Promoviendo la colaboración, un factor crítico de éxito para la ingeniería simultánea

La ingeniería simultánea no es un modelo conceptual nuevo, sino una forma ya bastante reconocida de mejorar el resultado global y agilizar los proyectos de I+D. No obstante, sigo encontrando muchas situaciones, en diversos sectores de actividad, en las que el modelo parece haber sido totalmente olvidado, si no ignorado. Es posible que haya sido víctima de la falta de rigor, o de persistencia en su aplicación, aunque la dirección siga reconociendo su validez y nadie cuestione su potencial. El resultado es que la ingeniería difícilmente es “simultánea”, y el modelo secuencial tradicional sigue imperando.

Es necesario cambiar esto. Solo con más rapidez y eficiencia será posible hacer frente a la enorme presión que el mercado ejerce por más innovación en productos y servicios, y mejorar los resultados operativos de la empresa. Es hora de consolidar la ingeniería simultánea como práctica normal en los proyectos de I+D, reduciendo los plazos de lanzamiento y aumentado la calidad del resultado final. Es hora de romper de una vez las barreras organizativas que impiden su aplicación y que dificultan el trabajo en equipo entre las personas, funciones y empresas que participan en el esfuerzo.

Por ello, merece la pena revisar un poco este tema, centrando en su propuesta de valor y reflexionando sobre sus implicaciones. Podemos empezar por una definición simplificada de la ingeniería simultánea, también conocida como ingeniería concurrente, con base en sus dos principios básicos:

  1. Solape de actividades, para la realización de forma prácticamente simultánea de aquellas actividades previstas para el proyecto que ya pueden ser iniciadas, que están relacionadas entre sí y que contribuyen para la configuración y ejecución del producto final. En principio, agilizando el proceso y mejorando la toma de decisión; y
  2. Trabajo en equipo multidisciplinar, para contar en todo momento con la aportación de conocimiento y la experiencia acumulada en las diferentes fases, y diferentes tipos de tarea, de las personas que participan en el proyecto.

Mediante el cuestionamiento temprano de las soluciones definidas para el proyecto, por las personas mejor cualificadas para esto, y un debate de alternativas válidas, el equipo responsable tendrá mucho más información y capacidad para trabajar en la mejora del resultado. Y la dirección de la empresa podrá ejercer una influencia mucho más efectiva y eficiente, evitando muchos de los “incendios” que surgen en las fases finales del proyecto. La clave reside en el menor coste total que implica una modificación, si se realiza antes de que hayan sido aprobados dibujos, firmados pedidos a proveedores o realizados movimientos de material y recursos.

Aunque el sentido común nos diga que hacer esto debe mejorar el resultado final del proyecto, su ejecución no es trivial. La planificación secuencial de las diferentes actividades no lo facilita. En un determinado momento, las personas que están previstas para las fases posteriores no están normalmente disponibles, sea por estar ocupadas con otros proyectos o ubicadas en otros centros de trabajo, o simplemente por no hacer parte todavía del equipo. Tampoco ayuda la tendencia a delegar la responsabilidad integral del trabajo a un jefe de proyecto que no puede actuar fuera de su ámbito, siendo forzado a aceptar las restricciones del equipo. ¿Y la dirección? Con frecuencia, está ocupada apagando los “incendios” que han sido generados en los proyectos anteriores, con sus desviaciones de coste, plazo y calidad.

En este sentido, parece fundamental ser capaz de romper el círculo vicioso de la falta de disponibilidad y prioridad, a la hora de promover la ingeniería simultánea. A pesar de que mucho pueda ser realizado por un equipo directivo motivado y comprometido con el cambio, el esfuerzo sigue siendo muy alto. En los casos en que he participado de proyectos piloto de ingeniería simultánea, la necesidad puntual de más recursos en las primeras fases del proyecto es una dificultad muy concreta. En algunas actividades menos críticas, es posible compensar con un equipo externo, reduciendo la presión. Sin embargo, el verdadero beneficio del ejercicio se consigue haciendo el propio equipo seguir rigurosamente el nuevo modelo.

Puede haber luz en el fin del túnel. La tecnología puede ayudar la empresa a promover este cambio tan importante. El empleo de plataformas de colaboración en red, capaces de crear las condiciones adecuadas para un trabajo en equipo virtual, puede ser la solución eficiente que buscábamos. Estoy convencido de que los miembros del equipo, pudiendo a cualquier momento visualizar y compartir información actualizada, preguntar informalmente, aportar sugerencias y recomendar modificaciones “sobre la marcha”, estarían mucho más motivados a contribuir para la mejora del resultado del proyecto. Consciente de que su participación aporta mucho valor, uno puede reorganizar su tiempo y “liberar” un mínimo necesario, aunque no esté “muy” disponible para ello, o formalmente asignado al trabajo en esta fase.

