La importancia de las operaciones en las fusiones

Con frecuencia se justifican procesos de consolidación y fusión con argumentos de sinergia y reducción de la sobrecapacidad. Varios sectores importantes de la economía se han visto afectados por una sobrecapacidad resultante, no sólo de factores de mercado, como también de la continua mejora de productividad y rentabilidad de sus operaciones. La fuerte presión por resultados que den mayor retorno a la inversión de los accionistas exige un cambio rápido y la reducción de costes es uno de los caminos seguros. En esta línea, es inevitable el cierre, tarde o temprano, de algunas instalaciones productivas.

Este proceso nos debe hacer reflexionar sobre la necesidad de la revisión continua de la dimensión de las operaciones para adecuarlas a las necesidades de mercado. La evolución tecnológica, la mejora del nivel de formación y retribución del personal, la apertura de mercados a competidores sujetos a otros condicionantes, la reducción de los costes logísticos y la innovación en productos y servicios son algunos de los factores que obligan a uno a moverse y mejorar siempre.

Considerando que en las fusiones y programas drásticos de reducción de costes, con frecuencia son las fábricas e instalaciones más eficientes las elegidas para consolidar toda la producción, aquí van algunas ideas de los factores críticos de éxito para la mayoría de las operaciones industriales:

  • Acompañar continuamente el desarrollo tecnológico, no sólo en su sector directo (los saltos de productividad y calidad pueden sorprender a un competidor desavisado)
  • Reconocer en serio la importancia del personal como recurso clave de la empresa, formando continuamente y estableciendo un clima de colaboración para poder contar con sus ideas de mejora
  • Mejorar el servicio al cliente buscando la excelencia operativa, haciendo con que el resultado de las operaciones sea coherente con el discurso de marketing
  • Buscar la mejora continua de la eficiencia en todos los procesos de trabajo de la empresa, eliminando todo aquello que no aporte un valor reconocido

Una enorme reserva de talento para proyectos de mejora

Tenemos una oportunidad única en España en estos momentos. En los últimos 30 años de desarrollo continuo, la actividad industrial en España ha generado un enorme capital humano, que finalmente está a la disposición de las empresas locales, en su mayoría pequeñas y medianas empresas (PYMES). Son muchos profesionales muy bien formados y capacitados para llevar a cabo los proyectos de innovación, internacionalización e mejora de la eficiencia que son urgentes y necesarios. La única dificultad es encontrar modelos adecuados de acercamiento, entre dos mundos muy distintos.

Reconozco que el fin del ciclo de inversiones industriales de multinacionales de primer nivel mundial es una noticia muy poco positiva. Sin embargo, la mudanza y deslocalización de muchas fábricas a países con menor coste laboral (la razón original porque muchas de ellas se “localizaron” aquí antes) era previsible, y venía ocurriendo antes de la crisis de los últimos cinco años. Por otro lado, si durante todos los años de crecimiento las empresas locales no han podido atraer a los mejores profesionales, ahora la situación es diferente y ofrece una oportunidad que no debe ser desperdiciada.

Muchos profesionales que han perdido su trabajo en las multinacionales que cerraron sus fábricas están buscando un nuevo rumbo. Acostumbrados a niveles de sueldo más altos y a condiciones de trabajo más favorables que en las empresas locales, muchos de ellos ni siquiera plantean acercarse a las PYMES. Conozco algunos casos de personas muy bien preparadas que se vieron tentadas a hacerlo y encontraron dificultades insuperables al cabo de pocos meses. Una pena. Realmente no parece ser un proceso de adaptación trivial.

Por ello, lo que a primera vista puede parecer una mejora de competitividad de nuestro mercado laboral, incluyendo la reducción de los sueldos en los nuevos contratos, no trae necesariamente una mejora real de resultados. Ser más competitivo porque mi sueldo tendrá que ser menor que su valor anterior no me hace mucha gracia. Y creo que este sentimiento es generalizado. Por este motivo, aunque en la práctica esta sea una oportunidad real para la empresa, no es de ella que hablaba al principio. Si no están motivadas, las personas realmente no podrán aportar todo el valor que su formación y experiencia han construido. No basta con que sean forzadas a aceptar condiciones inferiores, para que las empresas reciban el 100% de su potencial. Motivación es fundamental.

Después de muchos años trabajando en entornos atractivos, para grupos líderes en sus sectores de actividad, estos profesionales se han distanciado mucho del entorno empresarial tradicional del país. Han estado formándose en el extranjero, o aquí mismo con instructores “importados”, en los modelos de gestión más modernos y en las culturas de trabajo más avanzadas. Han vivido muchos proyectos de mejora, muchas inversiones tecnológicas y varios cambios organizativos de alcance internacional. Han aprendido a trabajar en equipos internacionales, a solucionar problemas de forma sistemática y a aplicar herramientas avanzadas para facilitar sus tareas diarias.

