Claves para la integración en un entorno fragmentado

Con frecuencia durante un proyecto complejo, o un proceso de cambio difícil, tenemos la sensación de que si todos trabajásemos en la misma dirección (y sentido, naturalmente), todo sería más eficiente y efectivo. Aunque el camino parece claro y correcto, la solución técnica parece adecuada, los participantes parecen capaces de llevar a cabo el esfuerzo, conflictos internos crean barreras tan difíciles de superar como difíciles de comprender. Un esfuerzo aparentemente innecesario, que cuesta tiempo y recursos y que puede hacer fracasar todo el proyecto.

Lo mismo pasa en el ámbito de las organizaciones. Son muchos los proyectos y procesos de negocio que involucran y afectan a diferentes departamentos, funciones y empresas, tanto proveedores como clientes. Buscando defender sus intereses individuales, cada uno establece sus propias reglas, sin tener en cuenta el impacto global de sus acciones y decisiones.

En un mundo globalizado, con cadenas de valor fragmentadas y dispersas, en las que diferentes empresas y áreas organizativas aportan tan sólo una parte del esfuerzo total para un proyecto, la entrega de un producto o la realización de un servicio, construir un modelo integrado de trabajo parece una necesidad fundamental. La capacidad de orientar todos los participantes del esfuerzo conjunto hacia un objetivo común puede ser la clave del éxito, alineando el interés del equipo con los objetivos del proyecto.

Es precisamente en la búsqueda de este objetivo común que se enmarcan muchas adquisiciones, fusiones y alianzas estratégicas. En el intento de introducir mecanismos organizativos que favorezcan esta percepción del objetivo común, muchos consideran necesario dar un paso extremo, formalizar la relación y unificar todo bajo un mismo “jefe”. Infelizmente, los muchos procesos frustrados de fusión demuestran que este no es un proceso de cambio trivial. Ni tampoco es un camino deseado por todos.

Debemos crear mecanismos que permitan enfocar el trabajo de todos hacia el objetivo común, sin la necesidad de cambiar su modelo organizativo formal. Es necesario establecer una base de trabajo en la que la colaboración sea la forma natural de operar, sin la necesidad de órdenes superiores. Con un marco adecuado de relaciones entre las diferentes personas, departamentos y empresas, es posible alinear naturalmente el interés de cada uno con el éxito del esfuerzo global de todos.

En varias ocasiones, he podido comprobar personalmente la energía y el poder de un equipo humano alineado y con motivación para emprender el proyecto o proceso de cambio necesario. Diferentes formas de promover la integración han sido utilizadas en cada caso, siempre motivando los equipos de diferentes áreas y empresas a trabajar juntos para la consecución de un objetivo común acordado.

Un análisis en detalle de los casos observados permite identificar un conjunto de aspectos a tener en cuenta a la hora de construir un modelo de trabajo integrado.

  1. Una visión integral del proceso a realizar, sea el proyecto de cambio o el proceso de trabajo operativo, resultante de un diseño en detalle de las actividades necesarias para su ejecución con éxito
  2. Un objetivo común acordado formalmente entre todos, que sea atractivo e imposible de conseguir individualmente
  3. Un modelo de participación en los resultados conseguidos, que sea transparente, comprendido y aceptado por todos, y que pueda ser objeto de fácil seguimiento
  4. Un compromiso de aportación de recursos que asegure la viabilidad del esfuerzo emprendido entre todos y comunique su prioridad para cada uno
  5. Una identidad compartida que establezca un sentido de pertenencia al equipo dedicado al esfuerzo conjunto, aunque sea de carácter temporal
  6. Un modelo de liderazgo que equilibre responsabilidad y autoridad para asegurar agilidad y una toma de decisiones efectiva

Reconozco que no es fácil desarrollar y consensuar los aspectos concretos requeridos en cada uno de estos elementos. No obstante, parece fundamental intentarlo. El propio proceso de reflexión ya dará los primeros resultados positivos, aumentando el conocimiento del proceso y de los factores realmente críticos a su realización con éxito.

