Los 7 desafíos para reducir costes en proyectos de ingeniería

Para las empresas de ingeniería y construcción que desean competir con éxito en un mercado internacional, cada día más competitivo, es fundamental asegurar la rentabilidad de los grandes proyectos. Ya no basta con la venta, y la entrada del pedido, para garantizar la sostenibilidad del negocio. La presión continua por la reducción del margen y la competencia de empresas con estructuras de coste muy diferentes, obliga a un proceso continuo de mejora de costes, proyecto a proyecto. En este contexto, en el que cada caso puede significar el cumplimiento de los objetivos del año, o el hundimiento del negocio, parece crítico ser capaz de enfrentar con éxito los desafíos más importantes para la gestión rentable del proyecto.

Partiendo frecuentemente de una propuesta compleja, que normalmente combina ofertas de varias compañías (miembros de una UTE*, socios tecnológicos, divisiones de un mismo grupo, etc.) y refleja experiencias vividas en condiciones no necesariamente comparables, el equipo creado para el proyecto debe asegurar que todo se haga bien (tal como el cliente espera), en el plazo previsto (meses, años) y dentro del presupuesto de coste aprobado (si posible, con mejora del margen). No parece trivial, algo que se refleja en los modelos de gestión más comunes, orientados a minimizar los riesgos del proyecto y satisfacer las necesidades acordadas con el cliente (en muchos casos, en un proceso continuo de negociación).

Es precisamente en la búsqueda (“si posible”) de la mejora del margen, del aumento de la eficiencia en la utilización de recursos y de la selección de alternativas de menor coste durante la realización del proyecto, que muchas iniciativas de mejora no consiguen arrancar. No hay tiempo, no queda presupuesto “libre” y el equipo no tiene experiencia en ello, son algunas de las razones que justifican centrarse en la calidad, en el cumplimiento de los requerimientos técnicos del proyecto. No parece haber espacio para mucha creatividad e innovación, sino para seguir con rigor el camino ya trillado y previsto en el plan de proyecto. Ya tenemos bastante con ello, afirma el gerente del proyecto y la dirección técnica.

Tras participar en la mejora de diversos casos de proyectos con riesgos importantes de desviaciones y penalizaciones, estoy convencido de que la mejora del resultado global pasa por reconocer y enfrentar con éxito siete desafíos críticos:

  1. La referencia en la oferta es cuestionable: La estimación del coste no pasa de un valor de referencia para la partida, basado en experiencias anteriores, y puede desviarse en mucho del caso final. Aunque la elaboración de la oferta debe ser objeto de un proceso de mejora continua, apoyado por un modelo efectivo de gestión del conocimiento, siempre definirá un valor teórico (aún en los casos en que reúne propuestas parciales de proveedores);
  2. Hay muchos aspectos técnicos indefinidos: Los componentes del proyecto normalmente no son estándares, por lo que la ingeniería en detalle no ha sido realizada y muchos de los componentes clave del proyecto todavía no están diseñados, adquiridos o producidos;
  3. Las bolsas de reservas son limitadas: El nivel de información disponible sobre las dimensiones clave y los factores inductores de coste evoluciona rápidamente en las primeras fases del proyecto, reduciendo la incertidumbre y permitiendo conocer el alcance real de las bolsas de reserva previstas en el precio (y no eliminadas en la negociación del pedido);
  4. El equipo humano está fragmentado: La dispersión de los miembros del equipo de proyecto, tanto en la estructura de las diferentes organizaciones, como en la escala temporal de las diferentes fases, dificulta mucho el trabajo de optimización. La toma de las decisiones que afectan a las dimensiones finales, el número de componentes y sistemas especificados, las marcas más adecuadas, los recursos a emplear, etc., es más fácil y ágil si los afectados trabajan en equipo, participando activa- y directamente en el proceso;
  5. Los límites reales no son conocidos: El rendimiento y el valor aportado por cada módulo, sistema, proveedor o equipo de trabajo será evaluado en función de las expectativas y necesidades reales del cliente, que deben ser comprendidas en profundidad. Son ellas que establecen los límites aceptables para modificaciones y mejoras, y se definen de forma dinámica en un proceso continuo de análisis y ajuste de la solución final;
  6. La flexibilidad desaparece muy rápido: Los cambios y ajustes de alcance de un módulo o sistema, que resulten de las iniciativas de mejora de costes, son más fáciles de promover si la fase, el documento o el pedido al proveedor todavía no han sido cerrados y aprobados, y sometidos al filtro de la estructura jerárquica y funcional de las empresas. La flexibilidad en las primeras fases de un proyecto es efímera, y un factor clave de éxito para un esfuerzo de ingeniería simultánea;
  7. El impacto del conocimiento no es cuantificable: No se puede prever a priori el resultado del trabajo en equipo. La aportación de ideas para la identificación de oportunidades de mejora de coste es proporcional a la experiencia y el conocimiento especializado reunidos en el equipo de trabajo, y a su motivación para emprender el proceso. Las principales medidas de ahorro implican un ajuste en el alcance, la búsqueda de proveedores alternativos de menor coste y la modificación y simplificación de los componentes y módulos especificados;

