Este proyecto es prioritario… después de todos los demás

¿Cómo definir la prioridad de los proyectos y tareas pendientes? Esta pregunta me persigue, no solo en el día a día para ordenar mis propias tareas, sino también en los proyectos de consultoría, a la hora de la planificar hitos y gestionar plazos. La mejora operativa y el cambio organizativo siempre exigen la contribución de varias personas, la mayor parte de ellas fuera de mi área directa de responsabilidad. En este sentido, mis proyectos sufren un impacto directo de la respuesta a esta pregunta. A pesar de escuchar siempre el comentario de que todo es una cuestión de prioridades, definirlas no me parece nada trivial. Y por una razón muy simple. En la práctica, esto significa decidir qué tareas o proyectos no serán realizados.

Es más fácil pensar solo en la alternativa positiva, la selección de qué haremos ahora, a partir de la lista de temas pendientes. No obstante, es la alternativa negativa, el proyecto que seguirá pendiente, que nos genera dificultades. Mejor sería no tener que pensar en ello, y seguir tirando con aquello que nos motiva, los proyectos que nos importan personalmente, los fuegos que exigen atención urgente, o las actividades que el jefe claramente espera para hoy. El problema es aún más grave porque cada vez es más difícil “delegar hacia arriba” la responsabilidad de definir nuestras prioridades. Siempre podemos escuchar un “todo es prioritario” como respuesta. En un entorno en que todos esperan un mayor grado de autonomía, responsabilidad y flexibilidad, nos damos cuenta de que frecuentemente estamos solos en nuestra decisión.

En un proyecto muy reciente el caso ha sido realmente crítico. Con una aparente falta crónica de recursos, el responsable de un equipo funcional necesario al proyecto tiró la toalla. Después de conocer el alcance del trabajo que yo le pedía, parte de una iniciativa clave para la dirección de la empresa, el directivo ha visto su equipo completamente colapsado. Recientemente incorporado en la nueva posición, no tuvo mucha duda y decidió analizar en detalle el caso (un par de horas de reunión) para estimar el esfuerzo necesario. En un largo mensaje a su jefe directo, con copia a un par de otros “jefes” que de una forma u otra también tenían ascendencia sobre su función, planteó su caso y pedió una decisión.

Después de presentar los requerimientos del caso, su pregunta fue directa: ¿Qué debo dejar de hacer, para poder ayudar al consultor, en vuestro nuevo proyecto? Pues, sin conseguir una repuesta clara, sigue hasta hoy con mi proyecto en su lista de tareas pendientes. Y los directores también, seguramente con diferentes niveles de criticidad. Cada uno de ellos con una lista aún más larga de temas en sus agendas, y muchos “fuegos para apagar” los próximos días. Me temo que esto pasa cada día en la mayor parte de las empresas y organizaciones. Con la mejora de las herramientas de trabajo individual y comunicación, el aumento del número de proyectos de cambio en marcha y la reducción total de personal, no veo salida a la cuestión de prioridades.

Si buscamos respuesta en la teoría tradicional, podemos construir una matriz de decisión, con la lista de tareas y proyectos pendientes en una columna, y los criterios de decisión en otras. Si multiplicamos unos pesos atribuidos a cada uno, en función de su importancia estratégica percibida, por un factor numérico asociado al impacto de la tarea en los criterios seleccionados para asegurar el cumplimiento de los objetivos de la empresa, de la unidad o del directivo, podemos generar un número de orden. Aunque parece objetivo, los factores y pesos son subjetivos y nada fáciles de definir.

O podemos seguir un camino similar al joven directivo de mi cliente. A partir de un análisis del trabajo pendiente, asumiendo que realmente podemos estimar plazos y resultados de algo que todavía no conocemos (no hablamos de procesos repetitivos, medidos exhaustivamente), distribuimos las tareas en los diferentes centros de capacidad (personas, equipos, departamentos) e intentamos decidir sobre las colas resultantes. Algo similar a lo que pasa en los sistemas de planificación de órdenes de producción en máquinas, con o sin la ayuda de herramientas informáticas (y probabilidades estadísticas). Esto sí, con una visión integral de la carga generada por todas las tareas, que mi cliente no conocía con el mismo grado de rigor. Me parece todo muy complicado.