Un consejero operativo: aportando conocimiento y experiencia a tiempo parcial

La mejora de la eficiencia, la internacionalización y la innovación siguen siendo temas críticos en la agenda del directivo, especialmente en las pequeñas y medianas empresas. Cada día escuchamos en los medios que la empresa debe reinventarse, abrirse al mundo y aumentar su competitividad. En este contexto, motivado a transformar la empresa en la búsqueda del crecimiento sostenible, el directivo lanza el nuevo comité de innovación, el grupo de trabajo de expansión internacional y el comité de mejora de la eficiencia. Y la agenda se llena.

Tú que eres un profesional con experiencia sabrás que los primeros problemas a enfrentar, si no consideramos la dificultad de financiar el esfuerzo, serán la falta de tiempo del equipo y la falta de experiencia y conocimiento específico en iniciativas similares. “Si somos siempre los mismos en todas las reuniones y comités, ¿quién hará el trabajo necesario?”, me ha comentado un director de una empresa familiar, con alto potencial de crecimiento.

Es posible que hayas visto en primera mano como las multinacionales y empresas grandes siempre encuentran gente para sus proyectos y comités. Es parte de la cultura, y uno aprende muy rápido a participar en varias iniciativas de cambio a la vez, en equipos y proyectos “globales” que, aunque poco eficientes, consiguen avanzar el trabajo. En cambio, en las empresas más típicas de nuestro entorno, la realidad es muy diferente. No hay un “banquillo” de reserva. Entre el día a día que casi literalmente quema, la expectativa de resultados inmediatos y los propios límites de conocimientos y experiencia de un equipo a mínimos, los proyectos no consiguen avanzar. A pesar del voluntarismo, los problemas no se resuelven simplemente por hablar de ellos en la reunión. Se crea un círculo vicioso muy difícil de romper.

Aquí veo una gran oportunidad, tanto para el profesional disponible que tiene los conocimientos y la experiencia que la empresa necesita para sacar adelante sus proyectos, como para la empresa que no considera posible (ni adecuado) ampliar su equipo permanente. Después del sufrimiento con las reducciones de personal de los últimos años, parece difícil que las empresas retomen la contratación en el corto plazo. Sin poder contar con la aportación adicional de profesionales cualificados, seguirán siempre siendo los mismos que se ocupan de todo, y los proyectos se acumularán.

En esta línea, la alternativa viable que veo es la incorporación a tiempo parcial de estos profesionales con experiencia. Cuando la empresa supera la barrera cultural contra la “dedicación parcial” y reconoce que no tiene, ni podrá tener, todas las capacidades en casa, puede desarrollar una nueva forma de entender el equipo. Es un modelo que funciona en los sectores acostumbrados a equipos flexibles y modelos de colaboración temporal, basta con leer las largas listas de nombres en los créditos de las películas.

En un mercado desarrollado y maduro como el nuestro, con bajo nivel de ocupación y muchos profesionales con un alto nivel de conocimiento y experiencia disponibles, no sería difícil incorporar personas al equipo en una posición permanente de menor dedicación. Este es un modelo eficiente para los dos lados:

  • La empresa verá mucho más viable la incorporación de profesionales con conocimientos especializados en sus proyectos clave, dado que su retribución será inferior a la que recibiría si estuviera “full-time”. Con ello podrá complementar la capacidad de su equipo en una medida ajustada a sus posibilidades;
  • El profesional especializado podrá aportar sus conocimientos a los proyectos de más empresas, desarrollando continuamente su experiencia y complementando su “sueldo” en un modelo de dedicación más flexible. Todo ello con un nivel potencial de retribución más alto que en un puesto único de trabajo.

