Seis áreas críticas de trabajo para la promoción de la innovación en la empresa

Es importante hablar de innovación, siempre. Aunque hacen ya varios años que la innovación se ha convertido en un imperativo para cualquier empresa que se digne a contemplar su futuro con seriedad, la situación económica en España la convierte en aún más urgente para nuestras empresas. Es fundamental innovar en todo, y rápido, para ahorrar costes innecesarios sin perder la calidad, lanzar productos que atiendan a nuevas necesidades, mejorar el servicio al cliente para que siga interesado, superar a los competidores en los mercados internacionales y conquistar las redes sociales (si posible, con muchísimos “I like”). Por ello, no podemos parar de hablar de innovación.

Pero, ¿qué más puede decir un consultor sobre la innovación? Al final, no parece que seamos reconocidos como el grupo profesional más innovador (muchos critican que las consultoras todavía siguen con el mismo modelo de negocio de sus orígenes, hace más de 100 años). Aunque este no es el momento para debatir este aspecto de la consultoría, sí podemos aprovecharlo para aportar una otra forma de valor que es típica de los consultores, cuando se enfrentan a un proyecto de cambio en una empresa cliente: la estructura. Porque si una empresa está interesada en aumentar su nivel de innovación (y la dirección no está satisfecha con su visión de la realidad interna), está claro que necesita promover un proyecto de cambio. Un proyecto con objetivos, equipo, plan de trabajo y todo lo demás que hace honor a esta forma de organizar el trabajo. Y aquí sí podemos ayudar, los consultores.

En este sentido, propongo hacer uso de una herramienta fundamental de la consultoría de dirección: la estructuración de un proyecto complicado en áreas de mejora concretas, que pueden ser enfrentadas con más facilidad. Nuestro objetivo de ser más innovadores puede ser alcanzado en un plazo determinado, si ponemos en marcha un proyecto efectivo de cambio en las siguientes áreas de mejora:

  1. Creatividad: No hay forma de evitarlo, no sería innovación, si no fuera una buena idea, lo que normalmente es el resultado de un proceso creativo. Para promover la generación de ideas, es importante establecer un entorno que invite al debate abierto de problemas, soluciones y oportunidades. Para alimentar el proceso, es necesario estudiar el mercado y los diferentes segmentos de clientes, comunicando las conclusiones a toda la empresa. Para motivar al equipo, es fundamental celebrar y premiar las buenas ideas y aportaciones realizadas, no solo en función del éxito comercial final, promoviendo con frecuencia todo un proceso de cambio cultural;
  2. Colaboración: Probablemente no seremos capaces de hacer todo en casa, por lo que es fundamental abrirse al mundo y seguir los pasos del “open innovation” (la innovación en redes abiertas). Trabajar con las universidades, los centros tecnológicos, los proveedores, los clientes y hasta mismo con los competidores es una forma de multiplicar el alcance del proceso, desde la idea hasta la puesta en marcha en el mercado;
  3. Eficacia: Mejorar la eficacia es hacer con más frecuencia lo que realmente sea capaz de cumplir los objetivos definidos. En otras palabras: hacer lo correcto. En este sentido, es importante mejorar el proceso de gestión de la innovación, incluyendo la planificación y evaluación de los proyectos, y el seguimiento de los hitos acordados. Es útil introducir herramientas de análisis de valor, definir un cuadro de mando adecuado y promover pruebas piloto. Hay mucho trabajo técnico por hacer, si queremos aumentar las probabilidades de éxito de las iniciativas innovadoras;
  4. Eficiencia: Normalmente tenemos recursos limitados para promover la innovación, por lo que es conveniente trabajar en la mejora de la eficiencia del propio proceso de innovación. No es fácil, dado que no es un proceso totalmente controlado, repetitivo, con éxito asegurado. El elevado nivel de incertidumbre condiciona la eficiencia, pero no debemos tirar la toalla en este campo. Un mejor aprovechamiento de los recursos escasos puede significar la diferencia, y permitir llevar a cabo precisamente aquel proyecto adicional, que luego será el que aporte más valor a la compañía;
  5. Financiación: Sea como sea nuestra situación económica, existen varias fuentes alternativas y complementarias de financiar el esfuerzo de innovación. Es importante conocerlas, identificar las oportunidades para la empresa y definir un programa para aprovecharlas. En este campo se encuentran las diferentes formas de subsidios y subvenciones, sea en capital, garantías bancarias o deducción de impuestos, los precios de transferencia de tecnología, la adquisición de licencias para el uso de propiedad intelectual, “joint ventures” con socios inversores, la colaboración con parques tecnológicos que cuenten con apoyo público y diversos otros mecanismos;
  6. Explotación: Finalmente, es importante trabajar en la mejora de la explotación de la innovación (y sus efectos) en el mercado, buscando aumentar al máximo su aportación al desarrollo del negocio. En esta área de trabajo se encuentran los esfuerzos de captura del valor aportado por la innovación, la realización de pruebas piloto en el mercado, el proceso de lanzamiento de los nuevos productos y servicios, la búsqueda de sinergias para escalar su impacto, la venta de licencias, etc.

