Una enorme reserva de talento para proyectos de mejora

Tenemos una oportunidad única en España en estos momentos. En los últimos 30 años de desarrollo continuo, la actividad industrial en España ha generado un enorme capital humano, que finalmente está a la disposición de las empresas locales, en su mayoría pequeñas y medianas empresas (PYMES). Son muchos profesionales muy bien formados y capacitados para llevar a cabo los proyectos de innovación, internacionalización e mejora de la eficiencia que son urgentes y necesarios. La única dificultad es encontrar modelos adecuados de acercamiento, entre dos mundos muy distintos.

Reconozco que el fin del ciclo de inversiones industriales de multinacionales de primer nivel mundial es una noticia muy poco positiva. Sin embargo, la mudanza y deslocalización de muchas fábricas a países con menor coste laboral (la razón original porque muchas de ellas se “localizaron” aquí antes) era previsible, y venía ocurriendo antes de la crisis de los últimos cinco años. Por otro lado, si durante todos los años de crecimiento las empresas locales no han podido atraer a los mejores profesionales, ahora la situación es diferente y ofrece una oportunidad que no debe ser desperdiciada.

Muchos profesionales que han perdido su trabajo en las multinacionales que cerraron sus fábricas están buscando un nuevo rumbo. Acostumbrados a niveles de sueldo más altos y a condiciones de trabajo más favorables que en las empresas locales, muchos de ellos ni siquiera plantean acercarse a las PYMES. Conozco algunos casos de personas muy bien preparadas que se vieron tentadas a hacerlo y encontraron dificultades insuperables al cabo de pocos meses. Una pena. Realmente no parece ser un proceso de adaptación trivial.

Por ello, lo que a primera vista puede parecer una mejora de competitividad de nuestro mercado laboral, incluyendo la reducción de los sueldos en los nuevos contratos, no trae necesariamente una mejora real de resultados. Ser más competitivo porque mi sueldo tendrá que ser menor que su valor anterior no me hace mucha gracia. Y creo que este sentimiento es generalizado. Por este motivo, aunque en la práctica esta sea una oportunidad real para la empresa, no es de ella que hablaba al principio. Si no están motivadas, las personas realmente no podrán aportar todo el valor que su formación y experiencia han construido. No basta con que sean forzadas a aceptar condiciones inferiores, para que las empresas reciban el 100% de su potencial. Motivación es fundamental.

Después de muchos años trabajando en entornos atractivos, para grupos líderes en sus sectores de actividad, estos profesionales se han distanciado mucho del entorno empresarial tradicional del país. Han estado formándose en el extranjero, o aquí mismo con instructores “importados”, en los modelos de gestión más modernos y en las culturas de trabajo más avanzadas. Han vivido muchos proyectos de mejora, muchas inversiones tecnológicas y varios cambios organizativos de alcance internacional. Han aprendido a trabajar en equipos internacionales, a solucionar problemas de forma sistemática y a aplicar herramientas avanzadas para facilitar sus tareas diarias.

Es difícil desde fuera comprender el verdadero impacto en la forma de pensar y actuar de un profesional, que causan los varios años de exposición diaria a culturas de trabajo muy diferentes del entorno empresarial local. Se trataba de empresas punteras de entornos sectoriales y orígenes muy diversas, como Samsung (con más de 15 años formando personal en su fábrica cerrada en 2004), Sony (con importantes fábricas propias en España de 1984 a 2010), Philips (con varias fábricas cerradas en los últimos diez años), Braun, Lear, Pirelli, Nissan, Sharp, Yamaha, Honda, Panasonic y muchas otras de origen europea, asiática y norteamericana. Sin hablar de los casos de adquisición y transformación de empresas locales por grupos multinacionales con fuertes culturas corporativas. Un cambio cultural de una dimensión impresionante.