No obstante, es en el lado de la empresa, la que marca la demanda, que parece haber más resistencia a la ampliación del equipo con profesionales a tiempo parcial. No sé si esto se debe a la “inercia” de seguir haciendo más de lo mismo, un apego consciente a las tradiciones o a la falta de la oferta adecuada en el momento de la necesidad. En cualquier caso, las empresas de nuestro entorno saldrían muy beneficiadas de poder contar con este nivel adicional de conocimiento y experiencia. Sería mucho más fácil avanzar en sus proyectos estratégicos de mejora. En mi opinión, este cambio cultural debería estar a nuestro alcance!

El difícil camino hacia la excelencia en el servicio

Es impresionante la frecuencia con la que se habla sobre la mejora del nivel de servicio al cliente y el poco que realmente se hace en este sentido. Aprovechando el calor y la expectativa del verano, parece interesante reflexionar una vez más sobre el tema, ya que muchos habrán experimentado personalmente el servicio de las empresas turísticas.

Recordando un excelente artículo publicado en la “Harvard Business Review” sobre el componente subjetivo del servicio, son básicamente cinco los principios a seguir para orientar el cliente a tener una percepción positiva:

• Asegurar que el final del evento es bueno

• Concentrar las malas experiencias en el inicio

• Dividir las partes buenas y concentrar las malas

• Involucrar al cliente en la definición del servicio

• Dedicar atención a los rituales.

No obstante, aunque la percepción subjetiva sea clave, no debemos olvidar de asegurar también que el componente objetivo del servicio sea excelente. En otras palabras: el servicio debe funcionar a la perfección. Y conseguir esto no parece ser trivial.

Aquí volvemos a las vacaciones: ¿Cómo asegurar que las reservas funcionen y que el “overbooking” sea resuelto inmediatamente, que los retrasos no dejen al cliente sólo y abandonado en el aeropuerto o esperando en colas interminables, que el servicio del hotel sea adecuado, que no falten los platos del menú, que los traslados sean puntuales y tantas cosas más, simplemente que cada empresa cumpla su promesa?

Pues parece que “hacer bien hecho” no es fácil. Conseguir un nivel de excelencia operativa (y en mi opinión, de esto se trata) es el resultado de mucho esfuerzo, día tras día, con mucha atención al detalle. Sólo con mucho esfuerzo y dedicación se consigue vencer las dificultades impuestas por la complejidad real de la mayoría de los procesos de negocio. En juego: la verdadera satisfacción del cliente y su deseo de volver el año que viene.

El Outsourcing en el camino hacia la excelencia operativa

Una de las propuestas de cambio organizativo más importantes de los últimos años, la transferencia completa de procesos internos a otras empresas sigue ganando relevancia y despertando interés. El “outsourcing” (nombre en inglés, por el que conocemos el concepto) promete grandes ventajas a los que deciden emprender el proceso. Con especial frecuencia, se justifica por una reducción de costes o la posibilidad de concentración en lo que la empresa sabe hacer mejor. En algunos casos, se justifica por la búsqueda de un socio que sepa hacerlo mejor.

En una visión más amplia, el concepto no es nuevo. Desde la revolución industrial, o antes, las empresas acuden a otras para asumir parte del trabajo en la larga cadena de valor desde la materia prima hasta la entrega al cliente. Lo que sigue siendo innovador hoy es la amplitud y variedad de procesos considerados, muchos de los cuales anteriormente eran vistos como claramente internos y críticos.

La transferencia del proceso comercial a un distribuidor regional o el empleo de transportistas autónomos para el envío a clientes son ejemplos de casos tradicionalmente aceptados de outsourcing. No obstante, la transferencia del área de informática, de administración, del almacén propio, de procesos productivos y fábricas completas, del diseño de nuevos productos y hasta del departamento de recursos humanos parecen casos menos obvios.