Un análisis profundo de la situación de partida en estas áreas permite definir qué objetivos concretos serían alcanzables en el plazo previsto. El diseño conceptual de las medidas de mejora aprobadas y la elaboración de un plan de trabajo realista completan los elementos básicos del programa, que, una vez acordado, permitirá definir en detalle las actividades necesarias y asignar un equipo responsable.

Diseñando un enfoque ganador para el proyecto de cambio

El enfoque de trabajo es uno de los factores más críticos para el éxito de un proyecto de consultoría, que también es aplicable para todos los proyectos importantes de cambio en una empresa. Es una de las grandes oportunidades que el equipo tiene de posicionar bien su propuesta, convenciendo al cliente interno o externo de que conoce el problema y domina su campo de trabajo.

Desde un primer momento, cuando el objetivo del proyecto está claro y las condiciones de partida son conocidas, se hace necesario reflexionar sobre la forma de llegar a una solución adecuada. El resultado tangible más importante de esta reflexión, y que constituirá un elemento fundamental de la propuesta formal del proyecto, será el “enfoque”, indicando cómo podemos estructurar el trabajo, qué preguntas son críticas, qué análisis aporta más valor y cuáles son los componentes de nuestra primera hipótesis de solución. El enfoque del proyecto describe el camino que consideramos más adecuado para alcanzar los objetivos acordados. Por este motivo, además de una herramienta fundamental para orientar el trabajo, el enfoque es también una pieza clave en el proceso de comunicación del esfuerzo, en todos los ámbitos de la empresa.

El primer paso para definir el enfoque es conocer bien el problema, y comprender las necesidades específicas del cliente real del proyecto. Con la información que está disponible al principio, ¿qué nos parece sería necesario realizar, para encontrar una solución adecuada? Sin tener todavía conocimiento profundo de la situación (antes de realizar un diagnóstico en detalle), ¿cómo haríamos nosotros, si fuera nuestro problema? Reflejar nuestra opinión es muy importante en este paso, dado que será generada naturalmente sobre la experiencia acumulada en casos similares o relacionados. Nuestra propia forma de definir el proyecto sirve de base a la identificación de las áreas principales de análisis y los componentes generales de la solución.

En este sentido, el enfoque del proyecto ofrece una plataforma ideal para demostrar el conocimiento de los modelos conceptuales y las soluciones técnicas que pueden ser aplicadas al problema. Es la gran oportunidad de introducir nuestros modelos propios de solución, o las ideas más recientes y atractivas sugeridas por gurús e instituciones académicas, para dar una respuesta precisa a las necesidades del cliente. Es también el momento de profundizar en la aportación del equipo de trabajo: su conocimiento específico, la capacidad de relacionar con otros casos concretos y una metodología adecuada de trabajo para proyectos similares.

Con base en la estructura propuesta para la solución, el enfoque permite definir la lista de actividades principales que serán necesarias durante las principales fases del proyecto. Es importante definirlas de forma clara y concisa, justificando su contribución para la solución buscada. También identificar las barreras esperadas y los factores críticos de éxito para el proyecto, indicando nuestra capacidad de visualizar el proyecto en todas sus dimensiones. En los casos en que todo se encaja (no tan frecuentes, como se puede imaginar), el enfoque se convierte en la parte más importante de la propuesta, un componente diferencial clave para el equipo de trabajo.