Es difícil desde fuera comprender el verdadero impacto en la forma de pensar y actuar de un profesional, que causan los varios años de exposición diaria a culturas de trabajo muy diferentes del entorno empresarial local. Se trataba de empresas punteras de entornos sectoriales y orígenes muy diversas, como Samsung (con más de 15 años formando personal en su fábrica cerrada en 2004), Sony (con importantes fábricas propias en España de 1984 a 2010), Philips (con varias fábricas cerradas en los últimos diez años), Braun, Lear, Pirelli, Nissan, Sharp, Yamaha, Honda, Panasonic y muchas otras de origen europea, asiática y norteamericana. Sin hablar de los casos de adquisición y transformación de empresas locales por grupos multinacionales con fuertes culturas corporativas. Un cambio cultural de una dimensión impresionante.

Y ahora, las centrales cambian su foco y se van a otros mercados, a otras partes del mundo con más potencial de crecimiento, con costes laborales más competitivos, con condiciones políticas más favorables (y alguna exigencia de implantación local). No podemos evitarlo. También lo hacen las multinacionales españolas, es la regla del juego globalizado. Las personas son solo una parte del escenario. Sin contar que la movilidad es una palabra clave, de reconocida aplicación en los grandes grupos internacionales. No se puede cambiar esto desde una “filial local”.

Por todo ello, hay que seguir trabajando en el desarrollo de un modelo de trabajo más adecuado. El camino debe pasar por alternativas que aporten beneficios reales a los dos lados. Si el sueldo reducido viene acompañado de mayor flexibilidad y un mejor equilibrio entre el trabajo y a vida privada, por ejemplo, o si la expectativa de grandes resultados viene acompañada de un esfuerzo mayor de comprensión durante el periodo de adaptación, mucho puede ser conseguido. Hay mucho conocimiento y  experiencia disponible para el que sea capaz de aplicarla a sus proyectos. Esta es la verdadera oportunidad.

Transición profesional a la consultoría: la profesión de la ayuda externa

La empresa necesita de ayuda para sus proyectos. No tiene gente suficiente para todo, ni condiciones de ficharles. Por ello, creo que lanzarte como consultor después de una carrera de éxito, aprovechando un momento de transición, es una muy buena idea. Después de adquirir conocimientos sólidos y experiencia en empresas de prestigio, tendrás la gran oportunidad de contribuir al desarrollo de las pequeñas y medianas empresas que no tienen formas de acceder a tu aportación como empleado.

Hace mucho tiempo que observamos señales de que el modelo laboral se cambiará. Los proyectos se convertirán en el proceso más crítico de trabajo para la mayoría de los profesionales cualificados, en un entorno más flexible de colaboraciones puntuales y abiertas, de las famosas comunidades en red. Y parece haber unanimidad en el mundo empresarial y académico de que el empleo de “toda la vida” dejará de existir. Por ello, entendiendo la consultoría como la ayuda externa a una empresa en sus proyectos de cambio, estoy convencido de que habrá muchos más consultores. ¡Una profesión de futuro!

Naturalmente existen varias formas de entender la profesión del consultor. Y ya que la palabra “consultor” se utiliza para representar actividades profesionales muy diferentes, podemos perdernos en el intento. Para simplificar, se trata de un profesional con experiencia relevante que ayuda en un proyecto. En este sentido, solo un aspecto puede representar una dificultad para el profesional que desea emprender una nueva carrera como consultor, la falta de aquellas habilidades necesarias para apoyar desde fuera, sin responsabilidad ejecutiva, y con poco tiempo para arrancar un nuevo proyecto casi desde cero. Entre otras, hablo de saber pedir y analizar adecuadamente datos poco familiares, documentar bien las entrevistas realizadas, diseñar soluciones creativas (¿innovadoras?), viables y completas, redactar documentos interesantes y realizar presentaciones efectivas en reuniones.

Desde el estilo y formato de los informes, pasando por las herramientas de análisis, hasta las técnicas de presentación, existen muchos aspectos específicos de la profesión que tienen su importancia, no sólo para el consultor, sino para el propio cliente, que espera recibir un trabajo de alto nivel. Todo ello sin entrar en las soluciones técnicas y funcionales, que el consultor seguramente debe dominar, sino moviéndonos en el ámbito del estilo, para redactar una propuesta de proyecto; del pensamiento lógico, para estructurar una solución y comunicarla de forma atractiva; de la creatividad, para identificar las áreas de análisis y diseñar un plan de mejora; y del liderazgo, para gestionar bien el trabajo, integrando el equipo del cliente en el esfuerzo.