Por abrir la puerta a la iniciativa propia, creo que una plataforma virtual permite multiplicar el impacto del esfuerzo de promoción activa de la ingeniería simultánea, en todos los niveles. Me parece una herramienta clave para facilitar la tan deseada colaboración entre los miembros del equipo (y la dirección, naturalmente), sin que sea necesario invertir demasiados recursos en el proceso. En mi opinión, la colaboración efectiva es realmente el factor de éxito más crítico, a la hora de realizar el potencial de este modelo conceptual tan importante para la mejora del resultado global de los proyectos. Recomiendo probarlo!

Completando la dirección operativa para asegurar éxito en los proyectos de mejora

Si no consideramos la cuestión de la financiación, los problemas más críticos que afectan a la empresa, a la hora de mejorar la eficiencia y eficacia de sus operaciones, son frecuentemente:

  1. la falta de tiempo de su equipo y
  2. la falta de experiencia y conocimiento específico en las soluciones y modelos conceptuales de mejora.

La solución más común a estos problemas tiene un coste elevado, con la incorporación de nuevos profesionales y el esfuerzo de formación y desarrollo del equipo propio. La decisión es difícil y se retrasa. Finalmente, sin tener recursos para realizar un diagnóstico adecuado y diseñar una solución efectiva, la dirección operativa no consigue preparar los argumentos que serían necesarios para soportar la decisión de invertir en la mejora, creando un círculo vicioso muy difícil de romper.

Si buscamos ejemplos en que esto sí funciona, vemos, de un lado, las empresas que mantienen equipos propios dedicados a proyectos de mejora (el equipo de proyectos propuesto en el modelo Seis Sigma es un ejemplo de ello), un caso más frecuente en grandes grupos y multinacionales, y, de otro lado, consultores externos aportando los recursos y la experiencia necesaria para llevar a cabo los proyectos (con frecuencia, solo cubriendo las etapas de diagnóstico y diseño de la solución). En un entorno económico difícil, con reducción de demanda y restricciones de financiación, ambas alternativas parecen poco realistas. El círculo vicioso sigue su curso.

Para romper esto, creo que hay una tercera vía posible: la incorporación a tiempo parcial de profesionales con el nivel adecuado de experiencia, complementando el equipo propio con un enfoque de menor coste. En un mercado desarrollado y maduro, con bajo nivel de ocupación, hay muchos profesionales disponibles, con un alto nivel de conocimiento y experiencia, que estarían dispuestos a participar de forma permanente en el equipo de una empresa, desde una posición de menor dedicación. Esto haría mucho más viable su incorporación, dado que su retribución sería inferior a la que recibiría en un trabajo “full-time”. Por ello, también permitiría incorporar jóvenes cualificados, aunque sin experiencia, como forma de ampliar la capacidad de trabajo a un bajo coste y establecer las bases del desarrollo futuro. Me parece una forma muy interesante de poder promover integralmente las iniciativas de mejora pendientes en la empresa.

Esta solución es especialmente válida para los niveles más altos de la organización, en los que el coste de incorporación de nuevos directivos es frecuentemente prohibitivo. Y su prioridad está en la gestión operativa, no en los proyectos de mejora. En este sentido, pensemos en el perfil de profesional que normalmente hace falta a la empresa. En las funciones operativas típicas de producción y logística, por ejemplo, el equipo directivo debe saber combinar dos características distintas que son difíciles de encontrar en un mismo profesional: la capacidad de diseñar y dirigir proyectos, y  la capacidad de dirigir las operaciones en el día a día, liderando el personal en las diferentes funciones y unidades organizativas.

El foco en proyectos exige abstraerse del día a día, cuestionar y contemplar los procesos como quien diseña algo nuevo. El directivo en el área de mejora debe, por ejemplo:

  • aportar experiencia en el trabajo en proyectos (con sus características propias);
  • saber trabajar en equipo y liderar, a través de la influencia, personas no directamente subordinadas a su área;
  • ser creativo para aportar ideas y soluciones alternativas a los problemas enfrentados;
  • ser riguroso y disciplinado en la aplicación de metodología;
  • saber comunicar y presentar los avances y resultados de los proyectos; y
  • saber moverse con tranquilidad en otras áreas funcionales y empresas, tales como los proveedores y clientes, fuera de su entorno normal.