Es fundamental estar preparados para enfrentar estos desafíos en la búsqueda de un mejor resultado global. Al final, este es un proceso que depende directamente del equipo humano, y de su capacidad de cuestionar continuamente cómo se puede realizar a menor coste, sin dejar de satisfacer plenamente las expectativas del cliente. La necesidad parece clara: el resultado económico de cada uno de los grandes proyectos realizados tiene un fuerte impacto en la continuidad del negocio.

 

* Unión Temporal de Empresas (UTE), y otras formas similares de “joint ventures”

Completando la dirección operativa para asegurar éxito en los proyectos de mejora

Si no consideramos la cuestión de la financiación, los problemas más críticos que afectan a la empresa, a la hora de mejorar la eficiencia y eficacia de sus operaciones, son frecuentemente:

  1. la falta de tiempo de su equipo y
  2. la falta de experiencia y conocimiento específico en las soluciones y modelos conceptuales de mejora.

La solución más común a estos problemas tiene un coste elevado, con la incorporación de nuevos profesionales y el esfuerzo de formación y desarrollo del equipo propio. La decisión es difícil y se retrasa. Finalmente, sin tener recursos para realizar un diagnóstico adecuado y diseñar una solución efectiva, la dirección operativa no consigue preparar los argumentos que serían necesarios para soportar la decisión de invertir en la mejora, creando un círculo vicioso muy difícil de romper.

Si buscamos ejemplos en que esto sí funciona, vemos, de un lado, las empresas que mantienen equipos propios dedicados a proyectos de mejora (el equipo de proyectos propuesto en el modelo Seis Sigma es un ejemplo de ello), un caso más frecuente en grandes grupos y multinacionales, y, de otro lado, consultores externos aportando los recursos y la experiencia necesaria para llevar a cabo los proyectos (con frecuencia, solo cubriendo las etapas de diagnóstico y diseño de la solución). En un entorno económico difícil, con reducción de demanda y restricciones de financiación, ambas alternativas parecen poco realistas. El círculo vicioso sigue su curso.

Para romper esto, creo que hay una tercera vía posible: la incorporación a tiempo parcial de profesionales con el nivel adecuado de experiencia, complementando el equipo propio con un enfoque de menor coste. En un mercado desarrollado y maduro, con bajo nivel de ocupación, hay muchos profesionales disponibles, con un alto nivel de conocimiento y experiencia, que estarían dispuestos a participar de forma permanente en el equipo de una empresa, desde una posición de menor dedicación. Esto haría mucho más viable su incorporación, dado que su retribución sería inferior a la que recibiría en un trabajo “full-time”. Por ello, también permitiría incorporar jóvenes cualificados, aunque sin experiencia, como forma de ampliar la capacidad de trabajo a un bajo coste y establecer las bases del desarrollo futuro. Me parece una forma muy interesante de poder promover integralmente las iniciativas de mejora pendientes en la empresa.