En cualquier caso, si nuestra propuesta ha sido solicitada, existe ya en la empresa una expectativa de que nuestro equipo tenga un nivel adecuado de conocimiento y una experiencia relevante a su caso. Por ello, es fundamental dedicar tiempo y energía a su diseño. Es precisamente durante el  desarrollo del enfoque propuesto que tenemos la oportunidad de relacionar toda la experiencia adquirida con la solución potencial del problema identificado, orientando nuestro trabajo en la consecución de los objetivos acordados. La presentación de un enfoque excelente facilita enormemente la tarea de conseguir la aprobación de la dirección y su compromiso integral durante la realización del proyecto.

Los 7 desafíos para reducir costes en proyectos de ingeniería

Para las empresas de ingeniería y construcción que desean competir con éxito en un mercado internacional, cada día más competitivo, es fundamental asegurar la rentabilidad de los grandes proyectos. Ya no basta con la venta, y la entrada del pedido, para garantizar la sostenibilidad del negocio. La presión continua por la reducción del margen y la competencia de empresas con estructuras de coste muy diferentes, obliga a un proceso continuo de mejora de costes, proyecto a proyecto. En este contexto, en el que cada caso puede significar el cumplimiento de los objetivos del año, o el hundimiento del negocio, parece crítico ser capaz de enfrentar con éxito los desafíos más importantes para la gestión rentable del proyecto.

Partiendo frecuentemente de una propuesta compleja, que normalmente combina ofertas de varias compañías (miembros de una UTE*, socios tecnológicos, divisiones de un mismo grupo, etc.) y refleja experiencias vividas en condiciones no necesariamente comparables, el equipo creado para el proyecto debe asegurar que todo se haga bien (tal como el cliente espera), en el plazo previsto (meses, años) y dentro del presupuesto de coste aprobado (si posible, con mejora del margen). No parece trivial, algo que se refleja en los modelos de gestión más comunes, orientados a minimizar los riesgos del proyecto y satisfacer las necesidades acordadas con el cliente (en muchos casos, en un proceso continuo de negociación).

Es precisamente en la búsqueda (“si posible”) de la mejora del margen, del aumento de la eficiencia en la utilización de recursos y de la selección de alternativas de menor coste durante la realización del proyecto, que muchas iniciativas de mejora no consiguen arrancar. No hay tiempo, no queda presupuesto “libre” y el equipo no tiene experiencia en ello, son algunas de las razones que justifican centrarse en la calidad, en el cumplimiento de los requerimientos técnicos del proyecto. No parece haber espacio para mucha creatividad e innovación, sino para seguir con rigor el camino ya trillado y previsto en el plan de proyecto. Ya tenemos bastante con ello, afirma el gerente del proyecto y la dirección técnica.

Tras participar en la mejora de diversos casos de proyectos con riesgos importantes de desviaciones y penalizaciones, estoy convencido de que la mejora del resultado global pasa por reconocer y enfrentar con éxito siete desafíos críticos:

  1. La referencia en la oferta es cuestionable: La estimación del coste no pasa de un valor de referencia para la partida, basado en experiencias anteriores, y puede desviarse en mucho del caso final. Aunque la elaboración de la oferta debe ser objeto de un proceso de mejora continua, apoyado por un modelo efectivo de gestión del conocimiento, siempre definirá un valor teórico (aún en los casos en que reúne propuestas parciales de proveedores);
  2. Hay muchos aspectos técnicos indefinidos: Los componentes del proyecto normalmente no son estándares, por lo que la ingeniería en detalle no ha sido realizada y muchos de los componentes clave del proyecto todavía no están diseñados, adquiridos o producidos;
  3. Las bolsas de reservas son limitadas: El nivel de información disponible sobre las dimensiones clave y los factores inductores de coste evoluciona rápidamente en las primeras fases del proyecto, reduciendo la incertidumbre y permitiendo conocer el alcance real de las bolsas de reserva previstas en el precio (y no eliminadas en la negociación del pedido);
  4. El equipo humano está fragmentado: La dispersión de los miembros del equipo de proyecto, tanto en la estructura de las diferentes organizaciones, como en la escala temporal de las diferentes fases, dificulta mucho el trabajo de optimización. La toma de las decisiones que afectan a las dimensiones finales, el número de componentes y sistemas especificados, las marcas más adecuadas, los recursos a emplear, etc., es más fácil y ágil si los afectados trabajan en equipo, participando activa- y directamente en el proceso;
  5. Los límites reales no son conocidos: El rendimiento y el valor aportado por cada módulo, sistema, proveedor o equipo de trabajo será evaluado en función de las expectativas y necesidades reales del cliente, que deben ser comprendidas en profundidad. Son ellas que establecen los límites aceptables para modificaciones y mejoras, y se definen de forma dinámica en un proceso continuo de análisis y ajuste de la solución final;
  6. La flexibilidad desaparece muy rápido: Los cambios y ajustes de alcance de un módulo o sistema, que resulten de las iniciativas de mejora de costes, son más fáciles de promover si la fase, el documento o el pedido al proveedor todavía no han sido cerrados y aprobados, y sometidos al filtro de la estructura jerárquica y funcional de las empresas. La flexibilidad en las primeras fases de un proyecto es efímera, y un factor clave de éxito para un esfuerzo de ingeniería simultánea;
  7. El impacto del conocimiento no es cuantificable: No se puede prever a priori el resultado del trabajo en equipo. La aportación de ideas para la identificación de oportunidades de mejora de coste es proporcional a la experiencia y el conocimiento especializado reunidos en el equipo de trabajo, y a su motivación para emprender el proceso. Las principales medidas de ahorro implican un ajuste en el alcance, la búsqueda de proveedores alternativos de menor coste y la modificación y simplificación de los componentes y módulos especificados;

