Seis áreas críticas de trabajo para la promoción de la innovación en la empresa

Es importante hablar de innovación, siempre. Aunque hacen ya varios años que la innovación se ha convertido en un imperativo para cualquier empresa que se digne a contemplar su futuro con seriedad, la situación económica en España la convierte en aún más urgente para nuestras empresas. Es fundamental innovar en todo, y rápido, para ahorrar costes innecesarios sin perder la calidad, lanzar productos que atiendan a nuevas necesidades, mejorar el servicio al cliente para que siga interesado, superar a los competidores en los mercados internacionales y conquistar las redes sociales (si posible, con muchísimos “I like”). Por ello, no podemos parar de hablar de innovación.

Pero, ¿qué más puede decir un consultor sobre la innovación? Al final, no parece que seamos reconocidos como el grupo profesional más innovador (muchos critican que las consultoras todavía siguen con el mismo modelo de negocio de sus orígenes, hace más de 100 años). Aunque este no es el momento para debatir este aspecto de la consultoría, sí podemos aprovecharlo para aportar una otra forma de valor que es típica de los consultores, cuando se enfrentan a un proyecto de cambio en una empresa cliente: la estructura. Porque si una empresa está interesada en aumentar su nivel de innovación (y la dirección no está satisfecha con su visión de la realidad interna), está claro que necesita promover un proyecto de cambio. Un proyecto con objetivos, equipo, plan de trabajo y todo lo demás que hace honor a esta forma de organizar el trabajo. Y aquí sí podemos ayudar, los consultores.

En este sentido, propongo hacer uso de una herramienta fundamental de la consultoría de dirección: la estructuración de un proyecto complicado en áreas de mejora concretas, que pueden ser enfrentadas con más facilidad. Nuestro objetivo de ser más innovadores puede ser alcanzado en un plazo determinado, si ponemos en marcha un proyecto efectivo de cambio en las siguientes áreas de mejora:

  1. Creatividad: No hay forma de evitarlo, no sería innovación, si no fuera una buena idea, lo que normalmente es el resultado de un proceso creativo. Para promover la generación de ideas, es importante establecer un entorno que invite al debate abierto de problemas, soluciones y oportunidades. Para alimentar el proceso, es necesario estudiar el mercado y los diferentes segmentos de clientes, comunicando las conclusiones a toda la empresa. Para motivar al equipo, es fundamental celebrar y premiar las buenas ideas y aportaciones realizadas, no solo en función del éxito comercial final, promoviendo con frecuencia todo un proceso de cambio cultural;
  2. Colaboración: Probablemente no seremos capaces de hacer todo en casa, por lo que es fundamental abrirse al mundo y seguir los pasos del “open innovation” (la innovación en redes abiertas). Trabajar con las universidades, los centros tecnológicos, los proveedores, los clientes y hasta mismo con los competidores es una forma de multiplicar el alcance del proceso, desde la idea hasta la puesta en marcha en el mercado;
  3. Eficacia: Mejorar la eficacia es hacer con más frecuencia lo que realmente sea capaz de cumplir los objetivos definidos. En otras palabras: hacer lo correcto. En este sentido, es importante mejorar el proceso de gestión de la innovación, incluyendo la planificación y evaluación de los proyectos, y el seguimiento de los hitos acordados. Es útil introducir herramientas de análisis de valor, definir un cuadro de mando adecuado y promover pruebas piloto. Hay mucho trabajo técnico por hacer, si queremos aumentar las probabilidades de éxito de las iniciativas innovadoras;
  4. Eficiencia: Normalmente tenemos recursos limitados para promover la innovación, por lo que es conveniente trabajar en la mejora de la eficiencia del propio proceso de innovación. No es fácil, dado que no es un proceso totalmente controlado, repetitivo, con éxito asegurado. El elevado nivel de incertidumbre condiciona la eficiencia, pero no debemos tirar la toalla en este campo. Un mejor aprovechamiento de los recursos escasos puede significar la diferencia, y permitir llevar a cabo precisamente aquel proyecto adicional, que luego será el que aporte más valor a la compañía;
  5. Financiación: Sea como sea nuestra situación económica, existen varias fuentes alternativas y complementarias de financiar el esfuerzo de innovación. Es importante conocerlas, identificar las oportunidades para la empresa y definir un programa para aprovecharlas. En este campo se encuentran las diferentes formas de subsidios y subvenciones, sea en capital, garantías bancarias o deducción de impuestos, los precios de transferencia de tecnología, la adquisición de licencias para el uso de propiedad intelectual, “joint ventures” con socios inversores, la colaboración con parques tecnológicos que cuenten con apoyo público y diversos otros mecanismos;
  6. Explotación: Finalmente, es importante trabajar en la mejora de la explotación de la innovación (y sus efectos) en el mercado, buscando aumentar al máximo su aportación al desarrollo del negocio. En esta área de trabajo se encuentran los esfuerzos de captura del valor aportado por la innovación, la realización de pruebas piloto en el mercado, el proceso de lanzamiento de los nuevos productos y servicios, la búsqueda de sinergias para escalar su impacto, la venta de licencias, etc.

