Completando la dirección operativa para asegurar éxito en los proyectos de mejora

Si no consideramos la cuestión de la financiación, los problemas más críticos que afectan a la empresa, a la hora de mejorar la eficiencia y eficacia de sus operaciones, son frecuentemente:

  1. la falta de tiempo de su equipo y
  2. la falta de experiencia y conocimiento específico en las soluciones y modelos conceptuales de mejora.

La solución más común a estos problemas tiene un coste elevado, con la incorporación de nuevos profesionales y el esfuerzo de formación y desarrollo del equipo propio. La decisión es difícil y se retrasa. Finalmente, sin tener recursos para realizar un diagnóstico adecuado y diseñar una solución efectiva, la dirección operativa no consigue preparar los argumentos que serían necesarios para soportar la decisión de invertir en la mejora, creando un círculo vicioso muy difícil de romper.

Si buscamos ejemplos en que esto sí funciona, vemos, de un lado, las empresas que mantienen equipos propios dedicados a proyectos de mejora (el equipo de proyectos propuesto en el modelo Seis Sigma es un ejemplo de ello), un caso más frecuente en grandes grupos y multinacionales, y, de otro lado, consultores externos aportando los recursos y la experiencia necesaria para llevar a cabo los proyectos (con frecuencia, solo cubriendo las etapas de diagnóstico y diseño de la solución). En un entorno económico difícil, con reducción de demanda y restricciones de financiación, ambas alternativas parecen poco realistas. El círculo vicioso sigue su curso.

Para romper esto, creo que hay una tercera vía posible: la incorporación a tiempo parcial de profesionales con el nivel adecuado de experiencia, complementando el equipo propio con un enfoque de menor coste. En un mercado desarrollado y maduro, con bajo nivel de ocupación, hay muchos profesionales disponibles, con un alto nivel de conocimiento y experiencia, que estarían dispuestos a participar de forma permanente en el equipo de una empresa, desde una posición de menor dedicación. Esto haría mucho más viable su incorporación, dado que su retribución sería inferior a la que recibiría en un trabajo “full-time”. Por ello, también permitiría incorporar jóvenes cualificados, aunque sin experiencia, como forma de ampliar la capacidad de trabajo a un bajo coste y establecer las bases del desarrollo futuro. Me parece una forma muy interesante de poder promover integralmente las iniciativas de mejora pendientes en la empresa.

Esta solución es especialmente válida para los niveles más altos de la organización, en los que el coste de incorporación de nuevos directivos es frecuentemente prohibitivo. Y su prioridad está en la gestión operativa, no en los proyectos de mejora. En este sentido, pensemos en el perfil de profesional que normalmente hace falta a la empresa. En las funciones operativas típicas de producción y logística, por ejemplo, el equipo directivo debe saber combinar dos características distintas que son difíciles de encontrar en un mismo profesional: la capacidad de diseñar y dirigir proyectos, y  la capacidad de dirigir las operaciones en el día a día, liderando el personal en las diferentes funciones y unidades organizativas.

El foco en proyectos exige abstraerse del día a día, cuestionar y contemplar los procesos como quien diseña algo nuevo. El directivo en el área de mejora debe, por ejemplo:

  • aportar experiencia en el trabajo en proyectos (con sus características propias);
  • saber trabajar en equipo y liderar, a través de la influencia, personas no directamente subordinadas a su área;
  • ser creativo para aportar ideas y soluciones alternativas a los problemas enfrentados;
  • ser riguroso y disciplinado en la aplicación de metodología;
  • saber comunicar y presentar los avances y resultados de los proyectos; y
  • saber moverse con tranquilidad en otras áreas funcionales y empresas, tales como los proveedores y clientes, fuera de su entorno normal.

En cambio, el foco en la gestión operativa obliga a cumplir los procesos establecidos y actuar como “comandante” de un equipo fijo y diverso, en algunas de las últimas áreas funcionales que mantienen un nivel intenso de mano de obra. Las características de los equipos, y la necesidad de solucionar las incidencias diarias de las operaciones, exigen del directivo:

  • saber ser (y parecer) un líder claro de un equipo humano con un perfil muy diverso;
  • conocer bien los procesos de trabajo y la tecnología de soporte para aportar conocimiento técnico en la solución de problemas;
  • estar disponible diariamente para atender al equipo y solucionar incidencias;
  • ser visible en las fábricas y centros de trabajo, y dedicar tiempo a hablar con el equipo operativo en todos los niveles;
  • tener un papel proactivo y constante en la motivación del equipo humano;
  • ser riguroso y dar ejemplo en temas de orden, organización y disciplina;
  • saber exigir a los proveedores y dar atención a los clientes en la solución de problemas de servicio.