Es fundamental estar preparados para enfrentar estos desafíos en la búsqueda de un mejor resultado global. Al final, este es un proceso que depende directamente del equipo humano, y de su capacidad de cuestionar continuamente cómo se puede realizar a menor coste, sin dejar de satisfacer plenamente las expectativas del cliente. La necesidad parece clara: el resultado económico de cada uno de los grandes proyectos realizados tiene un fuerte impacto en la continuidad del negocio.

 

* Unión Temporal de Empresas (UTE), y otras formas similares de “joint ventures”

¿Cómo integrar la universidad en el esfuerzo de mejora de la empresa?

Se habla mucho de las dificultades de integración entre la universidad y la empresa, y de las ventajas que podrían resultar de una colaboración más estrecha. No obstante, parece que hacemos poco para promover un cambio en esta situación. ¿Cómo podemos dar la vuelta a esto? En los momentos de crisis, en los que es más difícil para los jóvenes que completan sus cursos encontrar oportunidades de trabajo, y en los que la empresa busca intensamente innovar para crecer, o simplemente para subsistir en un entorno muy competitivo, me parece fundamental establecer un vínculo más fuerte entre estos dos agentes tan importantes para el desarrollo económico.

Mi propuesta es dar un primer paso y hacer con que se hablen con más frecuencia. Si la empresa no va a la universidad, ni la universidad se acerca a la empresa, no habrán muchas oportunidades de conocerse y de identificar oportunidades de colaboración. Un caso de referencia puede ser lo que pasa en las regiones industriales de Alemania, por ejemplo, donde esta colaboración funciona bastante bien. En aquel entorno, los profesores hablan permanentemente con las empresas para conseguir nuevos proyectos, los estudiantes aprovechan sus periodos de prácticas para enterarse de oportunidades en primera mano, y los profesionales visitan la universidad para participar en sus múltiples eventos de “network” y presentaciones de proyectos. Parece que el contacto facilita la integración.

Si vamos hacia un modelo de trabajo orientado a proyectos, poder contar con el apoyo de la universidad es muy interesante. En primer lugar, el compromiso con las tareas de investigación y formación representa un fuerte argumento a favor de utilizar la universidad, un campo ideal para probar nuevas ideas e identificar soluciones innovadoras, con un nivel relativamente bajo de costes y riesgos. También el carácter temporal de los trabajos con la universidad, que se ajustan más a los cursos y años académicos, que al año fiscal de la típica multinacional, favorece a la definición de proyectos cortos e iniciativas que generan resultados a muy corto plazo. Puede ser también una alternativa muy interesante para cubrir una fase concreta de un proyecto de la empresa, o dividiendo el trabajo entre diferentes equipos, a lo largo de varios periodos.