Un análisis profundo de la situación de partida en estas áreas permite definir qué objetivos concretos serían alcanzables en el plazo previsto. El diseño conceptual de las medidas de mejora aprobadas y la elaboración de un plan de trabajo realista completan los elementos básicos del programa, que, una vez acordado, permitirá definir en detalle las actividades necesarias y asignar un equipo responsable.

Completando la dirección operativa para asegurar éxito en los proyectos de mejora

Si no consideramos la cuestión de la financiación, los problemas más críticos que afectan a la empresa, a la hora de mejorar la eficiencia y eficacia de sus operaciones, son frecuentemente:

  1. la falta de tiempo de su equipo y
  2. la falta de experiencia y conocimiento específico en las soluciones y modelos conceptuales de mejora.

La solución más común a estos problemas tiene un coste elevado, con la incorporación de nuevos profesionales y el esfuerzo de formación y desarrollo del equipo propio. La decisión es difícil y se retrasa. Finalmente, sin tener recursos para realizar un diagnóstico adecuado y diseñar una solución efectiva, la dirección operativa no consigue preparar los argumentos que serían necesarios para soportar la decisión de invertir en la mejora, creando un círculo vicioso muy difícil de romper.

Si buscamos ejemplos en que esto sí funciona, vemos, de un lado, las empresas que mantienen equipos propios dedicados a proyectos de mejora (el equipo de proyectos propuesto en el modelo Seis Sigma es un ejemplo de ello), un caso más frecuente en grandes grupos y multinacionales, y, de otro lado, consultores externos aportando los recursos y la experiencia necesaria para llevar a cabo los proyectos (con frecuencia, solo cubriendo las etapas de diagnóstico y diseño de la solución). En un entorno económico difícil, con reducción de demanda y restricciones de financiación, ambas alternativas parecen poco realistas. El círculo vicioso sigue su curso.

Para romper esto, creo que hay una tercera vía posible: la incorporación a tiempo parcial de profesionales con el nivel adecuado de experiencia, complementando el equipo propio con un enfoque de menor coste. En un mercado desarrollado y maduro, con bajo nivel de ocupación, hay muchos profesionales disponibles, con un alto nivel de conocimiento y experiencia, que estarían dispuestos a participar de forma permanente en el equipo de una empresa, desde una posición de menor dedicación. Esto haría mucho más viable su incorporación, dado que su retribución sería inferior a la que recibiría en un trabajo “full-time”. Por ello, también permitiría incorporar jóvenes cualificados, aunque sin experiencia, como forma de ampliar la capacidad de trabajo a un bajo coste y establecer las bases del desarrollo futuro. Me parece una forma muy interesante de poder promover integralmente las iniciativas de mejora pendientes en la empresa.

Esta solución es especialmente válida para los niveles más altos de la organización, en los que el coste de incorporación de nuevos directivos es frecuentemente prohibitivo. Y su prioridad está en la gestión operativa, no en los proyectos de mejora. En este sentido, pensemos en el perfil de profesional que normalmente hace falta a la empresa. En las funciones operativas típicas de producción y logística, por ejemplo, el equipo directivo debe saber combinar dos características distintas que son difíciles de encontrar en un mismo profesional: la capacidad de diseñar y dirigir proyectos, y  la capacidad de dirigir las operaciones en el día a día, liderando el personal en las diferentes funciones y unidades organizativas.

El foco en proyectos exige abstraerse del día a día, cuestionar y contemplar los procesos como quien diseña algo nuevo. El directivo en el área de mejora debe, por ejemplo:

  • aportar experiencia en el trabajo en proyectos (con sus características propias);
  • saber trabajar en equipo y liderar, a través de la influencia, personas no directamente subordinadas a su área;
  • ser creativo para aportar ideas y soluciones alternativas a los problemas enfrentados;
  • ser riguroso y disciplinado en la aplicación de metodología;
  • saber comunicar y presentar los avances y resultados de los proyectos; y
  • saber moverse con tranquilidad en otras áreas funcionales y empresas, tales como los proveedores y clientes, fuera de su entorno normal.