Aunque todo ello se puede aprender en la práctica de los proyectos, reconozco el enorme beneficio que me aportó poder participar en los programas de formación específica en Alemania, que la primera consultora en que he trabajado me ofreció. Porque yo también pasé por una transición similar, después de nueve años trabajando en las operaciones y proyectos internos de empresas industriales. Por este motivo, si deseas emprender una nueva carrera ayudando las empresas en sus proyectos, te recomiendo dedicar atención a las habilidades específicas de la consultoría. Aprendiendo de la profesión de la ayuda externa, aumentarás el valor de tu aportación de conocimiento y experiencia al proyecto del cliente.

 

Nota: esta revisión de un post anterior resume mejor la idea de base de nuestra nueva iniciativa, diseñada precisamente para ayudar en esta transición: HUMPSPEED academy.

Completando la dirección operativa para asegurar éxito en los proyectos de mejora

Si no consideramos la cuestión de la financiación, los problemas más críticos que afectan a la empresa, a la hora de mejorar la eficiencia y eficacia de sus operaciones, son frecuentemente:

  1. la falta de tiempo de su equipo y
  2. la falta de experiencia y conocimiento específico en las soluciones y modelos conceptuales de mejora.

La solución más común a estos problemas tiene un coste elevado, con la incorporación de nuevos profesionales y el esfuerzo de formación y desarrollo del equipo propio. La decisión es difícil y se retrasa. Finalmente, sin tener recursos para realizar un diagnóstico adecuado y diseñar una solución efectiva, la dirección operativa no consigue preparar los argumentos que serían necesarios para soportar la decisión de invertir en la mejora, creando un círculo vicioso muy difícil de romper.

Si buscamos ejemplos en que esto sí funciona, vemos, de un lado, las empresas que mantienen equipos propios dedicados a proyectos de mejora (el equipo de proyectos propuesto en el modelo Seis Sigma es un ejemplo de ello), un caso más frecuente en grandes grupos y multinacionales, y, de otro lado, consultores externos aportando los recursos y la experiencia necesaria para llevar a cabo los proyectos (con frecuencia, solo cubriendo las etapas de diagnóstico y diseño de la solución). En un entorno económico difícil, con reducción de demanda y restricciones de financiación, ambas alternativas parecen poco realistas. El círculo vicioso sigue su curso.

Para romper esto, creo que hay una tercera vía posible: la incorporación a tiempo parcial de profesionales con el nivel adecuado de experiencia, complementando el equipo propio con un enfoque de menor coste. En un mercado desarrollado y maduro, con bajo nivel de ocupación, hay muchos profesionales disponibles, con un alto nivel de conocimiento y experiencia, que estarían dispuestos a participar de forma permanente en el equipo de una empresa, desde una posición de menor dedicación. Esto haría mucho más viable su incorporación, dado que su retribución sería inferior a la que recibiría en un trabajo “full-time”. Por ello, también permitiría incorporar jóvenes cualificados, aunque sin experiencia, como forma de ampliar la capacidad de trabajo a un bajo coste y establecer las bases del desarrollo futuro. Me parece una forma muy interesante de poder promover integralmente las iniciativas de mejora pendientes en la empresa.

Esta solución es especialmente válida para los niveles más altos de la organización, en los que el coste de incorporación de nuevos directivos es frecuentemente prohibitivo. Y su prioridad está en la gestión operativa, no en los proyectos de mejora. En este sentido, pensemos en el perfil de profesional que normalmente hace falta a la empresa. En las funciones operativas típicas de producción y logística, por ejemplo, el equipo directivo debe saber combinar dos características distintas que son difíciles de encontrar en un mismo profesional: la capacidad de diseñar y dirigir proyectos, y  la capacidad de dirigir las operaciones en el día a día, liderando el personal en las diferentes funciones y unidades organizativas.

El foco en proyectos exige abstraerse del día a día, cuestionar y contemplar los procesos como quien diseña algo nuevo. El directivo en el área de mejora debe, por ejemplo:

  • aportar experiencia en el trabajo en proyectos (con sus características propias);
  • saber trabajar en equipo y liderar, a través de la influencia, personas no directamente subordinadas a su área;
  • ser creativo para aportar ideas y soluciones alternativas a los problemas enfrentados;
  • ser riguroso y disciplinado en la aplicación de metodología;
  • saber comunicar y presentar los avances y resultados de los proyectos; y
  • saber moverse con tranquilidad en otras áreas funcionales y empresas, tales como los proveedores y clientes, fuera de su entorno normal.