En cambio, el foco en la gestión operativa obliga a cumplir los procesos establecidos y actuar como “comandante” de un equipo fijo y diverso, en algunas de las últimas áreas funcionales que mantienen un nivel intenso de mano de obra. Las características de los equipos, y la necesidad de solucionar las incidencias diarias de las operaciones, exigen del directivo:

  • saber ser (y parecer) un líder claro de un equipo humano con un perfil muy diverso;
  • conocer bien los procesos de trabajo y la tecnología de soporte para aportar conocimiento técnico en la solución de problemas;
  • estar disponible diariamente para atender al equipo y solucionar incidencias;
  • ser visible en las fábricas y centros de trabajo, y dedicar tiempo a hablar con el equipo operativo en todos los niveles;
  • tener un papel proactivo y constante en la motivación del equipo humano;
  • ser riguroso y dar ejemplo en temas de orden, organización y disciplina;
  • saber exigir a los proveedores y dar atención a los clientes en la solución de problemas de servicio.

Aunque estas características no son excluyentes, no es fácil encontrar profesionales muy buenos en los dos frentes a la vez, y es prácticamente imposible dedicar la atención necesaria, y de forma equilibrada, a los dos focos de trabajo. Por este motivo, estoy convencido de que la ampliación del equipo con profesionales a tiempo parcial es una solución que aporta mucho valor a la empresa. No solo permite ampliar la capacidad del equipo de forma flexible y enfocada, sino también aporta el nivel adicional de conocimiento y experiencia que la empresa necesita para realizar con éxito sus proyectos estratégicos de mejora.

¿Cómo conseguir al mismo tiempo reducir los costes y acelerar los proyectos?

Aunque la ingeniería simultánea no sea un modelo conceptual nuevo, y esté totalmente validada en el área de I+D de muchas empresas de éxito, sigue siendo necesario recordar la importancia de su aplicación, siempre que actividades de diseño y especificación de componentes sean una parte crítica de los proyectos. El modelo es simple y permite conseguir resultados inmediatos, generando un retorno rápido y alto a la inversión en tiempo y dedicación del equipo. No obstante, muchas empresas parecen todavía no percibir su enorme utilidad.

He conocido diversos casos recientes, en sectores tan importantes como el de la energía, ingeniería de plantas industriales, bienes de equipo y sistemas tecnológicos de comunicación, en los que los proyectos sufren grandes desviaciones de costes, plazos y calidad respecto al pedido del cliente y su equipo no ha probado con rigor la ingeniería simultánea. Entiendo que será por no considerarla un modelo de mejora adecuado para el perfil de sus proyectos. Sin ver que su ingeniería puede ser más “simultánea”, el modelo secuencial tradicional sigue imperando.

Es necesario cambiar esto. Solo con más rapidez y eficiencia será posible hacer frente a la enorme presión que el mercado ejerce sobre los proyectos, y mejorar los resultados operativos de la empresa. Es hora de consolidar la ingeniería simultánea como práctica normal en los proyectos complejos que combinan diseño con ejecución, reduciendo plazos y aumentado la calidad del resultado final. Es hora de romper de una vez las barreras organizativas que impiden su aplicación y que dificultan el trabajo en equipo entre las personas, funciones y empresas que participan en el esfuerzo.

Por ello, merece la pena revisar una vez más el tema, centrando en su propuesta de valor y reflexionando sobre sus implicaciones. Podemos empezar por una definición simplificada de la ingeniería simultánea, también conocida como ingeniería concurrente, con base en sus dos principios básicos:

1. – Solape de actividades, para la realización de forma prácticamente simultánea de aquellas actividades previstas para el proyecto que ya pueden ser iniciadas, que están relacionadas entre sí y que contribuyen para la configuración y ejecución del producto o sistema objetivo. En principio, agilizando el proceso y mejorando la toma de decisión; y

2. – Trabajo en equipo multidisciplinar, para contar en todo momento con la aportación de conocimiento y la experiencia acumulada en las diferentes fases, y diferentes tipos de tarea de las personas que participan en el proyecto.