Esta solución es especialmente válida para los niveles más altos de la organización, en los que el coste de incorporación de nuevos directivos es frecuentemente prohibitivo. Y su prioridad está en la gestión operativa, no en los proyectos de mejora. En este sentido, pensemos en el perfil de profesional que normalmente hace falta a la empresa. En las funciones operativas típicas de producción y logística, por ejemplo, el equipo directivo debe saber combinar dos características distintas que son difíciles de encontrar en un mismo profesional: la capacidad de diseñar y dirigir proyectos, y  la capacidad de dirigir las operaciones en el día a día, liderando el personal en las diferentes funciones y unidades organizativas.

El foco en proyectos exige abstraerse del día a día, cuestionar y contemplar los procesos como quien diseña algo nuevo. El directivo en el área de mejora debe, por ejemplo:

  • aportar experiencia en el trabajo en proyectos (con sus características propias);
  • saber trabajar en equipo y liderar, a través de la influencia, personas no directamente subordinadas a su área;
  • ser creativo para aportar ideas y soluciones alternativas a los problemas enfrentados;
  • ser riguroso y disciplinado en la aplicación de metodología;
  • saber comunicar y presentar los avances y resultados de los proyectos; y
  • saber moverse con tranquilidad en otras áreas funcionales y empresas, tales como los proveedores y clientes, fuera de su entorno normal.

En cambio, el foco en la gestión operativa obliga a cumplir los procesos establecidos y actuar como “comandante” de un equipo fijo y diverso, en algunas de las últimas áreas funcionales que mantienen un nivel intenso de mano de obra. Las características de los equipos, y la necesidad de solucionar las incidencias diarias de las operaciones, exigen del directivo:

  • saber ser (y parecer) un líder claro de un equipo humano con un perfil muy diverso;
  • conocer bien los procesos de trabajo y la tecnología de soporte para aportar conocimiento técnico en la solución de problemas;
  • estar disponible diariamente para atender al equipo y solucionar incidencias;
  • ser visible en las fábricas y centros de trabajo, y dedicar tiempo a hablar con el equipo operativo en todos los niveles;
  • tener un papel proactivo y constante en la motivación del equipo humano;
  • ser riguroso y dar ejemplo en temas de orden, organización y disciplina;
  • saber exigir a los proveedores y dar atención a los clientes en la solución de problemas de servicio.

Aunque estas características no son excluyentes, no es fácil encontrar profesionales muy buenos en los dos frentes a la vez, y es prácticamente imposible dedicar la atención necesaria, y de forma equilibrada, a los dos focos de trabajo. Por este motivo, estoy convencido de que la ampliación del equipo con profesionales a tiempo parcial es una solución que aporta mucho valor a la empresa. No solo permite ampliar la capacidad del equipo de forma flexible y enfocada, sino también aporta el nivel adicional de conocimiento y experiencia que la empresa necesita para realizar con éxito sus proyectos estratégicos de mejora.

Comprendiendo la consultoría a partir de su organización interna

Una de las principales dificultades que tengo, a la hora de comunicar el valor aportado por el consultor externo, es la gran diferencia entre mi forma de ver la consultoría y la imagen desgastada que los consultores tenemos en el mercado. Es frustrante, porque mi percepción es de que un consultor (adecuado) es muy útil para la empresa, en el soporte a su proceso de cambio. Lo he vivido en muchos casos y desde los dos lados de la mesa, de la firma de consultoría y de la empresa cliente. Es más, creo que hay proyectos que solo son posibles con ayuda externa. Pero, ¿cómo explicar esta percepción tan clara que tengo?

Todavía estoy trabajando en ello. Sin embargo, creo que la respuesta puede pasar por una reflexión sobre mi experiencia al introducirme en la profesión de consultor, después de varios años en funciones internas de empresas industriales. Mi convencimiento del valor aportado por el consultor es el resultado de mi propia observación de muchos consultores en acción, y de haber seguido durante varios años una carrera normal dentro de diferentes firmas representativas del negocio de la consultoría. Por ello, analizar qué hace un consultor durante su carrera en una empresa típica puede servir para aclarar algunos aspectos importantes de la profesión.