En el aspecto social, la introducción del talento joven en la empresa, para ayudar en problemas muy concretos y relevantes, ofrece una plataforma ideal para conocer las realidades del trabajo y enfocar su desarrollo profesional. Es una forma de abrir las puertas de la empresa a una eventual incorporación, con base en un conocimiento mutuo muy superior al bajo nivel de profundidad que se puede llegar en una entrevista. Aunque no pueda avanzar en esta línea, la experiencia adquirida y las posibles recomendaciones serán muy válidas al salir de la escuela, a la hora de buscar trabajo en otras empresas. He tenido varias experiencias personales en este sentido y puedo confirmar la gran utilidad de los proyectos reales con empresas, como preparación para lanzarse al mercado de trabajo.

Aunque no parece difícil encontrar argumentos en su favor, el cambio no vendrá naturalmente, dado que la empresa y la universidad siguen dinámicas muy diferentes en su día a día. Por ello, con frecuencia, ambos lados perciben muchas barreras a esta colaboración, tales como el coste asociado a la incertidumbre, o la dedicación adicional y el esfuerzo del equipo en formar a los estudiantes. Para complicar un poco, las relaciones entre el personal de la empresa, los estudiantes y los profesores no siguen las reglas de la empresa, ni están sujetas a una organización compartida. Esto tiene un impacto importante en la percepción personal del ejercicio, especialmente considerando que sus necesidades de resultados y sus formas de retribución siguen modelos muy diferentes. Aún así, con algún esfuerzo en este sentido, las diferencias se van reduciendo y un nivel más alto de comprensión de las diferentes realidades se va consolidando, facilitando el ajuste de cada uno a su rol más adecuado en el proceso.

El difícil parece ser encontrar la forma de romper el círculo vicioso actual:

  • la falta de contacto, que impide el debate informal de problemas y oportunidades;
  • la dificultad de generar ideas, sin eventos para el intercambio de experiencias; y
  • la falta de proyectos, que generen experiencias positivas y motivación,
  • llevan a no promover más contacto, y el círculo se cierra.

Una vez que la integración se establece, surgen naturalmente temas comunes y retos que motiven a la colaboración. Es un proceso que evoluciona naturalmente, estableciendo vínculos muy fuertes entre la universidad y la empresa, a través de las diferentes “generaciones” de estudiantes y profesionales. Merece la pena trabajar por ello.

Teniendo en cuenta la cultura en los proyectos de mejora

En diversas ocasiones en estas notas, he mencionado la cultura de la empresa como un factor importante para el éxito de las iniciativas de mejora. Naturalmente, bajo la hipótesis de que la cultura está abierta al cambio, promoviendo proyectos en búsqueda de respuestas adecuadas a las inquietudes del equipo y a las nuevas necesidades detectadas en el mercado. Considerando las operaciones uno de los pilares más críticos del negocio, no debería ser difícil comprender porqué una cultura orientada a la mejora continua sería un condicionante fundamental para alcanzar niveles altos de eficacia y eficiencia.

En un proyecto reciente, en el que me he visto hablando mucho de los efectos de la cultura interna, me he dado cuenta de que no sería capaz de definir claramente qué era la cultura de la empresa. Por suerte, nadie me ha preguntado. Parece que este es uno de aquellos conceptos que todos tenemos nuestra propia interpretación, sin mucha necesidad de recurrir al diccionario. No obstante, aprovechando que en aquellos días estaba leyendo un libro muy interesante sobre las barreras encontradas en las organizaciones (“Organizational Traps”, de Chris Argyris), he aprendido una forma bastante sencilla y práctica de comprender la cultura de la empresa: Es la base de información y experiencias que utilizamos para contestar a las preguntas, ¿Cómo se hacen las cosas por aquí?; ¿Cómo deberían hacerse? y ¿Porqué se hacen las cosas de esta forma, por aquí?

Las tres piezas básicas para definir la cultura de trabajo:

  • Componentes tangibles: la estructura organizativa formal e informal, los procesos de trabajo; y los sistemas de soporte;
  • Valores defendidos: La visión de la Dirección, los objetivos, las filosofías de trabajo y los valores comunicados abiertamente;
  • Premisas y supuestos: Sentimientos, percepciones, creencias que se subentienden, criterios de decisión basados en valores personales y no explícitos.

Creo que esta forma de ver la cultura de la empresa ofrece un modelo muy útil para evaluar las probabilidades de éxito de un proyecto de mejora. Esto debe ser parte integral del diagnóstico de oportunidades y de la solución que se proponga. Es por ello que la implantación de varios conceptos técnicos sólidos y razonablemente concretos, como el lean manufacturing y la ingeniería simultánea, por ejemplo, frecuentemente hablan de la necesidad de promover un “cambio cultural”. No creo que siempre sea para tanto, pero está claro que debemos ser conscientes de su efecto sobre la forma, en la que las propuestas serán finalmente implantadas.