En cambio, el foco en la gestión operativa obliga a cumplir los procesos establecidos y actuar como “comandante” de un equipo fijo y diverso, en algunas de las últimas áreas funcionales que mantienen un nivel intenso de mano de obra. Las características de los equipos, y la necesidad de solucionar las incidencias diarias de las operaciones, exigen del directivo:

  • saber ser (y parecer) un líder claro de un equipo humano con un perfil muy diverso;
  • conocer bien los procesos de trabajo y la tecnología de soporte para aportar conocimiento técnico en la solución de problemas;
  • estar disponible diariamente para atender al equipo y solucionar incidencias;
  • ser visible en las fábricas y centros de trabajo, y dedicar tiempo a hablar con el equipo operativo en todos los niveles;
  • tener un papel proactivo y constante en la motivación del equipo humano;
  • ser riguroso y dar ejemplo en temas de orden, organización y disciplina;
  • saber exigir a los proveedores y dar atención a los clientes en la solución de problemas de servicio.

Aunque estas características no son excluyentes, no es fácil encontrar profesionales muy buenos en los dos frentes a la vez, y es prácticamente imposible dedicar la atención necesaria, y de forma equilibrada, a los dos focos de trabajo. Por este motivo, estoy convencido de que la ampliación del equipo con profesionales a tiempo parcial es una solución que aporta mucho valor a la empresa. No solo permite ampliar la capacidad del equipo de forma flexible y enfocada, sino también aporta el nivel adicional de conocimiento y experiencia que la empresa necesita para realizar con éxito sus proyectos estratégicos de mejora.

¿Cómo conseguir al mismo tiempo reducir los costes y acelerar los proyectos?

Aunque la ingeniería simultánea no sea un modelo conceptual nuevo, y esté totalmente validada en el área de I+D de muchas empresas de éxito, sigue siendo necesario recordar la importancia de su aplicación, siempre que actividades de diseño y especificación de componentes sean una parte crítica de los proyectos. El modelo es simple y permite conseguir resultados inmediatos, generando un retorno rápido y alto a la inversión en tiempo y dedicación del equipo. No obstante, muchas empresas parecen todavía no percibir su enorme utilidad.

He conocido diversos casos recientes, en sectores tan importantes como el de la energía, ingeniería de plantas industriales, bienes de equipo y sistemas tecnológicos de comunicación, en los que los proyectos sufren grandes desviaciones de costes, plazos y calidad respecto al pedido del cliente y su equipo no ha probado con rigor la ingeniería simultánea. Entiendo que será por no considerarla un modelo de mejora adecuado para el perfil de sus proyectos. Sin ver que su ingeniería puede ser más “simultánea”, el modelo secuencial tradicional sigue imperando.

Es necesario cambiar esto. Solo con más rapidez y eficiencia será posible hacer frente a la enorme presión que el mercado ejerce sobre los proyectos, y mejorar los resultados operativos de la empresa. Es hora de consolidar la ingeniería simultánea como práctica normal en los proyectos complejos que combinan diseño con ejecución, reduciendo plazos y aumentado la calidad del resultado final. Es hora de romper de una vez las barreras organizativas que impiden su aplicación y que dificultan el trabajo en equipo entre las personas, funciones y empresas que participan en el esfuerzo.

Por ello, merece la pena revisar una vez más el tema, centrando en su propuesta de valor y reflexionando sobre sus implicaciones. Podemos empezar por una definición simplificada de la ingeniería simultánea, también conocida como ingeniería concurrente, con base en sus dos principios básicos:

1. – Solape de actividades, para la realización de forma prácticamente simultánea de aquellas actividades previstas para el proyecto que ya pueden ser iniciadas, que están relacionadas entre sí y que contribuyen para la configuración y ejecución del producto o sistema objetivo. En principio, agilizando el proceso y mejorando la toma de decisión; y

2. – Trabajo en equipo multidisciplinar, para contar en todo momento con la aportación de conocimiento y la experiencia acumulada en las diferentes fases, y diferentes tipos de tarea de las personas que participan en el proyecto.