Basándome en la estructura típica de una consultora de dirección, de perfil estratégico y tradicional, propongo analizar brevemente el rol del consultor en cinco etapas de la carrera: desde su incorporación como consultor junior, pasando por las etapas de consultor senior, gerente de proyectos y director, hasta llegar a socio. La organización es muy básica y la jerarquía clara, especialmente en las primeras etapas de la carrera, donde lo que más importa es el proyecto. La fuerte competitividad entre los compañeros y la presión desde las áreas directivas, que se traducen en el conocido principio de “up or out” (promoción o salida), se encargan de establecer la pirámide, con muy pocos consultores junior realmente llegando a ser socios.

Bueno, esto no debe distraernos de intentar comprender qué hace cada uno, normalmente:

Consultor Junior: Como el nombre indica, esta es una etapa para un profesional joven, con mucha energía, buena formación académica y poca experiencia. Algunas consultoras dividen esta etapa entre analistas y consultores, para crear más oportunidades de promoción y satisfacer a los más ambiciosos entre sus jóvenes trabajadores. En cualquier caso, sus funciones cubren una necesidad muy similar y fundamental: el trabajo de detalle que soporta el proyecto. Y el proyecto es el “departamento” en el que desarrollan su actividad y experimentan la vida profesional;

  • Toma de datos, búsqueda y recopilación de información, cuestionarios para medición y evaluación de procesos y muestreos de resultados;
  • Preparación de datos, construcción de tablas y hojas de cálculo, análisis preliminar;
  • Soporte y documentación de entrevistas y reuniones de trabajo, antes y después de los eventos, para registrar y comunicar a los otros miembros del equipo;
  • Ayudas con la agenda del proyecto, en la planificación y seguimiento de actividades y cumplimientos de hitos acordados;
  • Elaboración de la documentación del proyecto, de diversos tipos y en todas las etapas.

Consultor Senior: En la designación “senior” pueden estar combinados diversos aspectos, tales como edad, experiencia, conocimientos o nivel de especialización, que, en mayor o menor medida, diferencian su aportación de valor al proyecto. Con frecuencia, el consultor senior es el responsable de diseñar la “solución” para el problema, soportado directamente por el equipo de analistas. Esta puede ser una etapa larga en la carrera, en función de la política de la empresa y su posicionamiento en el mercado. También es una etapa común para la incorporación de profesionales con experiencia funcional (o de negocio), que no están todavía familiarizados con la consultoría como profesión, o que no son miembros permanentes del equipo de la firma.

  • Realización de entrevistas y documentación de resultados;
  • Coordinación, formación, orientación y seguimiento del trabajo del equipo de consultores junior y analistas;
  • Recopilación de información interna sobre casos similares y experiencias de la firma, utilizando su red de contactos internos;
  • Análisis de los datos preparados y de toda la información relevante al caso;
  • Identificación de las oportunidades de mejora y definición de iniciativas y medidas para conseguir el objetivo del proyecto;
  • Preparación y documentación de las recomendaciones al cliente y revisión de la documentación general del proyecto;
  • Moderación de reuniones, realización de presentaciones y soporte a la dirección del proyecto.

Gerente del proyecto: El jefe del proyecto combina las funciones de un consultor senior con las responsabilidades adicionales de gestión y soporte comercial. Aunque sea útil, no es un requisito fundamental que el gerente del proyecto sea el profesional con más experiencia y conocimientos del equipo consultor. Especialmente en los casos que exigen mucha especialización, pueden haber consultores senior con más experiencia específica, funcional o sectorial, que el gerente. También existen casos en los que directores y socios participan activamente del proyecto y aportan una parte importante del conocimiento y experiencia necesarios al equipo de proyecto.

