidad del equipo que lidera el proyecto, es fundamental tener en cuenta las personas en posiciones clave para empujar o frenar las actividades previstas. En los grandes proyectos de transformación, esta reflexión es absolutamente imprescindible.

Si el cambio parece realmente difícil, contar con un equipo externo, que no esté comprometido con los objetivos internos y la política de la organización, puede ser la única solución viable para el promotor del proyecto. Muchos proyectos de consultoría encuentran su razón de ser precisamente por este motivo.

¿Porqué no funciona la reingeniería de procesos?

Es muy frecuente escuchar comentarios muy negativos sobre la reingeniería de procesos. “La reingeniería no funciona”, afirman los críticos, que ven muchos fallos y consideran que solo sirve como excusa para reducir personal o para vender soluciones informáticas. Además, dado que no es un concepto muy reciente, dirán que no aporta ningún valor en tiempos de web2.0, movilidad y redes sociales.

Pues no estoy de acuerdo con esto. Los procesos de trabajo (algunos de ellos, naturalmente) son una de las principales fuentes de oportunidades para la mejora operativa, y representan factores críticos a la hora de definir un modelo de negocio diferenciado y competitivo. Por ello, mejorarlos siempre es una obligación primera de la dirección. ¿Y qué mejor forma de hacerlo, si no es a través de la “ingeniería” de un nuevo proceso, más eficaz y más eficiente? Parece obvio. En mi opinión, la reingeniería de procesos sigue siendo una forma excelente de promover la mejorar operativa en la empresa, ¡si se hace! Y aquí sí veo donde está el problema real: no en el concepto original, sino en la forma de aplicarlo, ya que normalmente no se lleva a cabo un proyecto riguroso de reingeniería.

En esta línea, os propongo acompañarme en una reflexión muy simple:

  • La propuesta de valor original de la “reingeniería” es replantear completamente el proceso de trabajo. Por algo se denomina “reingeniería”, o sea, diseñar una nueva forma de realizar el trabajo. No obstante,…
  • En la práctica, esto implica eliminar actividades (y hasta algunos procesos completos) que no aportan valor al cliente, redimensionar recursos (normalmente reduciendo o cambiando el perfil del equipo) y redefinir funciones en la organización. Todo esto suena a un programa profundo de cambio, y las barreras no tardarán en surgir…
  • Para tener éxito en ello, es necesario un nivel alto de conocimiento en detalle de los procesos y sus condicionantes (por ejemplo: “inputs”, proveedores, “outputs” y clientes), que normalmente solo se encuentra en el propio equipo de la empresa, en las personas que precisamente encuentran su ocupación en el modelo actual del proceso…
  • Frente al gran impacto del cambio, la inseguridad motiva las personas a frenar el proyecto, y a construir barreras a su realización. El ideal propuesto en el modelo original, de un trabajo en equipo motivado para promover la mejora, se rompe poco a poco…
  • La falta de integración, la complejidad general y el alto coste de desarrollo convierten rápidamente el sistema informático en la excusa perfecta para no seguir adelante con la reingeniería, o al menos para ganar tiempo.

En este contexto, invitar a los proveedores de soluciones tecnológicas, que utilizan la reingeniería de procesos como argumento de venta, a presentar propuestas caras e inviables es el paso siguiente para intentar retrasar el cambio. Si el vendedor es muy insistente (o bien conectado), y consigue vender, siempre se puede implantar la herramienta sin apenas cambiar los procesos, justificando las dificultades con la necesidad de ahorrar, eliminando “workshops” y evitando la gestión adecuada del cambio (que exigirían más horas de dedicación, o apoyo de más consultores). Al final del proceso, se gasta el presupuesto y la nueva tecnología acaba consolidando el proceso original, o con algunos pequeños ajustes.

Es una pena, porque los que hemos vivido un proyecto verdadero de reingeniería de procesos, con un cuestionamiento profundo de la forma de trabajar, de las herramientas utilizadas y del valor aportado al cliente y al negocio, sabemos que la “reingeniería” sí funciona. Es un concepto clave para apoyar en el desarrollo sostenible de la empresa.

Los tres pasos básicos para orientar la reducción de costes operativos

En los últimos años, desde que la crisis ha empezado a reconfigurar definitivamente el sector industrial en España, hemos estado inmersos en un proceso continuo de reducción de costes. En un esfuerzo que alcanza todos los ámbitos de nuestra vida, desde la escuela hasta los órganos públicos, pasando por los hospitales, nunca se había hablado tanto de reducción de costes. Como la mejora de la eficiencia (otra forma de decir las cosas) siempre ha sido un tema en mi trabajo como consultor de operaciones, aprovecho estas líneas para reflexionar un poco sobre este proceso continuo de “corte”, centrando el esfuerzo y los recursos disponibles.

En este sentido, para simplificar un poco el proceso, a la hora de emprender un proyecto de reducción de costes operativos, recomiendo considerar tres pasos muy concretos: dejar de hacer cosas, pasar problemas a otros y centrar la mejora de la eficiencia en lo que debe “quedar en casa”.

  1. Dejar de hacer es el primer paso. No hay forma más efectiva de reducir costes que eliminar un proceso. Puede parecer primitivo, pero es fundamental revisar el alcance de todo lo que se hace en la empresa para identificar actividades innecesarias y redundantes, y aquellos productos y servicios que no aportan valor al negocio. Ya que estamos en ello, también podemos aprovechar para revisar la lista de clientes y proveedores, eliminando aquellos que no contribuyen de forma relevante. Este ejercicio, cuando realizado con rigor y basado en un análisis serio del coste y la rentabilidad de los procesos realizados, tiene un impacto muy importante en la estructura de costes de la empresa, y su efecto es inmediato;
  2. Transferir todo lo que se pueda a otros es el segundo paso. Esta es la segunda mejor forma de reducir costes, si se encuentra alguien que promete realizarlo a un precio inferior al coste interno total. Es una de las bases del concepto BPO (“Business Process Outsourcing”), por el cual se transfieren procesos de trabajo completos a proveedores más eficientes (en teoría). En el ámbito de las compras, este campo de trabajo incluye la búsqueda de proveedores alternativos y la renegociación de precios y condiciones de suministro, presionando a que los proveedores reduzcan sus propios costes, si desean recuperar el margen. El resultado de este segundo paso es también muy rápido, aunque luego el proveedor tendrá que conseguir ser más eficiente, si quiere ser sostenible;
  3. El tercer paso es realmente mejorar la eficiencia de lo que se queda en la empresa. Para ello, dedicar todo el capital intelectual que esté a la disposición del proyecto. Desde la reingeniería de procesos, pasando por la mecanización de tareas, hasta la integración para conseguir sinergias de escala, existe un amplio abanico de soluciones conceptuales a la disposición del equipo de trabajo que reciba el encargo de mejorar la eficiencia operativa. Es también aquí donde los consultores externos pueden aportar mucho valor, traduciendo experiencias anteriores y conocimientos técnicos específicos en propuestas de soluciones adecuadas a cada entorno. Por lo menos, en teoría. Aunque el resultado en este paso no sea normalmente tan rápido como en los casos anteriores, la nueva base de costes que se consiga puede ser duradera.

El objetivo de esta reflexión es promover la búsqueda de la eficiencia en el propio proyecto de mejora, centrando esfuerzos en lo que realmente sea crítico. En estos momentos parece fundamental aprovechar bien el esfuerzo invertido, y priorizar las iniciativas de mejora. El resultado final debe contribuir para la sostenibilidad del negocio, no solo solucionar un problema de corto plazo.