En cambio, el foco en la gestión operativa obliga a cumplir los procesos establecidos y actuar como “comandante” de un equipo fijo y diverso, en algunas de las últimas áreas funcionales que mantienen un nivel intenso de mano de obra. Las características de los equipos, y la necesidad de solucionar las incidencias diarias de las operaciones, exigen del directivo:

  • saber ser (y parecer) un líder claro de un equipo humano con un perfil muy diverso;
  • conocer bien los procesos de trabajo y la tecnología de soporte para aportar conocimiento técnico en la solución de problemas;
  • estar disponible diariamente para atender al equipo y solucionar incidencias;
  • ser visible en las fábricas y centros de trabajo, y dedicar tiempo a hablar con el equipo operativo en todos los niveles;
  • tener un papel proactivo y constante en la motivación del equipo humano;
  • ser riguroso y dar ejemplo en temas de orden, organización y disciplina;
  • saber exigir a los proveedores y dar atención a los clientes en la solución de problemas de servicio.

Aunque estas características no son excluyentes, no es fácil encontrar profesionales muy buenos en los dos frentes a la vez, y es prácticamente imposible dedicar la atención necesaria, y de forma equilibrada, a los dos focos de trabajo. Por este motivo, estoy convencido de que la ampliación del equipo con profesionales a tiempo parcial es una solución que aporta mucho valor a la empresa. No solo permite ampliar la capacidad del equipo de forma flexible y enfocada, sino también aporta el nivel adicional de conocimiento y experiencia que la empresa necesita para realizar con éxito sus proyectos estratégicos de mejora.

Un consejero operativo: aportando conocimiento y experiencia a tiempo parcial

La mejora de la eficiencia, la internacionalización y la innovación siguen siendo temas críticos en la agenda del directivo, especialmente en las pequeñas y medianas empresas. Cada día escuchamos en los medios que la empresa debe reinventarse, abrirse al mundo y aumentar su competitividad. En este contexto, motivado a transformar la empresa en la búsqueda del crecimiento sostenible, el directivo lanza el nuevo comité de innovación, el grupo de trabajo de expansión internacional y el comité de mejora de la eficiencia. Y la agenda se llena.

Tú que eres un profesional con experiencia sabrás que los primeros problemas a enfrentar, si no consideramos la dificultad de financiar el esfuerzo, serán la falta de tiempo del equipo y la falta de experiencia y conocimiento específico en iniciativas similares. “Si somos siempre los mismos en todas las reuniones y comités, ¿quién hará el trabajo necesario?”, me ha comentado un director de una empresa familiar, con alto potencial de crecimiento.

Es posible que hayas visto en primera mano como las multinacionales y empresas grandes siempre encuentran gente para sus proyectos y comités. Es parte de la cultura, y uno aprende muy rápido a participar en varias iniciativas de cambio a la vez, en equipos y proyectos “globales” que, aunque poco eficientes, consiguen avanzar el trabajo. En cambio, en las empresas más típicas de nuestro entorno, la realidad es muy diferente. No hay un “banquillo” de reserva. Entre el día a día que casi literalmente quema, la expectativa de resultados inmediatos y los propios límites de conocimientos y experiencia de un equipo a mínimos, los proyectos no consiguen avanzar. A pesar del voluntarismo, los problemas no se resuelven simplemente por hablar de ellos en la reunión. Se crea un círculo vicioso muy difícil de romper.

Aquí veo una gran oportunidad, tanto para el profesional disponible que tiene los conocimientos y la experiencia que la empresa necesita para sacar adelante sus proyectos, como para la empresa que no considera posible (ni adecuado) ampliar su equipo permanente. Después del sufrimiento con las reducciones de personal de los últimos años, parece difícil que las empresas retomen la contratación en el corto plazo. Sin poder contar con la aportación adicional de profesionales cualificados, seguirán siempre siendo los mismos que se ocupan de todo, y los proyectos se acumularán.

En esta línea, la alternativa viable que veo es la incorporación a tiempo parcial de estos profesionales con experiencia. Cuando la empresa supera la barrera cultural contra la “dedicación parcial” y reconoce que no tiene, ni podrá tener, todas las capacidades en casa, puede desarrollar una nueva forma de entender el equipo. Es un modelo que funciona en los sectores acostumbrados a equipos flexibles y modelos de colaboración temporal, basta con leer las largas listas de nombres en los créditos de las películas.

En un mercado desarrollado y maduro como el nuestro, con bajo nivel de ocupación y muchos profesionales con un alto nivel de conocimiento y experiencia disponibles, no sería difícil incorporar personas al equipo en una posición permanente de menor dedicación. Este es un modelo eficiente para los dos lados:

  • La empresa verá mucho más viable la incorporación de profesionales con conocimientos especializados en sus proyectos clave, dado que su retribución será inferior a la que recibiría si estuviera “full-time”. Con ello podrá complementar la capacidad de su equipo en una medida ajustada a sus posibilidades;
  • El profesional especializado podrá aportar sus conocimientos a los proyectos de más empresas, desarrollando continuamente su experiencia y complementando su “sueldo” en un modelo de dedicación más flexible. Todo ello con un nivel potencial de retribución más alto que en un puesto único de trabajo.