  • Planificación y gestión de actividades e hitos de control, para el seguimiento y cumplimiento de los plazos del proyecto;
  • Realización de entrevistas y revisión de documentación;
  • Revisión de las recomendaciones de soluciones y diseño de presentaciones e informes del proyecto;
  • Supervisión de la calidad del trabajo del equipo consultor;
  • Seguimiento del presupuesto del proyecto y búsqueda de rentabilidad para la firma;
  • Realización de reuniones con equipos directivos funcionales del cliente, soportando a los directores y socios en las reuniones con la alta dirección;
  • Atención al cliente y solución de problemas en los ámbitos del equipo y de la solución técnica;
  • Identificación de nuevas oportunidades comerciales para la firma en la empresa cliente, informando a directores y socios;
  • Preparación de documentación de base para acciones comerciales, dentro y fuera del ámbito de sus proyectos;
  • Elaboración de ofertas, coordinando la aportación de las diferentes áreas involucradas en el caso;
  • Participación en eventos y ponencias de carácter comercial.

Director: En esta etapa, un profesional con varios años de experiencia como gerente de proyectos asume más responsabilidades en el desarrollo del negocio de la empresa. Poco a poco, deja de ser miembro del equipo consultor y asume nuevas funciones, como asesor más personal de sus clientes más cercanos, gerente de “grandes cuentas” o líder de una determinada área de conocimiento, o sector de especialización. Es con frecuencia el responsable de gestionar la acción comercial de la firma de consultoría, y de representarla en reuniones de carácter público, eventos y asociaciones, así como en los medios de comunicación.

  • Desarrollo del negocio en su ámbito funcional, sectorial o regional;
  • Diseño y presentación de propuestas comerciales y modelos conceptuales, orientando el posicionamiento e imagen de la empresa;
  • Atención a clientes y supervisión de los equipos de proyecto;
  • Definición, promoción y seguimiento de acciones formativas para el desarrollo del equipo de consultoría;
  • Definición de objetivos y planes de carrera, con seguimiento y evaluación de resultados individuales;
  • Definición, diseño y realización de actividades de carácter comercial, eventos y ponencias;
  • Planificación y seguimiento del negocio en su área de responsabilidad.

Socio: Esta última etapa en la carrera del consultor representa un nivel de responsabilidad superior a la del director, aunque sea muy similar en el contenido de su trabajo. En general, está más claramente asociada con las funciones de dirección y liderazgo de una práctica, de una oficina regional y de una división, unidad de negocio o sector de los clientes de la compañía. También se caracteriza por su participación formal, en mayor o menor medida, en el capital (y propiedad) de la firma.

  • Desarrollo del negocio, en su ámbito de responsabilidad;
  • Dirección de equipos y oficinas;
  • Desarrollo de la relación con clientes e instituciones.

Naturalmente existen variaciones de todo esto, con diferencias más o menos acentuadas según el tipo, tamaño y orientación de la empresa consultora. A medida en que avanza en la carrera, dependiendo naturalmente de las características de cada empresa, el consultor se distancia del detalle del proyecto y del problema técnico, para dedicarse a funciones más orientadas al desarrollo de la propia consultora y de su negocio. Este proceso es normal, y común a los diferentes tipos de empresas de servicios profesionales que también necesitan administrar el día a día, las finanzas, los recursos humanos, las compras, los edificios de oficinas y, naturalmente, la actividad comercial y de marketing.

Volviendo a nuestro objetivo inicial, creo que esta larga “descripción de funciones” puede contribuir a la comprensión del rol del consultor y su aportación para el proyecto de mejora de la empresa cliente. En principio, en las primeras etapas de la carrera profesional, el consultor no se diferencia mucho del personal técnico y funcional de su cliente, y aporta valor directamente en la realización del trabajo definido y acordado con la dirección. Su diferencia fundamental es la orientación a los proyectos de cambio y mejora desde el primer día, siguiendo una metodología de solución de problemas que siempre parte de un análisis de datos e información relevante, para llegar a la propuesta de soluciones y medidas de mejora que puedan ser implantadas con éxito, con o sin su ayuda directa. En muy poco tiempo, el consultor aprende a aplicar sus conocimientos y habilidades en diferentes situaciones, a ver en el proyecto su entorno natural de trabajo, en los miembros del equipo sus compañeros, y en el cumplimiento de los objetivos definidos su principal plataforma de desarrollo profesional.