Es precisamente en estas y algunas otras áreas que se pueden esperar grandes beneficios del modelo. Y también algunos riesgos. La tecnología de información y el empleo de Internet (como plataforma estándar de comunicación) han roto hace ya algún tiempo las fronteras tradicionales de la empresa, permitiendo trabajar con eficiencia en una red de empresas. Las grandes multinacionales son un claro ejemplo para este fenómeno, y lo dejan claro cuando, lógicamente, centralizan algunas funciones y crean centros de servicio compartido (shared services centers).

En este entorno, unidades de negocio y empresas casi totalmente independientes observan como varias funciones internas se transfieren a oficinas centrales distantes. Si no se discuten las economías en estos casos, ¿por qué sería diferente cuando es realizado por otra empresa, fuera del grupo? Las dudas que surgen no parecen ser económicas o técnicas, sino probablemente culturales. La falta de confianza en aquello sobre el cual no se ejerce un control directo.

Si es así, el negocio del outsourcing seguirá creciendo a medida que las empresas van aprendiendo a “trabajar en equipo”. La posibilidad de que cada parte del proceso sea realizada de forma rentable por la empresa más capaz es muy atractiva y promete grandes beneficios para todos. Pasar de la promesa a la realidad, como suele pasar en estos casos, parece ser una vez más el gran reto

El difícil no es “parecer bien”, sino “hacer” bien el servicio

Es importante reflexionar una vez más sobre la dificultad real en ofrecer un buen servicio al cliente. Todos estamos aprendiendo bien la lección de que debemos “parecer” estar ofreciendo un buen servicio (un poco de spin), formando al equipo en la “forma” de atender al cliente, en el lenguaje corporal y en el control de las emociones. No obstante, con frecuencia no estamos realmente solucionando los problemas de fondo, las causas objetivas de un mal servicio.

La situación parece repetirse en diversos ámbitos de nuestra vida, en el trabajo, en la visita a una institución pública, en una tienda, en un restaurante. Recebemos un servicio de alguién bien intencionado, pero incapaz de realizar su tarea con eficacia. Sea porque no conoce en profundidad el producto o servicio que vende, sea porque no tiene medios para solucionar el problema (o cualquier otra causa más o menos objetiva), el hecho es que seguimos encontrándonos en el día-a-día con múltiples oportunidades perdidas de recibir un buen servicio.

Es importante prestar más atención en el “contenido”, el objeto del servicio. En mercados competitivos, el cliente realmente puede cambiar de proveedor. Y lo hará, sin dudar. Todos sabemos que hacer bien las cosas no es trivial. Es más fácil “decir” que lo hacemos bien. Pero si lo que deseamos es establecer una larga relación con el cliente, debemos realmente esforzarnos: Menos forma, más contenido a la hora de atender a las necesidades del cliente.

Lean Manufacturing, un modelo siempre actual

En un momento en el que buscamos ideas sobre cómo enfrentar la crisis económica y aprovechar las oportunidades que muchos dicen existir en el mercado, una revisión del modelo conceptual propuesto por el lean manufacturing en los años 90 parece muy adecuado.

A partir de la publicación del libro “The machine that changed the World” (Womack, Jones y Roos, 1990), que resumía las conclusiones del estudio del MIT sobre los factores de éxito de los fabricantes japoneses de coches en los años 80 en EEUU, el lean manufacturing se ha consolidado como el principal modelo de mejora de las operaciones industriales. Será por algo, ya que el “mercado” de los modelos conceptuales es muy competitivo.

Existen varias formas de interpretar el modelo, dado que el libro no especifica claramente una única fórmula de éxito. En su día, no había la necesidad de resumir todo con pocos “bullet points” y presentar una clara hoja de ruta en el libro. Por ello, diversos autores han presentado su interpretación personal del modelo que ha ido conquistando el entorno industrial.

Aunque normalmente se le atribuye a Toyota, que apostó fuerte en los puntos de mejora propuestos por el modelo a la hora de definir su modelo de gestión, el concepto es más general e integra elementos de mejora aplicados por otras empresas y desarrolladas con base en varias fuentes (entre ellas el trabajo de Deming en Japón para la promoción de la calidad total, el “Total Quality Management”). Merece la pena dedicarle atención y estudio.