No obstante, es en el lado de la empresa, la que marca la demanda, que parece haber más resistencia a la ampliación del equipo con profesionales a tiempo parcial. No sé si esto se debe a la “inercia” de seguir haciendo más de lo mismo, un apego consciente a las tradiciones o a la falta de la oferta adecuada en el momento de la necesidad. En cualquier caso, las empresas de nuestro entorno saldrían muy beneficiadas de poder contar con este nivel adicional de conocimiento y experiencia. Sería mucho más fácil avanzar en sus proyectos estratégicos de mejora. En mi opinión, este cambio cultural debería estar a nuestro alcance!

El impacto de la estructura en el proyecto interno de transformación

Entre los diferentes factores que justifican contar con ayuda externa para los proyectos de mejora, el hecho del equipo que realiza el trabajo no ser parte de la empresa siempre es considerado válido. Parece ser unánime, para los que hemos trabajado muchos años en una organización tradicional, reconocer las dificultades que las barreras internas imponen sobre los proyectos. Especialmente en los proyectos de naturaleza transversal, que cruzan barreras departamentales y afectan a diferentes áreas de actividad y negocio, la política interna y los objetivos individuales del equipo directivo condicionan la toma de decisión de forma frecuentemente desfavorable al equipo que promueve el cambio.

Construyendo sobre la experiencia de muchos proyectos de mejora, con diferentes grados de éxito, estoy convencido de que la mayor parte de las barreras están relacionadas con las motivaciones del equipo directivo que se ve afectado por el cambio. Hay dificultades técnicas, y limitaciones generadas por la falta de recursos económicos y personal disponible, que seguramente frenan muchos proyectos. No obstante, ya debe ser parte del enfoque del proyecto diseñar medidas capaces de superar estas dificultades. Es en el ámbito de las barreras organizativas que el equipo interno encuentra su límite, y no se ve capaz de actuar de forma efectiva.

Es interesante comparar las principales causas organizativas de las dificultades observadas en los proyectos internos de mejora operativa que he conocido de cerca,

  • falta de tiempo y autonomía del equipo responsable del proyecto
  • otras prioridades en diferentes áreas, a la hora de promover el cambio
  • exceso de actividades, en proyectos simultáneos que se suman al día a día
  • dependencia de otras funciones, que no participaban en el esfuerzo,

… con los factores que han asegurado el éxito de otros casos internos,

  • prioridad de la dirección general, que importa a todas las áreas
  • pertenencia a la función, dentro del área de responsabilidad del equipo
  • motivación personal, por la naturaleza o el impacto de la mejora
  • contenido alineado con el trabajo diario, que no exige cambiar la rutina.

No parece difícil reconocer el fuerte impacto que tienen los aspectos organizativos y la estructura de la empresa, en particular, en el éxito de los proyectos internos de mejora. A la hora de diseñar un programa de trabajo que atraviesa el ámbito de responsabilidad del equipo que lidera el proyecto, es fundamental tener en cuenta las personas en posiciones clave para empujar o frenar las actividades previstas. En los grandes proyectos de transformación, esta reflexión es absolutamente imprescindible.

Si el cambio parece realmente difícil, contar con un equipo externo, que no esté comprometido con los objetivos internos y la política de la organización, puede ser la única solución viable para el promotor del proyecto. Muchos proyectos de consultoría encuentran su razón de ser precisamente por este motivo.

Comprendiendo la consultoría a partir de su organización interna

Una de las principales dificultades que tengo, a la hora de comunicar el valor aportado por el consultor externo, es la gran diferencia entre mi forma de ver la consultoría y la imagen desgastada que los consultores tenemos en el mercado. Es frustrante, porque mi percepción es de que un consultor (adecuado) es muy útil para la empresa, en el soporte a su proceso de cambio. Lo he vivido en muchos casos y desde los dos lados de la mesa, de la firma de consultoría y de la empresa cliente. Es más, creo que hay proyectos que solo son posibles con ayuda externa. Pero, ¿cómo explicar esta percepción tan clara que tengo?

Todavía estoy trabajando en ello. Sin embargo, creo que la respuesta puede pasar por una reflexión sobre mi experiencia al introducirme en la profesión de consultor, después de varios años en funciones internas de empresas industriales. Mi convencimiento del valor aportado por el consultor es el resultado de mi propia observación de muchos consultores en acción, y de haber seguido durante varios años una carrera normal dentro de diferentes firmas representativas del negocio de la consultoría. Por ello, analizar qué hace un consultor durante su carrera en una empresa típica puede servir para aclarar algunos aspectos importantes de la profesión.