Con el aumento progresivo del número de proyectos en el día a día de la empresa, me parece claro que la formación que el consultor recibe, formal o informalmente por parte de compañeros, jefes y mentores, sería de gran ayuda para todas las personas que dirigen y trabajan en proyectos, en los ámbitos técnico, administrativo y comercial. Esta es una de las claves, por ejemplo, del modelo conceptual Seis Sigma, que ha sido instituido en empresas multinacionales líderes (General Electric, 3M, etc.) como condición para acceder a puestos de liderazgo y dirección. Es una forma eficiente de introducir aspectos clave de la aportación del “consultor” en la estructura normal de la empresa. Un testigo adicional del valor del trabajo del consultor.

El Outsourcing en el camino hacia la excelencia operativa

Una de las propuestas de cambio organizativo más importantes de los últimos años, la transferencia completa de procesos internos a otras empresas sigue ganando relevancia y despertando interés. El “outsourcing” (nombre en inglés, por el que conocemos el concepto) promete grandes ventajas a los que deciden emprender el proceso. Con especial frecuencia, se justifica por una reducción de costes o la posibilidad de concentración en lo que la empresa sabe hacer mejor. En algunos casos, se justifica por la búsqueda de un socio que sepa hacerlo mejor.

En una visión más amplia, el concepto no es nuevo. Desde la revolución industrial, o antes, las empresas acuden a otras para asumir parte del trabajo en la larga cadena de valor desde la materia prima hasta la entrega al cliente. Lo que sigue siendo innovador hoy es la amplitud y variedad de procesos considerados, muchos de los cuales anteriormente eran vistos como claramente internos y críticos.

La transferencia del proceso comercial a un distribuidor regional o el empleo de transportistas autónomos para el envío a clientes son ejemplos de casos tradicionalmente aceptados de outsourcing. No obstante, la transferencia del área de informática, de administración, del almacén propio, de procesos productivos y fábricas completas, del diseño de nuevos productos y hasta del departamento de recursos humanos parecen casos menos obvios.

Es precisamente en estas y algunas otras áreas que se pueden esperar grandes beneficios del modelo. Y también algunos riesgos. La tecnología de información y el empleo de Internet (como plataforma estándar de comunicación) han roto hace ya algún tiempo las fronteras tradicionales de la empresa, permitiendo trabajar con eficiencia en una red de empresas. Las grandes multinacionales son un claro ejemplo para este fenómeno, y lo dejan claro cuando, lógicamente, centralizan algunas funciones y crean centros de servicio compartido (shared services centers).

En este entorno, unidades de negocio y empresas casi totalmente independientes observan como varias funciones internas se transfieren a oficinas centrales distantes. Si no se discuten las economías en estos casos, ¿por qué sería diferente cuando es realizado por otra empresa, fuera del grupo? Las dudas que surgen no parecen ser económicas o técnicas, sino probablemente culturales. La falta de confianza en aquello sobre el cual no se ejerce un control directo.

Si es así, el negocio del outsourcing seguirá creciendo a medida que las empresas van aprendiendo a “trabajar en equipo”. La posibilidad de que cada parte del proceso sea realizada de forma rentable por la empresa más capaz es muy atractiva y promete grandes beneficios para todos. Pasar de la promesa a la realidad, como suele pasar en estos casos, parece ser una vez más el gran reto

Reducción de personal: ¿Una herramienta de mejora?

Los periódicos no paran de informar sobre el cierre de fábricas y empresas, afectadas por la crisis, la globalización, la reducción de inversiones, la conclusión de contractos de suministro y las exigencias de resultados que ya no parecen posibles en la forma en que se encuentran. Las empresas que siguen operando se preocupan, porque saben que es fundamental y urgente aumentar la competitividad para acceder a nuevos mercados. En este contexto, todo parece válido. La consecuencia más dramática: la tan discutida reducción de personal, en busca de la deseada reducción de costes.