Y ahora, las centrales cambian su foco y se van a otros mercados, a otras partes del mundo con más potencial de crecimiento, con costes laborales más competitivos, con condiciones políticas más favorables (y alguna exigencia de implantación local). No podemos evitarlo. También lo hacen las multinacionales españolas, es la regla del juego globalizado. Las personas son solo una parte del escenario. Sin contar que la movilidad es una palabra clave, de reconocida aplicación en los grandes grupos internacionales. No se puede cambiar esto desde una “filial local”.

Por todo ello, hay que seguir trabajando en el desarrollo de un modelo de trabajo más adecuado. El camino debe pasar por alternativas que aporten beneficios reales a los dos lados. Si el sueldo reducido viene acompañado de mayor flexibilidad y un mejor equilibrio entre el trabajo y a vida privada, por ejemplo, o si la expectativa de grandes resultados viene acompañada de un esfuerzo mayor de comprensión durante el periodo de adaptación, mucho puede ser conseguido. Hay mucho conocimiento y  experiencia disponible para el que sea capaz de aplicarla a sus proyectos. Esta es la verdadera oportunidad.

Teniendo en cuenta la cultura en los proyectos de mejora

En diversas ocasiones en estas notas, he mencionado la cultura de la empresa como un factor importante para el éxito de las iniciativas de mejora. Naturalmente, bajo la hipótesis de que la cultura está abierta al cambio, promoviendo proyectos en búsqueda de respuestas adecuadas a las inquietudes del equipo y a las nuevas necesidades detectadas en el mercado. Considerando las operaciones uno de los pilares más críticos del negocio, no debería ser difícil comprender porqué una cultura orientada a la mejora continua sería un condicionante fundamental para alcanzar niveles altos de eficacia y eficiencia.

En un proyecto reciente, en el que me he visto hablando mucho de los efectos de la cultura interna, me he dado cuenta de que no sería capaz de definir claramente qué era la cultura de la empresa. Por suerte, nadie me ha preguntado. Parece que este es uno de aquellos conceptos que todos tenemos nuestra propia interpretación, sin mucha necesidad de recurrir al diccionario. No obstante, aprovechando que en aquellos días estaba leyendo un libro muy interesante sobre las barreras encontradas en las organizaciones (“Organizational Traps”, de Chris Argyris), he aprendido una forma bastante sencilla y práctica de comprender la cultura de la empresa: Es la base de información y experiencias que utilizamos para contestar a las preguntas, ¿Cómo se hacen las cosas por aquí?; ¿Cómo deberían hacerse? y ¿Porqué se hacen las cosas de esta forma, por aquí?

Las tres piezas básicas para definir la cultura de trabajo:

  • Componentes tangibles: la estructura organizativa formal e informal, los procesos de trabajo; y los sistemas de soporte;
  • Valores defendidos: La visión de la Dirección, los objetivos, las filosofías de trabajo y los valores comunicados abiertamente;
  • Premisas y supuestos: Sentimientos, percepciones, creencias que se subentienden, criterios de decisión basados en valores personales y no explícitos.

Creo que esta forma de ver la cultura de la empresa ofrece un modelo muy útil para evaluar las probabilidades de éxito de un proyecto de mejora. Esto debe ser parte integral del diagnóstico de oportunidades y de la solución que se proponga. Es por ello que la implantación de varios conceptos técnicos sólidos y razonablemente concretos, como el lean manufacturing y la ingeniería simultánea, por ejemplo, frecuentemente hablan de la necesidad de promover un “cambio cultural”. No creo que siempre sea para tanto, pero está claro que debemos ser conscientes de su efecto sobre la forma, en la que las propuestas serán finalmente implantadas.

Finalmente, es importante tener en cuenta que la cultura es bastante estable en el tiempo. Dado que es parte de la identidad de la empresa, también debería ser analizada en la “due diligence”, que se realiza previamente en los casos de fusiones y adquisiciones. La cultura seguramente es la causa de más de un contratiempo en el proceso de integración, especialmente en las empresas familiares, por su asociación con la forma de pensar de los líderes, y en las grandes corporaciones que consolidan métodos y se mueven más lentamente en los procesos de cambio.