Basándome en la estructura típica de una consultora de dirección, de perfil estratégico y tradicional, propongo analizar brevemente el rol del consultor en cinco etapas de la carrera: desde su incorporación como consultor junior, pasando por las etapas de consultor senior, gerente de proyectos y director, hasta llegar a socio. La organización es muy básica y la jerarquía clara, especialmente en las primeras etapas de la carrera, donde lo que más importa es el proyecto. La fuerte competitividad entre los compañeros y la presión desde las áreas directivas, que se traducen en el conocido principio de “up or out” (promoción o salida), se encargan de establecer la pirámide, con muy pocos consultores junior realmente llegando a ser socios.

Bueno, esto no debe distraernos de intentar comprender qué hace cada uno, normalmente:

Consultor Junior: Como el nombre indica, esta es una etapa para un profesional joven, con mucha energía, buena formación académica y poca experiencia. Algunas consultoras dividen esta etapa entre analistas y consultores, para crear más oportunidades de promoción y satisfacer a los más ambiciosos entre sus jóvenes trabajadores. En cualquier caso, sus funciones cubren una necesidad muy similar y fundamental: el trabajo de detalle que soporta el proyecto. Y el proyecto es el “departamento” en el que desarrollan su actividad y experimentan la vida profesional;

  • Toma de datos, búsqueda y recopilación de información, cuestionarios para medición y evaluación de procesos y muestreos de resultados;
  • Preparación de datos, construcción de tablas y hojas de cálculo, análisis preliminar;
  • Soporte y documentación de entrevistas y reuniones de trabajo, antes y después de los eventos, para registrar y comunicar a los otros miembros del equipo;
  • Ayudas con la agenda del proyecto, en la planificación y seguimiento de actividades y cumplimientos de hitos acordados;
  • Elaboración de la documentación del proyecto, de diversos tipos y en todas las etapas.

Consultor Senior: En la designación “senior” pueden estar combinados diversos aspectos, tales como edad, experiencia, conocimientos o nivel de especialización, que, en mayor o menor medida, diferencian su aportación de valor al proyecto. Con frecuencia, el consultor senior es el responsable de diseñar la “solución” para el problema, soportado directamente por el equipo de analistas. Esta puede ser una etapa larga en la carrera, en función de la política de la empresa y su posicionamiento en el mercado. También es una etapa común para la incorporación de profesionales con experiencia funcional (o de negocio), que no están todavía familiarizados con la consultoría como profesión, o que no son miembros permanentes del equipo de la firma.

  • Realización de entrevistas y documentación de resultados;
  • Coordinación, formación, orientación y seguimiento del trabajo del equipo de consultores junior y analistas;
  • Recopilación de información interna sobre casos similares y experiencias de la firma, utilizando su red de contactos internos;
  • Análisis de los datos preparados y de toda la información relevante al caso;
  • Identificación de las oportunidades de mejora y definición de iniciativas y medidas para conseguir el objetivo del proyecto;
  • Preparación y documentación de las recomendaciones al cliente y revisión de la documentación general del proyecto;
  • Moderación de reuniones, realización de presentaciones y soporte a la dirección del proyecto.

Gerente del proyecto: El jefe del proyecto combina las funciones de un consultor senior con las responsabilidades adicionales de gestión y soporte comercial. Aunque sea útil, no es un requisito fundamental que el gerente del proyecto sea el profesional con más experiencia y conocimientos del equipo consultor. Especialmente en los casos que exigen mucha especialización, pueden haber consultores senior con más experiencia específica, funcional o sectorial, que el gerente. También existen casos en los que directores y socios participan activamente del proyecto y aportan una parte importante del conocimiento y experiencia necesarios al equipo de proyecto.

  • Planificación y gestión de actividades e hitos de control, para el seguimiento y cumplimiento de los plazos del proyecto;
  • Realización de entrevistas y revisión de documentación;
  • Revisión de las recomendaciones de soluciones y diseño de presentaciones e informes del proyecto;
  • Supervisión de la calidad del trabajo del equipo consultor;
  • Seguimiento del presupuesto del proyecto y búsqueda de rentabilidad para la firma;
  • Realización de reuniones con equipos directivos funcionales del cliente, soportando a los directores y socios en las reuniones con la alta dirección;
  • Atención al cliente y solución de problemas en los ámbitos del equipo y de la solución técnica;
  • Identificación de nuevas oportunidades comerciales para la firma en la empresa cliente, informando a directores y socios;
  • Preparación de documentación de base para acciones comerciales, dentro y fuera del ámbito de sus proyectos;
  • Elaboración de ofertas, coordinando la aportación de las diferentes áreas involucradas en el caso;
  • Participación en eventos y ponencias de carácter comercial.