Es casi un tópico, que el coste de personal sea la fuente más fácil de ahorro en un momento de dificultad. Es cierto que no parecen quedar muchas áreas donde recortar costes, después de las continuas reingenierías, inversiones en sistemas ERP y proyectos de automatización. En las fábricas, la productividad y los inventarios ya son desde hace mucho tiempo el objeto continuo de mejora. No parece haber alternativa a la reducción de personal. No obstante, es recomendable cuidado al reducir costes y personal. Las reducciones demasiado profundas pueden generar daños duraderos, especialmente en aquellas actividades que generan ventajas competitivas reales, sin contar el efecto negativo sobre el resto del equipo humano de los programas de reducción de personal.

Con la confianza de estar haciendo el mejor posible, dentro de sus limitaciones, las empresas se lanzan al proceso, recortando recursos indirectos, identificables en funciones como marketing, administración, informática y hasta en I+D. No es difícil ver que menos personal e inversiones en I+D puede comprometer el futuro de la empresa, en beneficio de unos resultados a corto plazo, pero insisten en ello. También los recortes en informática significan la pérdida de personal altamente cualificado y conocedor de los procesos internos de la empresa, difícilmente recuperable en tiempos mejores. ¿Hay otras funciones menos críticas, como marketing y administración? Aquí también es necesario cuidado, ya que personas en funciones que añaden valor al negocio (¿cómo medirlo?) pueden comprometer su desarrollo futuro en el mercado.

En cualquier caso, la perspectiva de unos resultados inmediatos y aparentemente medibles seguirá por mucho tiempo haciendo con que la reducción de personal sea actualidad en el mundo de las empresas. El lamentable es saber que, como resultado de una reflexión más efectiva y profunda, casi siempre encontramos formas alternativas de aumentar la eficiencia sin perder la eficacia y comprometer el futuro de la empresa, especialmente innovando en procesos, servicio y productos. Merece la pena dedicar un poco más de esfuerzo antes de rellenar aquella tabla Excel con los costes de personal.

Lean Manufacturing, un modelo siempre actual

En un momento en el que buscamos ideas sobre cómo enfrentar la crisis económica y aprovechar las oportunidades que muchos dicen existir en el mercado, una revisión del modelo conceptual propuesto por el lean manufacturing en los años 90 parece muy adecuado.

A partir de la publicación del libro “The machine that changed the World” (Womack, Jones y Roos, 1990), que resumía las conclusiones del estudio del MIT sobre los factores de éxito de los fabricantes japoneses de coches en los años 80 en EEUU, el lean manufacturing se ha consolidado como el principal modelo de mejora de las operaciones industriales. Será por algo, ya que el “mercado” de los modelos conceptuales es muy competitivo.

Existen varias formas de interpretar el modelo, dado que el libro no especifica claramente una única fórmula de éxito. En su día, no había la necesidad de resumir todo con pocos “bullet points” y presentar una clara hoja de ruta en el libro. Por ello, diversos autores han presentado su interpretación personal del modelo que ha ido conquistando el entorno industrial.

Aunque normalmente se le atribuye a Toyota, que apostó fuerte en los puntos de mejora propuestos por el modelo a la hora de definir su modelo de gestión, el concepto es más general e integra elementos de mejora aplicados por otras empresas y desarrolladas con base en varias fuentes (entre ellas el trabajo de Deming en Japón para la promoción de la calidad total, el “Total Quality Management”). Merece la pena dedicarle atención y estudio.

En un intento de resumir el modelo, podemos considerar que se basa en cuatro áreas fundamentales:

  • Eficiencia, mediante la eliminación de todo lo innecesario
  • Integración en la Cadena de Suministro, a través del aumento del valor aportado por proveedores y clientes al producto y servicio
  • Trabajo en Equipo, simplificando estructuras organizativas y promoviendo la colaboración de todos
  • Mejora Continua, realmente promoviendo proyectos de mejora

Seguramente parece todo muy obvio, después de tantos años escuchando estos conceptos, pero sigue siendo difícil implantar un modelo operativo realmente ligero (“lean”) y eficaz, realizando con éxito los cambios propuestos por el modelo. Como en muchos casos, la ejecución pone en evidencia las barreras más importantes, tal como la falta de tiempo del equipo, la necesidad de desarrollar mejores relaciones con proveedores, muchos niveles jeráquicos, una cultura individualista que no promueve la colaboración, incentivos poco adecuados, etc.