Naturalmente, también podríamos saltar los sistemas e ir directamente al just-in-time, aplicando el concepto lean management con kanban de actividades personales y el cambio cultural que le acompaña. ¿Sería más adecuado?

Prometo seguir pensando en ello. El diseño de un modelo efectivo de definición de prioridades, basado en criterios objetivos y parámetros ponderados es uno de mis proyectos pendientes. Seguramente será un buen módulo para ofrecer a mis clientes en las propuestas de proyectos. Y aunque no he sido capaz de asignarle la prioridad adecuada hasta hoy, tengo confianza de poder ponerme con ello la semana que viene.

Proyectos, y la dificultad de cumplir plazos!

Los proyectos ganan cada día más protagonismo en la empresa, especialmente frente a las actividades más rutinarias y repetitivas asociadas al día-a-día. Si entendemos un proyecto como un conjunto de actividades con un inicio y un fin claros, saber definir plazos adecuados y ser capaz de cumplirlos son seguramente algunos de los factores más críticos de éxito de este proceso. ¿Cómo podemos evitar el retraso sistemático?

Mi experiencia en proyectos de consultoría parece estar en línea con varios estudios publicados sobre el tema: es posible mejorar, si se definen hitos muy claros de control durante los proyectos. Aprovechando del modelo conceptual aplicado con éxito por los fabricantes de coche al proyecto de desarrollo de un modelo nuevo, la definición y el seguimiento riguroso de “gates” de control en un proyecto no sólo mejoran el cumplimiento de los plazos definidos, sino también contribuyen para la mejora de la calidad de los resultados.

En uno de estos estudios, que hace bastante tiempo me ha confirmado la necesidad de planificar hitos importantes, los profesores Dan Ariely (Sloane School of Management – MIT, USA) y Klaus Wertenbroch (INSEAD, Francia), han comprobado los efectos de la tendencia natural de gran parte de las personas a dejar el trabajo para la última hora. Tres modelos de actuación han sido comparados en el experimento práctico:

  1. Hitos temporales en fechas distribuidas por igual
  2. Hitos voluntarios libremente definidos por los responsables del proyecto
  3. Un sólo hito final de entrega del proyecto

Los resultados indicaron que el primer caso ha sido el de mayor eficacia y mejor cumplimiento del plazo. El tercer caso ha sido claramente el peor! El éxito del primer caso sorprende por la aplicación de un criterio aparentemente poco optimizado para la definición del hito, un periodo más o menos arbitrario. No obstante, el equilibrio de la cantidad de trabajo entre los hitos parece ser un buen criterio para vencer la tendencia a dejar las tareas para el último momento.

Esto parece coherente con la percepción de que no sea simplemente falta de planificación, ya que frecuentemente se elabora un plan de proyecto y se detallan todas las actividades y sus plazos (con apoyo de sistemas y en diferentes niveles de complejidad). Algo más debe estar en juego, que explique porqué no se consiguen evitar los retrasos!

Puede que la simple distribución del esfuerzo necesario y la definición de unos pocos (y muy visibles) hitos intermedios de evaluación y entrega parcial de resultados sea un enfoque eficaz hacia la mejora. En general, esto se observa en cada historia de éxito de proyectos complejos, no sólo en el lanzamiento de nuevos vehículos. Con la debida percepción de la importancia que la dirección de la empresa dedica al seguimiento de estos hitos clave, toda la organización se vuelca en el cumplimiento de las tareas previstas. Muchos ajustes pueden ser realizados en las actividades intermedias, y en los múltiples hitos de control interno definidos para el equipo de proyecto, pero no se puede atravesar la “barrera” que un hito clave (un “gate”) define en el proyecto, sin cumplir todos  los puntos acordados. En mi trabajo de apoyo a empresas que dependen de proyectos, he visto el proceso aplicado con mucho éxito, en casos tan diversos como en grandes proyectos de ingeniería, en la fabricación de bienes de equipo y en el lanzamiento de alimentos y productos cosméticos de gran consumo.

La conclusión: es mejor definir unos pocos hitos intermedios de control y seguimiento para cada proyecto, dividir el trabajo en módulos equilibrados y comunicar de forma clara la importancia de los eventos de control para la dirección de la empresa. El objetivo compensa el esfuerzo: poder prometer plazos y cumplirlos con eficacia.