Mediante el cuestionamiento temprano de las soluciones definidas para el proyecto, por las personas mejor cualificadas para esto, y un debate de alternativas válidas, el equipo responsable tendrá mucho más información y capacidad para influenciar en la mejora del resultado. Y la dirección de la empresa podrá ejercer una influencia mucho más efectiva y eficiente, evitando muchos de los “incendios” que surgen en las fases finales del proyecto. La clave del modelo reside en el menor coste total que implica una modificación en el proyecto, si se realiza antes de que hayan sido aprobados los diseños y las especificaciones finales, firmados los pedidos a proveedores o realizados los movimientos de material y recursos.

Aunque el sentido común nos diga que hacer esto debe mejorar el resultado final del proyecto, su ejecución no es trivial. La planificación secuencial de las diferentes actividades no lo facilita. En un determinado momento, las personas que están previstas para las fases posteriores no están normalmente disponibles, sea por estar ocupadas con otros proyectos o ubicadas en otros centros de trabajo, o simplemente por no hacer parte todavía del equipo. Tampoco ayuda la tendencia a delegar la responsabilidad integral del trabajo a un jefe de proyecto que no puede actuar fuera de su ámbito, siendo forzado a aceptar las restricciones del equipo. ¿Y la dirección? Con frecuencia, está ocupada apagando los “incendios” que han sido generados en los proyectos anteriores, con sus desviaciones de coste, plazo y calidad.

En este sentido, parece fundamental ser capaz de romper el círculo vicioso de la falta de disponibilidad y prioridad, a la hora de promover la ingeniería simultánea. A pesar de que mucho pueda ser realizado por un equipo directivo motivado y comprometido con el cambio, el esfuerzo sigue siendo muy alto. En los casos en que he participado de proyectos piloto de ingeniería simultánea, la necesidad puntual de más recursos en las primeras fases del proceso de cambio es una dificultad muy concreta. En algunas actividades menos críticas, es posible compensar con un equipo externo, reduciendo la presión. Sin embargo, el verdadero beneficio del ejercicio se consigue haciendo el propio equipo seguir rigurosamente el nuevo modelo.

Puede haber luz en el fin del túnel. La tecnología puede ayudar la empresa a promover este cambio tan importante. El empleo de plataformas de colaboración en red, capaces de crear las condiciones adecuadas para un trabajo en equipo virtual, puede ser la solución eficiente que buscábamos. Estoy convencido de que los miembros del equipo, si pueden a cualquier momento visualizar y compartir mejor la información actualizada, preguntar informalmente, aportar sugerencias y recomendar modificaciones “sobre la marcha”, estarían mucho más motivados a contribuir para la mejora del resultado del proyecto. Consciente de que su participación aporta mucho valor, uno puede reorganizar su tiempo y “liberar” un mínimo necesario, aunque no esté “muy” disponible para ello, o formalmente asignado al trabajo en esta fase.

En cualquier caso, me parece fundamental insistir en el esfuerzo de promoción activa de la ingeniería simultánea, en todos los niveles. Con o sin herramientas tecnológicas “facilitadoras”, este es un modelo conceptual de mejora con un alto impacto positivo en el resultado, estableciendo las condiciones ideales para la colaboración efectiva entre los miembros del equipo que mejor conocen cada parte del problema. En mi opinión, para una empresa con experiencia suficiente en su área de actividad, esta colaboración efectiva es realmente el factor de éxito más crítico a la hora de reducir los costes totales del proyecto, diseñando y construyendo un sistema que consiga cumplir los requerimientos en plazo y calidad acordados con el cliente.

Un consejero operativo: aportando conocimiento y experiencia a tiempo parcial

La mejora de la eficiencia, la internacionalización y la innovación siguen siendo temas críticos en la agenda del directivo, especialmente en las pequeñas y medianas empresas. Cada día escuchamos en los medios que la empresa debe reinventarse, abrirse al mundo y aumentar su competitividad. En este contexto, motivado a transformar la empresa en la búsqueda del crecimiento sostenible, el directivo lanza el nuevo comité de innovación, el grupo de trabajo de expansión internacional y el comité de mejora de la eficiencia. Y la agenda se llena.

Tú que eres un profesional con experiencia sabrás que los primeros problemas a enfrentar, si no consideramos la dificultad de financiar el esfuerzo, serán la falta de tiempo del equipo y la falta de experiencia y conocimiento específico en iniciativas similares. “Si somos siempre los mismos en todas las reuniones y comités, ¿quién hará el trabajo necesario?”, me ha comentado un director de una empresa familiar, con alto potencial de crecimiento.