Finalmente, es importante tener en cuenta que la cultura es bastante estable en el tiempo. Dado que es parte de la identidad de la empresa, también debería ser analizada en la “due diligence”, que se realiza previamente en los casos de fusiones y adquisiciones. La cultura seguramente es la causa de más de un contratiempo en el proceso de integración, especialmente en las empresas familiares, por su asociación con la forma de pensar de los líderes, y en las grandes corporaciones que consolidan métodos y se mueven más lentamente en los procesos de cambio.

Completando la dirección operativa para asegurar éxito en los proyectos de mejora

Si no consideramos la cuestión de la financiación, los problemas más críticos que afectan a la empresa, a la hora de mejorar la eficiencia y eficacia de sus operaciones, son frecuentemente:

  1. la falta de tiempo de su equipo y
  2. la falta de experiencia y conocimiento específico en las soluciones y modelos conceptuales de mejora.

La solución más común a estos problemas tiene un coste elevado, con la incorporación de nuevos profesionales y el esfuerzo de formación y desarrollo del equipo propio. La decisión es difícil y se retrasa. Finalmente, sin tener recursos para realizar un diagnóstico adecuado y diseñar una solución efectiva, la dirección operativa no consigue preparar los argumentos que serían necesarios para soportar la decisión de invertir en la mejora, creando un círculo vicioso muy difícil de romper.

Si buscamos ejemplos en que esto sí funciona, vemos, de un lado, las empresas que mantienen equipos propios dedicados a proyectos de mejora (el equipo de proyectos propuesto en el modelo Seis Sigma es un ejemplo de ello), un caso más frecuente en grandes grupos y multinacionales, y, de otro lado, consultores externos aportando los recursos y la experiencia necesaria para llevar a cabo los proyectos (con frecuencia, solo cubriendo las etapas de diagnóstico y diseño de la solución). En un entorno económico difícil, con reducción de demanda y restricciones de financiación, ambas alternativas parecen poco realistas. El círculo vicioso sigue su curso.

Para romper esto, creo que hay una tercera vía posible: la incorporación a tiempo parcial de profesionales con el nivel adecuado de experiencia, complementando el equipo propio con un enfoque de menor coste. En un mercado desarrollado y maduro, con bajo nivel de ocupación, hay muchos profesionales disponibles, con un alto nivel de conocimiento y experiencia, que estarían dispuestos a participar de forma permanente en el equipo de una empresa, desde una posición de menor dedicación. Esto haría mucho más viable su incorporación, dado que su retribución sería inferior a la que recibiría en un trabajo “full-time”. Por ello, también permitiría incorporar jóvenes cualificados, aunque sin experiencia, como forma de ampliar la capacidad de trabajo a un bajo coste y establecer las bases del desarrollo futuro. Me parece una forma muy interesante de poder promover integralmente las iniciativas de mejora pendientes en la empresa.

Esta solución es especialmente válida para los niveles más altos de la organización, en los que el coste de incorporación de nuevos directivos es frecuentemente prohibitivo. Y su prioridad está en la gestión operativa, no en los proyectos de mejora. En este sentido, pensemos en el perfil de profesional que normalmente hace falta a la empresa. En las funciones operativas típicas de producción y logística, por ejemplo, el equipo directivo debe saber combinar dos características distintas que son difíciles de encontrar en un mismo profesional: la capacidad de diseñar y dirigir proyectos, y  la capacidad de dirigir las operaciones en el día a día, liderando el personal en las diferentes funciones y unidades organizativas.

El foco en proyectos exige abstraerse del día a día, cuestionar y contemplar los procesos como quien diseña algo nuevo. El directivo en el área de mejora debe, por ejemplo:

  • aportar experiencia en el trabajo en proyectos (con sus características propias);
  • saber trabajar en equipo y liderar, a través de la influencia, personas no directamente subordinadas a su área;
  • ser creativo para aportar ideas y soluciones alternativas a los problemas enfrentados;
  • ser riguroso y disciplinado en la aplicación de metodología;
  • saber comunicar y presentar los avances y resultados de los proyectos; y
  • saber moverse con tranquilidad en otras áreas funcionales y empresas, tales como los proveedores y clientes, fuera de su entorno normal.