Mediante el cuestionamiento temprano de las soluciones definidas para el proyecto, por las personas mejor cualificadas para esto, y un debate de alternativas válidas, el equipo responsable tendrá mucho más información y capacidad para influenciar en la mejora del resultado. Y la dirección de la empresa podrá ejercer una influencia mucho más efectiva y eficiente, evitando muchos de los “incendios” que surgen en las fases finales del proyecto. La clave del modelo reside en el menor coste total que implica una modificación en el proyecto, si se realiza antes de que hayan sido aprobados los diseños y las especificaciones finales, firmados los pedidos a proveedores o realizados los movimientos de material y recursos.

Aunque el sentido común nos diga que hacer esto debe mejorar el resultado final del proyecto, su ejecución no es trivial. La planificación secuencial de las diferentes actividades no lo facilita. En un determinado momento, las personas que están previstas para las fases posteriores no están normalmente disponibles, sea por estar ocupadas con otros proyectos o ubicadas en otros centros de trabajo, o simplemente por no hacer parte todavía del equipo. Tampoco ayuda la tendencia a delegar la responsabilidad integral del trabajo a un jefe de proyecto que no puede actuar fuera de su ámbito, siendo forzado a aceptar las restricciones del equipo. ¿Y la dirección? Con frecuencia, está ocupada apagando los “incendios” que han sido generados en los proyectos anteriores, con sus desviaciones de coste, plazo y calidad.

En este sentido, parece fundamental ser capaz de romper el círculo vicioso de la falta de disponibilidad y prioridad, a la hora de promover la ingeniería simultánea. A pesar de que mucho pueda ser realizado por un equipo directivo motivado y comprometido con el cambio, el esfuerzo sigue siendo muy alto. En los casos en que he participado de proyectos piloto de ingeniería simultánea, la necesidad puntual de más recursos en las primeras fases del proceso de cambio es una dificultad muy concreta. En algunas actividades menos críticas, es posible compensar con un equipo externo, reduciendo la presión. Sin embargo, el verdadero beneficio del ejercicio se consigue haciendo el propio equipo seguir rigurosamente el nuevo modelo.

Puede haber luz en el fin del túnel. La tecnología puede ayudar la empresa a promover este cambio tan importante. El empleo de plataformas de colaboración en red, capaces de crear las condiciones adecuadas para un trabajo en equipo virtual, puede ser la solución eficiente que buscábamos. Estoy convencido de que los miembros del equipo, si pueden a cualquier momento visualizar y compartir mejor la información actualizada, preguntar informalmente, aportar sugerencias y recomendar modificaciones “sobre la marcha”, estarían mucho más motivados a contribuir para la mejora del resultado del proyecto. Consciente de que su participación aporta mucho valor, uno puede reorganizar su tiempo y “liberar” un mínimo necesario, aunque no esté “muy” disponible para ello, o formalmente asignado al trabajo en esta fase.

En cualquier caso, me parece fundamental insistir en el esfuerzo de promoción activa de la ingeniería simultánea, en todos los niveles. Con o sin herramientas tecnológicas “facilitadoras”, este es un modelo conceptual de mejora con un alto impacto positivo en el resultado, estableciendo las condiciones ideales para la colaboración efectiva entre los miembros del equipo que mejor conocen cada parte del problema. En mi opinión, para una empresa con experiencia suficiente en su área de actividad, esta colaboración efectiva es realmente el factor de éxito más crítico a la hora de reducir los costes totales del proyecto, diseñando y construyendo un sistema que consiga cumplir los requerimientos en plazo y calidad acordados con el cliente.

El laboratorio de innovación del consultor

¿Puede un consultor ser innovador? Bueno, ya se puede imaginar mi opinión al respecto, o no estaría dedicando estas líneas a una reflexión sobre el entorno que sirve de laboratorio de innovación para el consultor. Estoy convencido de que el consultor no solo puede, sino casi siempre es innovador. Esto sí, si llegamos a un acuerdo razonable sobre qué es la innovación. En mi forma de ver el concepto, la innovación es una novedad, un producto y un servicio que no existían antes, un modelo de negocio original o una forma de hacer diferente de la práctica habitual, que resulta mejor y más atractiva para el cliente y consumidor.

Para mí la innovación se construye en el momento del proyecto, a partir de la combinación de todo el conocimiento y experiencia del equipo de trabajo, reuniendo clientes y consultores. Es aquí que el consultor actúa como un agente promotor de la innovación, sugiriendo ideas basadas en experiencias anteriores, en sectores distintos y en la solución de problemas diferentes. En este sentido, el consultor es innovador cuando aprovecha el proyecto para desarrollar una solución nueva que no hubiera sido posible sin su aportación. Aquí reside la clave: la capacidad de construir algo nuevo, y no una simple reproducción de otro caso, aunque sea basado en una experiencia concreta adquirida en otro proyecto, en otro cliente.