Aunque estas características no son excluyentes, no es fácil encontrar profesionales muy buenos en los dos frentes a la vez, y es prácticamente imposible dedicar la atención necesaria, y de forma equilibrada, a los dos focos de trabajo. Por este motivo, estoy convencido de que la ampliación del equipo con profesionales a tiempo parcial es una solución que aporta mucho valor a la empresa. No solo permite ampliar la capacidad del equipo de forma flexible y enfocada, sino también aporta el nivel adicional de conocimiento y experiencia que la empresa necesita para realizar con éxito sus proyectos estratégicos de mejora.

Interim management: ¿otra forma de hacer consultoría?

En una reciente reunión, una amiga me ha sorprendido bastante con su percepción bastante clara de que el “interim management” era una forma más efectiva de hacer consultoría. Desde su punto de vista, como directiva de éxito en el área de recursos humanos, el directivo interino puede ser un mejor consultor por dirigir, él mismo, la implantación de sus recomendaciones. Si el consultor se dedica a dibujar ideas atractivas en el papel, el “interim manager” se dedica a ejecutarlas. Por esto, decía ella, muchos profesionales que podrían interesarse por la consultoría, deciden probar suerte en el “interim management”.

No lo veo tan claro. Aunque reconozco la gran dificultad en definir la profesión del consultor, y la imagen difusa y poco positiva que tenemos en el mercado, no creo que el “interim manager” sea un consultor. Creo que un consultor puede ser un excelente candidato para asumir temporalmente las funciones de un directivo, actuando en la práctica como responsable de la ejecución de todas las funciones asociadas al puesto, pero esto no implica que “interim management” sea consultoría. Para mí, la clave reside en el proyecto. El proyecto es la forma de organizar las tareas de un proceso de cambio y mejora, separándolas del día-a-día de la gestión funcional. El proyecto es el objeto del trabajo del consultor.

En el momento en que el directivo firma las vacaciones de un empleado, no actúa como consultor. Cuando planifica y aprueba un pedido de compras, no actúa como consultor. Su análisis de un problema operativo, que surge en el marco de un proceso normal de trabajo, no es parte de un proyecto de consultoría. Cuando participa en una reunión de dirección, representando su función y debatiendo la evolución general del negocio, no actúa como consultor. Durante la evaluación del rendimiento de los empleados, para revisar sus sueldos y definir medidas de desarrollo profesional, no actúa como consultor. Finalmente, en el momento en que despide un empleado que no cumple las expectativas de su función, no está en el marco de un proyecto de consultoría.

Porqué debatir esto? Realmente no me parece muy crítico definir tan claramente qué es un consultor, dada la enorme variedad de actividades y tipos de proyectos que, en mi opinión, sí estarían dentro de la consultoría. He comentado el tema varias veces en estas notas, por lo que ahora tampoco quiero ser riguroso en la definición. Lo que me preocupa es la confusión que genera mezclar la consultoría, el proyecto de cambio que es apoyado por un consultor externo, con la gestión operativa y funcional, que es el objeto de la descripción de un puesto de trabajo. No creo que sea útil considerar estos dos tipos diferentes de trabajo dentro de una misma categoría, aunque el perfil del profesional que los pueda realizar sea similar.

En este sentido, lo que me parece realmente importante es reconocer la diferencia entre estos dos trabajos, a la hora de definir el tipo de apoyo que la empresa necesita. Idealmente, en el marco de una necesidad concreta y específica, un consultor ayuda al directivo responsable de una función a analizar un problema, identificar posibles soluciones, diseñar un plan de trabajo y gestionar su implantación. En cambio, el directivo interino asume desde el primer día todas las actividades de aquella función dentro de la organización de la empresa, sean rutinarias o dentro de proyectos, para cubrir una vacante hasta que un nuevo responsable sea identificado, o una fase de transición se haya cumplido. No parece lo mismo.