En un intento de resumir el modelo, podemos considerar que se basa en cuatro áreas fundamentales:

  • Eficiencia, mediante la eliminación de todo lo innecesario
  • Integración en la Cadena de Suministro, a través del aumento del valor aportado por proveedores y clientes al producto y servicio
  • Trabajo en Equipo, simplificando estructuras organizativas y promoviendo la colaboración de todos
  • Mejora Continua, realmente promoviendo proyectos de mejora

Seguramente parece todo muy obvio, después de tantos años escuchando estos conceptos, pero sigue siendo difícil implantar un modelo operativo realmente ligero (“lean”) y eficaz, realizando con éxito los cambios propuestos por el modelo. Como en muchos casos, la ejecución pone en evidencia las barreras más importantes, tal como la falta de tiempo del equipo, la necesidad de desarrollar mejores relaciones con proveedores, muchos niveles jeráquicos, una cultura individualista que no promueve la colaboración, incentivos poco adecuados, etc.

Lo podemos ver, por ejemplo, en los muchos programas de reducción de costes promovidos en los últimos meses por diversas empresas en crisis. Muchos de estos programas no tienen mucho sentido y no son planteados de forma sostenible, frecuentemente orientados a la reducción de personal (que será más caro reponer). Detrás de la palabra genérica “eficiencia”, el modelo lean incluye cambios profundos en la forma de trabajar, eliminando actividades que no aporten valor al producto, simplificando layouts, reduciendo tiempos de cambio de formato, mecanizando procesos de forma racional y redistribuyendo actividades entre proveedores.

La recomendación es tan simples como el modelo conceptual: estudiar los procesos operativos de la empresa, desarrollar las mejoras identificadas y poner en marcha los cambios planificados. Al final, se trata de realmente dedicar esfuerzo al diseño en detalle de las mejoras operativas y lanzar proyectos de implantación eficaces. La experiencia de Toyota es útil para tener en perspectiva que no todo es tan trivial: han sido dedicados más de 20 años de trabajo de mejora para consolidar su modelo operativo, que ya no es el mismo desde la publicación del estudio y se encuentra en continua evolución.

Venciendo la principal barrera a la excelencia operativa

El mensaje de la excelencia parece tan repetitivo como desgastado. Está en todas las partes y todos hablan de ello en su publicidad (no podría ser de otra forma, ¿verdad?). En las bibliotecas, los libros de negocio repiten el discurso de la excelencia como ventaja competitiva. Ser mejor que la competencia parece fundamental, aunque a veces nos olvidamos que la excelencia es un concepto comparativo, que no permite que “todos sean mejores” (sería lo mismo que decir que “todos están por encima de la media”). Pero esto no nos importa, precisamente porque la excelencia ya es un mensaje desgastado. Ya no nos creemos en nada de ello. Hablamos de ser excelentes, cuando frecuentemente pensamos en “ser razonablemente buenos”. Y así lo seguimos practicando en el día-a-día, porque el “óptimo es enemigo del bueno”.

Parece ser necesario una crisis, como la que vivimos en estos momentos en Europa, para reflexionar sobre las dificultades en vender los productos y servicios “razonablemente buenos”. No hablo del precio, porque entiendo que uno ya piensa en sus costes antes de ofrecer el producto en el mercado. Hablo del valor recibido y percibido por el cliente, y de una relación correcta con el precio que paga en cada segmento. No es imposible ser excelentes a precios bajos, tal como se puede ver en algunos casos de éxito en el segmento “low cost”. Hablo de hacer realmente muy bien aquello que uno se propone hacerlo, tal como promete al mercado.

Si este es el caso, cómo vencer la barrera que impide pasar del discurso a la práctica? Estoy convencido de que es una cuestión de querer y dar el paso siguiente en este sentido. Y de persistir en ello, cada día y en cada actividad.