Creo que cada nuevo proyecto ofrece una oportunidad muy interesante de innovar, de probar ideas en un entorno diferente, de romper barreras y de cambiar la forma de trabajar. Por definición, el consultor viene de fuera y no tiene vínculos con la situación de partida del proyecto. Este hecho en sí mismo ya permite una mirada distinta, la aportación potencial de soluciones diferentes de las que el personal de la empresa sea capaz de plantear solo. Dadas las condiciones adecuadas, y esto es fundamental, el equipo de proyecto puede ser una fuente muy productiva de innovación, creando un verdadero espíritu de colaboración en la generación de ideas. El entorno es propicio a ello, especialmente si consigue reunir a personas con puntos de vista diferentes que no tengan miedo a equivocarse. Por tratarse de un intento especial de mejora, fuera de la rutina, el equipo puede trabajar sin las restricciones que imponen la gestión operativa de un proceso estable.

La combinación de este entorno propicio a la prueba de nuevas ideas con el equipo humano adecuado y dedicado al proyecto crea, en mi opinión, un verdadero laboratorio de innovación. Si sumamos a ello la necesidad de solucionar un problema difícil, que justifica la inversión económica asociada a la contratación de un consultor externo, tendremos las condiciones ideales para promover la generación y aplicación de nuevas ideas. Por ello, cuando hablo de los consultores innovadores, no me refiero a los consultores especializados en la promoción y gestión de la innovación, sino de un consultor típico en cualquier proyecto de cambio y mejora en el mundo de la empresa e instituciones públicas.

Su rol de agente externo en el diseño y desarrollo de la solución rompe la barrera más básica que dificulta la empresa a considerar ideas fuera de su entorno: el alcance de la experiencia de su propio equipo directivo. Porque además de poder sugerir soluciones diferentes de las consideradas internamente, el consultor normalmente tiene un “mandato” de la dirección para hacer las cosas de forma diferente. En este contexto, cada proyecto se convierte en un laboratorio de innovación para todo el equipo. Y el resultado puede ser impresionante, permitiendo aflorar ideas innovadoras que las personas de la empresa no hubieran propuesto en un proyecto completamente interno. Lo he vivido en muchos casos.

La promesa de innovación en la organización: las empresas en red

En los últimos tiempos se ha escrito mucho sobre la “organización en red” como un avance natural de la estructura organizativa, respondiendo al desarrollo tecnológico. Poco a poco, con la consolidación de las nuevas formas de trabajar en escala global, ya se pueden analizar experiencias reales. Basándose en la investigación de empresas relativamente pequeñas en dimensión que han tenido gran éxito y crecimiento en un ámbito global, se observa la fuerza de las redes integradas de alcance internacional.

La principal ventaja de estas nuevas organizaciones es la independencia entre las diferentes “células” que las componen, constituyendo una red mucho más propensa a la innovación y mucho más flexible a reaccionar y adaptarse a los clientes locales. Las oficinas centrales actúan mucho más como coordinadoras que como órganos de control y mando. La cohesión dentro del grupo se asegura vía:

  • Una plataforma tecnológica común
  • Objetivos estratégicos asumidos por todos
  • Cultura, valores y actitudes comunes

No obstante, encontrar la forma adecuada de organizarse no parece ser fácil, y varias empresas analizadas pasaron por diversas reorganizaciones hasta equilibrar los niveles de autonomía y coordinación. El factor de éxito aquí ha sido la flexibilidad para cambiar rápido y adaptarse a las nuevas situaciones.

La discusión nos debe motivar a una reflexión sobre la forma “ideal” de organización, especialmente para potenciar la pequeña y mediana empresa innovadora y dinámica. La organización en red, en muchos aspectos similar a un grupo de empresas independientes unidas por una alianza, parece una alternativa excelente para fomentar el desarrollo integral de las capacidades del conjunto en el mercado globalizado. Sin embargo, ciertamente no lo será para todo tipo de empresas. Es fácil observar la dificultad que tienen las grandes corporaciones para seguir el camino inverso, fragmentarse en empresas “independientes” y conservar algo de su identidad de grupo.

En cualquier caso, es bueno cuestionar la forma de organizarse y tener bien claro de que la estructura es una herramienta más en la búsqueda de la competitividad de la empresa. Al final, en cada caso deberán prevalecer el sentido común y la flexibilidad para adaptarse a los entornos cambiantes.