Director: En esta etapa, un profesional con varios años de experiencia como gerente de proyectos asume más responsabilidades en el desarrollo del negocio de la empresa. Poco a poco, deja de ser miembro del equipo consultor y asume nuevas funciones, como asesor más personal de sus clientes más cercanos, gerente de “grandes cuentas” o líder de una determinada área de conocimiento, o sector de especialización. Es con frecuencia el responsable de gestionar la acción comercial de la firma de consultoría, y de representarla en reuniones de carácter público, eventos y asociaciones, así como en los medios de comunicación.

  • Desarrollo del negocio en su ámbito funcional, sectorial o regional;
  • Diseño y presentación de propuestas comerciales y modelos conceptuales, orientando el posicionamiento e imagen de la empresa;
  • Atención a clientes y supervisión de los equipos de proyecto;
  • Definición, promoción y seguimiento de acciones formativas para el desarrollo del equipo de consultoría;
  • Definición de objetivos y planes de carrera, con seguimiento y evaluación de resultados individuales;
  • Definición, diseño y realización de actividades de carácter comercial, eventos y ponencias;
  • Planificación y seguimiento del negocio en su área de responsabilidad.

Socio: Esta última etapa en la carrera del consultor representa un nivel de responsabilidad superior a la del director, aunque sea muy similar en el contenido de su trabajo. En general, está más claramente asociada con las funciones de dirección y liderazgo de una práctica, de una oficina regional y de una división, unidad de negocio o sector de los clientes de la compañía. También se caracteriza por su participación formal, en mayor o menor medida, en el capital (y propiedad) de la firma.

  • Desarrollo del negocio, en su ámbito de responsabilidad;
  • Dirección de equipos y oficinas;
  • Desarrollo de la relación con clientes e instituciones.

Naturalmente existen variaciones de todo esto, con diferencias más o menos acentuadas según el tipo, tamaño y orientación de la empresa consultora. A medida en que avanza en la carrera, dependiendo naturalmente de las características de cada empresa, el consultor se distancia del detalle del proyecto y del problema técnico, para dedicarse a funciones más orientadas al desarrollo de la propia consultora y de su negocio. Este proceso es normal, y común a los diferentes tipos de empresas de servicios profesionales que también necesitan administrar el día a día, las finanzas, los recursos humanos, las compras, los edificios de oficinas y, naturalmente, la actividad comercial y de marketing.

Volviendo a nuestro objetivo inicial, creo que esta larga “descripción de funciones” puede contribuir a la comprensión del rol del consultor y su aportación para el proyecto de mejora de la empresa cliente. En principio, en las primeras etapas de la carrera profesional, el consultor no se diferencia mucho del personal técnico y funcional de su cliente, y aporta valor directamente en la realización del trabajo definido y acordado con la dirección. Su diferencia fundamental es la orientación a los proyectos de cambio y mejora desde el primer día, siguiendo una metodología de solución de problemas que siempre parte de un análisis de datos e información relevante, para llegar a la propuesta de soluciones y medidas de mejora que puedan ser implantadas con éxito, con o sin su ayuda directa. En muy poco tiempo, el consultor aprende a aplicar sus conocimientos y habilidades en diferentes situaciones, a ver en el proyecto su entorno natural de trabajo, en los miembros del equipo sus compañeros, y en el cumplimiento de los objetivos definidos su principal plataforma de desarrollo profesional.

Con el aumento progresivo del número de proyectos en el día a día de la empresa, me parece claro que la formación que el consultor recibe, formal o informalmente por parte de compañeros, jefes y mentores, sería de gran ayuda para todas las personas que dirigen y trabajan en proyectos, en los ámbitos técnico, administrativo y comercial. Esta es una de las claves, por ejemplo, del modelo conceptual Seis Sigma, que ha sido instituido en empresas multinacionales líderes (General Electric, 3M, etc.) como condición para acceder a puestos de liderazgo y dirección. Es una forma eficiente de introducir aspectos clave de la aportación del “consultor” en la estructura normal de la empresa. Un testigo adicional del valor del trabajo del consultor.

La consultoría como opción profesional para la transición desde una carrera funcional

En el entorno económico actual, muchos profesionales en una situación de transición contemplan dedicarse a la consultoría, sea como asesores independientes, creando su propia empresa o integrándose en una firma de servicios profesionales. Después de una larga carrera en la empresa tradicional, adquiriendo experiencia funcional y sectorial, la oportunidad de transmitir sus conocimientos y contribuir al desarrollo de varias empresas parece muy atractiva para un exdirectivo que no desea volver a dedicar todo su tiempo a un único caso. También la flexibilidad que el trabajo en proyectos puede traer, o la autonomía que permite una iniciativa emprendedora en consultoría, son elementos muy importantes a la hora de tomar una decisión de reorientación profesional.

