Lean Manufacturing, un modelo siempre actual

En un momento en el que buscamos ideas sobre cómo enfrentar la crisis económica y aprovechar las oportunidades que muchos dicen existir en el mercado, una revisión del modelo conceptual propuesto por el lean manufacturing en los años 90 parece muy adecuado.

A partir de la publicación del libro “The machine that changed the World” (Womack, Jones y Roos, 1990), que resumía las conclusiones del estudio del MIT sobre los factores de éxito de los fabricantes japoneses de coches en los años 80 en EEUU, el lean manufacturing se ha consolidado como el principal modelo de mejora de las operaciones industriales. Será por algo, ya que el “mercado” de los modelos conceptuales es muy competitivo.

Existen varias formas de interpretar el modelo, dado que el libro no especifica claramente una única fórmula de éxito. En su día, no había la necesidad de resumir todo con pocos “bullet points” y presentar una clara hoja de ruta en el libro. Por ello, diversos autores han presentado su interpretación personal del modelo que ha ido conquistando el entorno industrial.

Aunque normalmente se le atribuye a Toyota, que apostó fuerte en los puntos de mejora propuestos por el modelo a la hora de definir su modelo de gestión, el concepto es más general e integra elementos de mejora aplicados por otras empresas y desarrolladas con base en varias fuentes (entre ellas el trabajo de Deming en Japón para la promoción de la calidad total, el “Total Quality Management”). Merece la pena dedicarle atención y estudio.

En un intento de resumir el modelo, podemos considerar que se basa en cuatro áreas fundamentales:

  • Eficiencia, mediante la eliminación de todo lo innecesario
  • Integración en la Cadena de Suministro, a través del aumento del valor aportado por proveedores y clientes al producto y servicio
  • Trabajo en Equipo, simplificando estructuras organizativas y promoviendo la colaboración de todos
  • Mejora Continua, realmente promoviendo proyectos de mejora

Seguramente parece todo muy obvio, después de tantos años escuchando estos conceptos, pero sigue siendo difícil implantar un modelo operativo realmente ligero (“lean”) y eficaz, realizando con éxito los cambios propuestos por el modelo. Como en muchos casos, la ejecución pone en evidencia las barreras más importantes, tal como la falta de tiempo del equipo, la necesidad de desarrollar mejores relaciones con proveedores, muchos niveles jeráquicos, una cultura individualista que no promueve la colaboración, incentivos poco adecuados, etc.

Lo podemos ver, por ejemplo, en los muchos programas de reducción de costes promovidos en los últimos meses por diversas empresas en crisis. Muchos de estos programas no tienen mucho sentido y no son planteados de forma sostenible, frecuentemente orientados a la reducción de personal (que será más caro reponer). Detrás de la palabra genérica “eficiencia”, el modelo lean incluye cambios profundos en la forma de trabajar, eliminando actividades que no aporten valor al producto, simplificando layouts, reduciendo tiempos de cambio de formato, mecanizando procesos de forma racional y redistribuyendo actividades entre proveedores.

La recomendación es tan simples como el modelo conceptual: estudiar los procesos operativos de la empresa, desarrollar las mejoras identificadas y poner en marcha los cambios planificados. Al final, se trata de realmente dedicar esfuerzo al diseño en detalle de las mejoras operativas y lanzar proyectos de implantación eficaces. La experiencia de Toyota es útil para tener en perspectiva que no todo es tan trivial: han sido dedicados más de 20 años de trabajo de mejora para consolidar su modelo operativo, que ya no es el mismo desde la publicación del estudio y se encuentra en continua evolución.

Six Sigma: Una forma de sistematizar la mejora en la empresa

Seis sigma ya no parece estar tanto en moda. En pocos años, y siguiendo el proceso aparentemente normal con los conceptos innovadores que se establecen como “buzzwords” en el mundo de los negocios, el seis sigma ha dejado de ser un modelo de gestión innovador para buscar su sitio entre los modelos estándares de trabajo. No sé decir si ya conquistó este derecho, pero lo merece. Es un modelo con un claro impacto en la cuenta de resultados… si se aplica con seriedad. En el seis sigma, la palabra clave parece ser: rigor.

Como siempre pasa, existen diversos casos de éxito publicados. Algunas de las empresas más emblemáticas del mundo afirman que les ha permitido cambiar su forma de mejorar y gestionar sus procesos críticos. Pero, ¿qué es el seis sigma?

Construyendo sobre una base conceptual consolidada de la mejora continua y de la calidad, el modelo seis sigma propone un enfoque aparentemente más objetivo que el usado en la argumentación del concepto anterior de la Calidad Total (TQM). Una rigurosa metodología de trabajo parte de la identificación de lo que realmente importa al cliente, y la medición exacta de la variabilidad de resultados de los procesos críticos de negocio, para establecer una base concreta de un programa pragmático de mejora y ahorro.

El principio básico aplicado es la idea de que el resultado depende directamente del proceso realizado para su obtención. El defecto es un subproducto de un proceso mal diseñado o mal ajustado. Además, es posible medir exactamente en cuanto varia el resultado en función de desviaciones en los factores, parámetros y variables que definen el proceso.

Esta medición del resultado de los procesos de negocio, y su variabilidad en el tiempo (aplicando conceptos estadísticos básicos), es la clave que permite evaluar el coste total de no hacer bien. También sirve de base para la definición de un objetivo muy concreto de mejora. El propio nombre “seis sigma” ejemplifica un objetivo: reducir el volumen de defectos o errores a un nivel inferior a cuatro por cada millón de eventos.

El secreto de su aplicación en los procesos de gestión es que permite actuar objetivamente sobre procesos que dependen del equipo humano y que sufren la influencia de diversos factores poco tangibles (opiniones, motivación, experiencia, conocimientos de herramientas informáticas, etc.). El seis sigma ofrece un camino para estos casos difíciles de mejorar.

La tesis se centra en que cada proceso sigue una “fórmula” determinada para su ejecución. El conocimiento de esta relación especial entre los factores de influencia y la variación de los resultados del proceso permite actuar exactamente en los puntos de mayor impacto. El resultado económico es asegurado por la promoción de la eficiencia, priorizando aquellos procesos y factores que realmente tienen importancia para el cliente y el negocio.