Lo podemos ver, por ejemplo, en los muchos programas de reducción de costes promovidos en los últimos meses por diversas empresas en crisis. Muchos de estos programas no tienen mucho sentido y no son planteados de forma sostenible, frecuentemente orientados a la reducción de personal (que será más caro reponer). Detrás de la palabra genérica “eficiencia”, el modelo lean incluye cambios profundos en la forma de trabajar, eliminando actividades que no aporten valor al producto, simplificando layouts, reduciendo tiempos de cambio de formato, mecanizando procesos de forma racional y redistribuyendo actividades entre proveedores.

La recomendación es tan simples como el modelo conceptual: estudiar los procesos operativos de la empresa, desarrollar las mejoras identificadas y poner en marcha los cambios planificados. Al final, se trata de realmente dedicar esfuerzo al diseño en detalle de las mejoras operativas y lanzar proyectos de implantación eficaces. La experiencia de Toyota es útil para tener en perspectiva que no todo es tan trivial: han sido dedicados más de 20 años de trabajo de mejora para consolidar su modelo operativo, que ya no es el mismo desde la publicación del estudio y se encuentra en continua evolución.

Venciendo la principal barrera a la excelencia operativa

El mensaje de la excelencia parece tan repetitivo como desgastado. Está en todas las partes y todos hablan de ello en su publicidad (no podría ser de otra forma, ¿verdad?). En las bibliotecas, los libros de negocio repiten el discurso de la excelencia como ventaja competitiva. Ser mejor que la competencia parece fundamental, aunque a veces nos olvidamos que la excelencia es un concepto comparativo, que no permite que “todos sean mejores” (sería lo mismo que decir que “todos están por encima de la media”). Pero esto no nos importa, precisamente porque la excelencia ya es un mensaje desgastado. Ya no nos creemos en nada de ello. Hablamos de ser excelentes, cuando frecuentemente pensamos en “ser razonablemente buenos”. Y así lo seguimos practicando en el día-a-día, porque el “óptimo es enemigo del bueno”.

Parece ser necesario una crisis, como la que vivimos en estos momentos en Europa, para reflexionar sobre las dificultades en vender los productos y servicios “razonablemente buenos”. No hablo del precio, porque entiendo que uno ya piensa en sus costes antes de ofrecer el producto en el mercado. Hablo del valor recibido y percibido por el cliente, y de una relación correcta con el precio que paga en cada segmento. No es imposible ser excelentes a precios bajos, tal como se puede ver en algunos casos de éxito en el segmento “low cost”. Hablo de hacer realmente muy bien aquello que uno se propone hacerlo, tal como promete al mercado.

Si este es el caso, cómo vencer la barrera que impide pasar del discurso a la práctica? Estoy convencido de que es una cuestión de querer y dar el paso siguiente en este sentido. Y de persistir en ello, cada día y en cada actividad.

En la practica, parece que nos olvidamos de la relación causa y efecto de los procesos de trabajo. Para hacer las cosas bien, es necesario hacer las cosas bien. Y esto se hace en los procesos. Son ellos que definen el producto final, su diseño, su calidad, su coste y su disponibilidad en el mercado. Lo que el cliente finalmente recibe es el resultado de la combinación, frecuentemente compleja, de diversos procesos de trabajo, ejecutados por personas y equipos, en funciones y empresas que contribuyen con su parte específica a una “cadena de valor” creada para este fin. No hay alternativa, es necesario hacer bien el trabajo.

Si somos rigurosos en nuestro camino hacia una excelencia real, ya no será difícil identificar las áreas que aportarán una verdadera ventaja comparativa. Tampoco será difícil elaborar un plan que nos lleve al resultado esperado. Ser genuinamente superiores en la calidad percibida, en el servicio al cliente, o en el diseño, son resultados que están al alcance de nuestras manos, a través de nuestros propios procesos de trabajo. Aunque, al final, no podemos garantizar que seremos capaces de alcanzar la verdadera excelencia, dado que nuestros competidores pueden superarnos en el proceso, este parece ser el único camino para construir un negocio sostenible.