En línea con lo que ya he comentado en varias ocasiones en estas reflexiones, creo que el mundo de la empresa camina hacia un entorno más flexible, más orientado a los proyectos y procesos integrados que a las funciones tradicionales y puestos fijos de trabajo. Hace mucho tiempo que observamos señales en este sentido, además de la casi unanimidad, en el mundo empresarial y académico, de la constatación de que el empleo de “toda la vida” poco a poco deja de existir (bueno, en Europa, no tan “poco a poco”). Por ello, estoy totalmente convencido de que, para un profesional con experiencia, la opción de la consultoría es muy interesante, entendiendo la consultoría como la ayuda desde una posición externa a una empresa en sus proyectos de cambio.

Naturalmente existen diversas formas de entender la profesión del consultor, sin olvidar el hecho de que no todas son percibidas de forma positiva en el mercado. El término consultor se utiliza para representar actividades profesionales muy diferentes, lo que hace difícil clasificar y generalizar. No obstante, desde el punto de vista que siempre he defendido, que el consultor externo puede aportar mucho valor al cliente en las situaciones adecuadas, entiendo que la posibilidad de contar con un profesional con amplia experiencia para ayudar en el proyecto es una oportunidad muy atractiva. El coste “adicional” que el consultor puede representar (en los casos en que no cubre vacíos existentes, que también tendrían su coste) debe ser considerado en el ámbito integral del proyecto, y evaluado según el resultado esperado. En este aspecto, los profesionales con experiencia real en el mundo funcional de la empresa ya están bastante acostumbrados a hablar del retorno esperado a la inversión, y estimar el ROI (“Return On Investment”) que justifique su proyecto de consultoría. Conocen bien la realidad de los presupuestos y la necesidad de venta interna del proyecto, por parte del cliente.

En este sentido, solo un aspecto puede representar una dificultad para el profesional que desea emprender una iniciativa como consultor, la falta de experiencia en el trabajo específico de la profesión de consultor. En mi propia experiencia, he vivido una situación similar. Al salir de la universidad he trabajado varios años en la industria, realizando una primera carrera funcional en funciones operativas, antes de dedicarme integralmente a la consultoría. Dado que mi integración en el mundo de la consultoría ha sido en un nivel senior, en una consultora estratégica internacional grande y diversa, he sufrido bastante en los primeros pasos. El hecho de no haber pasado por la experiencia de los primeros años de analista y consultor junior, frecuentemente muy duros, limitaba mi conocimiento de nuestras capacidades reales. Esto ha tenido su impacto en mi primer proyecto, en el que todavía actuaba como en los muchos proyectos de cambio internos que había liderado en la empresa industrial.

Entre otros temas, por ejemplo, como líder de un equipo de consultores, yo no tenía totalmente claro qué realmente esperar de los jóvenes, que no parecían tener mucha experiencia. El primer proyecto ha sido una sorpresa muy positiva, y una prueba de la importancia de la formación específica en la profesión. El equipo era muy eficaz, con un nivel adecuado de iniciativa y autonomía. Con un poco de orientación y supervisión, para los cuales mis conocimientos técnicos y experiencia eran necesarios, los datos eran analizados adecuadamente, las entrevistas bien documentadas, los documentos redactados correctamente y las presentaciones preparadas de forma atractiva. Al final, a pesar de los comentarios críticos de quien no conoce la realidad de los proyectos, los productos más tangibles del consultor son precisamente los documentos, la moderación de reuniones y las presentaciones.

Desde el estilo y formato de los informes, pasando por las herramientas de análisis, hasta las técnicas de presentación, existen muchos aspectos específicos de la profesión que tienen su importancia, no sólo para el consultor, sino para el propio cliente, que espera recibir un trabajo de alto nivel. Sin entrar en los modelos y soluciones funcionales, que también son objetos de estudio, hay procesos de trabajo importantes que el consultor debe dominar, por ejemplo, para redactar una propuesta de proyecto, para estructurar una solución y comunicarla de forma atractiva, para identificar las áreas de análisis y diseñar un plan estratégico, o para gestionar bien el trabajo, tanto en las actividades de los consultores, como en la integración de la participación del cliente en el esfuerzo.

Aunque todo ello se puede aprender en la práctica de los proyectos, reconozco el enorme beneficio que me ha significado, el hecho de poder participar de los muchos programas de formación específicos ofrecidos en aquella empresa. Han sido no solo fundamentales para desarrollar mis habilidades, sino también para aumentar mi motivación y respecto por esta línea de actividad profesional. Por este motivo, aprovecho esta nota para hacer una recomendación a los profesionales que deseen emprender una nueva carrera como consultores: Dedicar un poco de atención a estos aspectos específicos de la profesión, aumentando el valor potencial de su aportación de conocimiento y experiencia al proyecto del cliente.