Es posible que hayas visto en primera mano como las multinacionales y empresas grandes siempre encuentran gente para sus proyectos y comités. Es parte de la cultura, y uno aprende muy rápido a participar en varias iniciativas de cambio a la vez, en equipos y proyectos “globales” que, aunque poco eficientes, consiguen avanzar el trabajo. En cambio, en las empresas más típicas de nuestro entorno, la realidad es muy diferente. No hay un “banquillo” de reserva. Entre el día a día que casi literalmente quema, la expectativa de resultados inmediatos y los propios límites de conocimientos y experiencia de un equipo a mínimos, los proyectos no consiguen avanzar. A pesar del voluntarismo, los problemas no se resuelven simplemente por hablar de ellos en la reunión. Se crea un círculo vicioso muy difícil de romper.

Aquí veo una gran oportunidad, tanto para el profesional disponible que tiene los conocimientos y la experiencia que la empresa necesita para sacar adelante sus proyectos, como para la empresa que no considera posible (ni adecuado) ampliar su equipo permanente. Después del sufrimiento con las reducciones de personal de los últimos años, parece difícil que las empresas retomen la contratación en el corto plazo. Sin poder contar con la aportación adicional de profesionales cualificados, seguirán siempre siendo los mismos que se ocupan de todo, y los proyectos se acumularán.

En esta línea, la alternativa viable que veo es la incorporación a tiempo parcial de estos profesionales con experiencia. Cuando la empresa supera la barrera cultural contra la “dedicación parcial” y reconoce que no tiene, ni podrá tener, todas las capacidades en casa, puede desarrollar una nueva forma de entender el equipo. Es un modelo que funciona en los sectores acostumbrados a equipos flexibles y modelos de colaboración temporal, basta con leer las largas listas de nombres en los créditos de las películas.

En un mercado desarrollado y maduro como el nuestro, con bajo nivel de ocupación y muchos profesionales con un alto nivel de conocimiento y experiencia disponibles, no sería difícil incorporar personas al equipo en una posición permanente de menor dedicación. Este es un modelo eficiente para los dos lados:

  • La empresa verá mucho más viable la incorporación de profesionales con conocimientos especializados en sus proyectos clave, dado que su retribución será inferior a la que recibiría si estuviera “full-time”. Con ello podrá complementar la capacidad de su equipo en una medida ajustada a sus posibilidades;
  • El profesional especializado podrá aportar sus conocimientos a los proyectos de más empresas, desarrollando continuamente su experiencia y complementando su “sueldo” en un modelo de dedicación más flexible. Todo ello con un nivel potencial de retribución más alto que en un puesto único de trabajo.

No obstante, es en el lado de la empresa, la que marca la demanda, que parece haber más resistencia a la ampliación del equipo con profesionales a tiempo parcial. No sé si esto se debe a la “inercia” de seguir haciendo más de lo mismo, un apego consciente a las tradiciones o a la falta de la oferta adecuada en el momento de la necesidad. En cualquier caso, las empresas de nuestro entorno saldrían muy beneficiadas de poder contar con este nivel adicional de conocimiento y experiencia. Sería mucho más fácil avanzar en sus proyectos estratégicos de mejora. En mi opinión, este cambio cultural debería estar a nuestro alcance!

Honorarios variables – ¿Incentivo al consultor y garantía para el cliente?

Es difícil evitar el debate sobre la conveniencia de honorarios variables, condicionados al éxito del proyecto de consultoría. En un momento de crisis y de reducción generalizada de costes, el concepto del “success fee” (honorario asociado al éxito) está casi siempre presente en la negociación de una propuesta. Y son muchos los artículos de los medios que siguen el sector de la consultoría, que comentan cómo el interés de los clientes de supeditar parte de los honorarios al resultado del proyecto parece consolidarse como práctica común. Aunque reconozco que es fundamental tener en cuenta el deseo del cliente de reducir sus riesgos, creo que hay muy pocos casos en que los honorarios variables son una alternativa realmente justificable. Tanto desde el punto de vista del consultor, como del propio cliente.

En primer lugar, normalmente la aportación del consultor no se basa en un conocimiento exclusivo, al que el cliente no pueda acceder de otra forma. Por ello, el riesgo del proyecto reside más en la forma de trabajar del consultor y en la efectividad de su contribución, que con frecuencia depende del tipo e intensidad del apoyo recibido del propio cliente y su organización. Además, el cliente puede comparar propuestas similares de otros consultores antes de decidirse por un proyecto. No se tratan de fórmulas mágicas que después de aplicadas pueden o no funcionar. Un proceso de cambio típico se define y realiza poco a poco, con el consentimiento y aprobación del cliente antes de cada paso. En la mayoría de los casos, el consultor es solo parte del equipo de trabajo definido para el proyecto. ¿Será realmente necesario (y justo) “retener” parte de la retribución de este miembro del equipo, hasta que el proyecto produzca los resultados esperados?