En la practica, parece que nos olvidamos de la relación causa y efecto de los procesos de trabajo. Para hacer las cosas bien, es necesario hacer las cosas bien. Y esto se hace en los procesos. Son ellos que definen el producto final, su diseño, su calidad, su coste y su disponibilidad en el mercado. Lo que el cliente finalmente recibe es el resultado de la combinación, frecuentemente compleja, de diversos procesos de trabajo, ejecutados por personas y equipos, en funciones y empresas que contribuyen con su parte específica a una “cadena de valor” creada para este fin. No hay alternativa, es necesario hacer bien el trabajo.

Si somos rigurosos en nuestro camino hacia una excelencia real, ya no será difícil identificar las áreas que aportarán una verdadera ventaja comparativa. Tampoco será difícil elaborar un plan que nos lleve al resultado esperado. Ser genuinamente superiores en la calidad percibida, en el servicio al cliente, o en el diseño, son resultados que están al alcance de nuestras manos, a través de nuestros propios procesos de trabajo. Aunque, al final, no podemos garantizar que seremos capaces de alcanzar la verdadera excelencia, dado que nuestros competidores pueden superarnos en el proceso, este parece ser el único camino para construir un negocio sostenible.

Six Sigma: Una forma de sistematizar la mejora en la empresa

Seis sigma ya no parece estar tanto en moda. En pocos años, y siguiendo el proceso aparentemente normal con los conceptos innovadores que se establecen como “buzzwords” en el mundo de los negocios, el seis sigma ha dejado de ser un modelo de gestión innovador para buscar su sitio entre los modelos estándares de trabajo. No sé decir si ya conquistó este derecho, pero lo merece. Es un modelo con un claro impacto en la cuenta de resultados… si se aplica con seriedad. En el seis sigma, la palabra clave parece ser: rigor.

Como siempre pasa, existen diversos casos de éxito publicados. Algunas de las empresas más emblemáticas del mundo afirman que les ha permitido cambiar su forma de mejorar y gestionar sus procesos críticos. Pero, ¿qué es el seis sigma?

Construyendo sobre una base conceptual consolidada de la mejora continua y de la calidad, el modelo seis sigma propone un enfoque aparentemente más objetivo que el usado en la argumentación del concepto anterior de la Calidad Total (TQM). Una rigurosa metodología de trabajo parte de la identificación de lo que realmente importa al cliente, y la medición exacta de la variabilidad de resultados de los procesos críticos de negocio, para establecer una base concreta de un programa pragmático de mejora y ahorro.

El principio básico aplicado es la idea de que el resultado depende directamente del proceso realizado para su obtención. El defecto es un subproducto de un proceso mal diseñado o mal ajustado. Además, es posible medir exactamente en cuanto varia el resultado en función de desviaciones en los factores, parámetros y variables que definen el proceso.

Esta medición del resultado de los procesos de negocio, y su variabilidad en el tiempo (aplicando conceptos estadísticos básicos), es la clave que permite evaluar el coste total de no hacer bien. También sirve de base para la definición de un objetivo muy concreto de mejora. El propio nombre “seis sigma” ejemplifica un objetivo: reducir el volumen de defectos o errores a un nivel inferior a cuatro por cada millón de eventos.

El secreto de su aplicación en los procesos de gestión es que permite actuar objetivamente sobre procesos que dependen del equipo humano y que sufren la influencia de diversos factores poco tangibles (opiniones, motivación, experiencia, conocimientos de herramientas informáticas, etc.). El seis sigma ofrece un camino para estos casos difíciles de mejorar.

La tesis se centra en que cada proceso sigue una “fórmula” determinada para su ejecución. El conocimiento de esta relación especial entre los factores de influencia y la variación de los resultados del proceso permite actuar exactamente en los puntos de mayor impacto. El resultado económico es asegurado por la promoción de la eficiencia, priorizando aquellos procesos y factores que realmente tienen importancia para el cliente y el negocio.