En cambio, el foco en la gestión operativa obliga a cumplir los procesos establecidos y actuar como “comandante” de un equipo fijo y diverso, en algunas de las últimas áreas funcionales que mantienen un nivel intenso de mano de obra. Las características de los equipos, y la necesidad de solucionar las incidencias diarias de las operaciones, exigen del directivo:

  • saber ser (y parecer) un líder claro de un equipo humano con un perfil muy diverso;
  • conocer bien los procesos de trabajo y la tecnología de soporte para aportar conocimiento técnico en la solución de problemas;
  • estar disponible diariamente para atender al equipo y solucionar incidencias;
  • ser visible en las fábricas y centros de trabajo, y dedicar tiempo a hablar con el equipo operativo en todos los niveles;
  • tener un papel proactivo y constante en la motivación del equipo humano;
  • ser riguroso y dar ejemplo en temas de orden, organización y disciplina;
  • saber exigir a los proveedores y dar atención a los clientes en la solución de problemas de servicio.

Aunque estas características no son excluyentes, no es fácil encontrar profesionales muy buenos en los dos frentes a la vez, y es prácticamente imposible dedicar la atención necesaria, y de forma equilibrada, a los dos focos de trabajo. Por este motivo, estoy convencido de que la ampliación del equipo con profesionales a tiempo parcial es una solución que aporta mucho valor a la empresa. No solo permite ampliar la capacidad del equipo de forma flexible y enfocada, sino también aporta el nivel adicional de conocimiento y experiencia que la empresa necesita para realizar con éxito sus proyectos estratégicos de mejora.

Un consejero operativo: aportando conocimiento y experiencia a tiempo parcial

La mejora de la eficiencia, la internacionalización y la innovación siguen siendo temas críticos en la agenda del directivo, especialmente en las pequeñas y medianas empresas. Cada día escuchamos en los medios que la empresa debe reinventarse, abrirse al mundo y aumentar su competitividad. En este contexto, motivado a transformar la empresa en la búsqueda del crecimiento sostenible, el directivo lanza el nuevo comité de innovación, el grupo de trabajo de expansión internacional y el comité de mejora de la eficiencia. Y la agenda se llena.

Tú que eres un profesional con experiencia sabrás que los primeros problemas a enfrentar, si no consideramos la dificultad de financiar el esfuerzo, serán la falta de tiempo del equipo y la falta de experiencia y conocimiento específico en iniciativas similares. “Si somos siempre los mismos en todas las reuniones y comités, ¿quién hará el trabajo necesario?”, me ha comentado un director de una empresa familiar, con alto potencial de crecimiento.

Es posible que hayas visto en primera mano como las multinacionales y empresas grandes siempre encuentran gente para sus proyectos y comités. Es parte de la cultura, y uno aprende muy rápido a participar en varias iniciativas de cambio a la vez, en equipos y proyectos “globales” que, aunque poco eficientes, consiguen avanzar el trabajo. En cambio, en las empresas más típicas de nuestro entorno, la realidad es muy diferente. No hay un “banquillo” de reserva. Entre el día a día que casi literalmente quema, la expectativa de resultados inmediatos y los propios límites de conocimientos y experiencia de un equipo a mínimos, los proyectos no consiguen avanzar. A pesar del voluntarismo, los problemas no se resuelven simplemente por hablar de ellos en la reunión. Se crea un círculo vicioso muy difícil de romper.

Aquí veo una gran oportunidad, tanto para el profesional disponible que tiene los conocimientos y la experiencia que la empresa necesita para sacar adelante sus proyectos, como para la empresa que no considera posible (ni adecuado) ampliar su equipo permanente. Después del sufrimiento con las reducciones de personal de los últimos años, parece difícil que las empresas retomen la contratación en el corto plazo. Sin poder contar con la aportación adicional de profesionales cualificados, seguirán siempre siendo los mismos que se ocupan de todo, y los proyectos se acumularán.

En esta línea, la alternativa viable que veo es la incorporación a tiempo parcial de estos profesionales con experiencia. Cuando la empresa supera la barrera cultural contra la “dedicación parcial” y reconoce que no tiene, ni podrá tener, todas las capacidades en casa, puede desarrollar una nueva forma de entender el equipo. Es un modelo que funciona en los sectores acostumbrados a equipos flexibles y modelos de colaboración temporal, basta con leer las largas listas de nombres en los créditos de las películas.

En un mercado desarrollado y maduro como el nuestro, con bajo nivel de ocupación y muchos profesionales con un alto nivel de conocimiento y experiencia disponibles, no sería difícil incorporar personas al equipo en una posición permanente de menor dedicación. Este es un modelo eficiente para los dos lados:

  • La empresa verá mucho más viable la incorporación de profesionales con conocimientos especializados en sus proyectos clave, dado que su retribución será inferior a la que recibiría si estuviera “full-time”. Con ello podrá complementar la capacidad de su equipo en una medida ajustada a sus posibilidades;
  • El profesional especializado podrá aportar sus conocimientos a los proyectos de más empresas, desarrollando continuamente su experiencia y complementando su “sueldo” en un modelo de dedicación más flexible. Todo ello con un nivel potencial de retribución más alto que en un puesto único de trabajo.

No obstante, es en el lado de la empresa, la que marca la demanda, que parece haber más resistencia a la ampliación del equipo con profesionales a tiempo parcial. No sé si esto se debe a la “inercia” de seguir haciendo más de lo mismo, un apego consciente a las tradiciones o a la falta de la oferta adecuada en el momento de la necesidad. En cualquier caso, las empresas de nuestro entorno saldrían muy beneficiadas de poder contar con este nivel adicional de conocimiento y experiencia. Sería mucho más fácil avanzar en sus proyectos estratégicos de mejora. En mi opinión, este cambio cultural debería estar a nuestro alcance!

El impacto de la estructura en el proyecto interno de transformación

Entre los diferentes factores que justifican contar con ayuda externa para los proyectos de mejora, el hecho del equipo que realiza el trabajo no ser parte de la empresa siempre es considerado válido. Parece ser unánime, para los que hemos trabajado muchos años en una organización tradicional, reconocer las dificultades que las barreras internas imponen sobre los proyectos. Especialmente en los proyectos de naturaleza transversal, que cruzan barreras departamentales y afectan a diferentes áreas de actividad y negocio, la política interna y los objetivos individuales del equipo directivo condicionan la toma de decisión de forma frecuentemente desfavorable al equipo que promueve el cambio.

Construyendo sobre la experiencia de muchos proyectos de mejora, con diferentes grados de éxito, estoy convencido de que la mayor parte de las barreras están relacionadas con las motivaciones del equipo directivo que se ve afectado por el cambio. Hay dificultades técnicas, y limitaciones generadas por la falta de recursos económicos y personal disponible, que seguramente frenan muchos proyectos. No obstante, ya debe ser parte del enfoque del proyecto diseñar medidas capaces de superar estas dificultades. Es en el ámbito de las barreras organizativas que el equipo interno encuentra su límite, y no se ve capaz de actuar de forma efectiva.

Es interesante comparar las principales causas organizativas de las dificultades observadas en los proyectos internos de mejora operativa que he conocido de cerca,

  • falta de tiempo y autonomía del equipo responsable del proyecto
  • otras prioridades en diferentes áreas, a la hora de promover el cambio
  • exceso de actividades, en proyectos simultáneos que se suman al día a día
  • dependencia de otras funciones, que no participaban en el esfuerzo,

… con los factores que han asegurado el éxito de otros casos internos,

  • prioridad de la dirección general, que importa a todas las áreas
  • pertenencia a la función, dentro del área de responsabilidad del equipo
  • motivación personal, por la naturaleza o el impacto de la mejora
  • contenido alineado con el trabajo diario, que no exige cambiar la rutina.

No parece difícil reconocer el fuerte impacto que tienen los aspectos organizativos y la estructura de la empresa, en particular, en el éxito de los proyectos internos de mejora. A la hora de diseñar un programa de trabajo que atraviesa el ámbito de responsabilidad del equipo que lidera el proyecto, es fundamental tener en cuenta las personas en posiciones clave para empujar o frenar las actividades previstas. En los grandes proyectos de transformación, esta reflexión es absolutamente imprescindible.

Si el cambio parece realmente difícil, contar con un equipo externo, que no esté comprometido con los objetivos internos y la política de la organización, puede ser la única solución viable para el promotor del proyecto. Muchos proyectos de consultoría encuentran su razón de ser precisamente por este motivo.