En esta línea, entramos en el segundo aspecto a tener en cuenta: el grado de autonomía y el nivel de responsabilidad del consultor son limitados. El consultor es un asesor externo que estudia y analiza el problema, con base en su conocimiento y experiencia, para definir una recomendación. Nada más. Excepto en los casos de delegación integral y outsourcing de funciones directivas, el cliente no espera que el consultor entre en su empresa y tome decisiones, realizando cambios por su cuenta. En general, el resultado del trabajo del consultor, documentado en el informe o en el mensaje de su presentación, no tiene impacto en la organización si no viene acompañado de la aprobación de su cliente, el verdadero responsable del proyecto. Y aquí no hablo de la “empresa cliente”, o de una persona cualquier de su organización, sino de quien realmente contrató el servicio. Supeditar parte importante de la retribución del consultor a las consecuencias de la decisión del propio cliente, y si los resultados económicos son conseguidos, me parece poco coherente.

El tercer aspecto es la dimensión tiempo, ya que es necesario esperar hasta que se pueda observar el resultado final real de la mayor parte de los proyectos relevantes. Un plan estratégico no trae resultados inmediatamente después de los tres meses que tarda su elaboración. Un programa completo de transformación operativa no se hace en los seis meses que llevan desde la definición del proyecto hasta la prueba de algunos conceptos en una experiencia piloto. Los efectos de una integración de empresas no se observan tan fácilmente en los primeros 100 días, que son el periodo más crítico del proyecto y que exigen muchos recursos para, entre otras tareas, la definición de la nueva organización, la puesta en común de procesos y la comunicación al mercado, todas ellas aportaciones típicas de equipos consultores. En general, el efecto real del proyecto del consultor no se puede medir al final de su aportación concreta, a la entrega de su último documento o en su presentación en la última reunión de seguimiento. ¿Cuánto tiempo debería esperar para poder facturar sus honorarios?

En este punto, entra en escena un cuarto aspecto importante: es difícil medir con rigor el resultado de la aportación específica del consultor. Una dificultad que surge muy pronto, como he podido observar en las muchas negociaciones difíciles del punto de partida para la medición del impacto del proyecto. Y si es difícil definir la situación de salida, es casi imposible medir el impacto final real que ha sido debido exclusivamente al trabajo del consultor. Hay muchos factores de complejidad en un proyecto de cambio, sin contar las propias dinámicas del mercado, que son difíciles de prever y no están bajo el control del consultor. Entre ellos están la reacción de las personas afectadas por el proyecto en la organización, la aportación del propio personal del cliente en un entorno de trabajo en equipo, la calidad de los trabajos de implantación y la efectividad en la ejecución de las medidas acordadas.

Aquí llegamos al quinto aspecto a considerar: el precio total del proyecto refleja el modelo de retribución elegido. Delante de una necesidad impuesta por el cliente en su proceso de compra, parece natural que el consultor intente cubrir sus costes con el componente fijo, y aumentar el valor final del proyecto para minimizar su propio riesgo. La negociación del precio se desconecta del nivel de esfuerzo, o de las características objetivas del proyecto, para acercarse a una idea de valor frecuentemente poco clara y subjetiva. Luego, si el proyecto no avanza bien, el consultor puede verse motivado a reducir el equipo o la dedicación para reducir el impacto en su propia rentabilidad de las dificultades causadas por factores ajenos a su control. El negocio del consultor establece los límites del proceso, en una experiencia poco recomendable para ambas partes.

Dicho esto, es cierto que existen casos específicos en que la definición de una participación en los resultados conseguidos puede servir como un incentivo al consultor. Y para minimizar los riesgos de proyectos que se realicen con elevado grado de autonomía del equipo consultor o retribuir con una comisión el apoyo a transacciones de compra y venta de empresas, las negociaciones de carácter legal y los cambios de proveedores en los que el consultor actúa como intermediario claro. Pero estos casos no son muy representativos de la profesión del consultor, ni están relacionados con los proyectos típicos de mejora y cambio organizativo que son el objeto de estas líneas.

La conclusión a la que llego después de casi 20 años de proyectos es que no hay una fórmula simple para definir honorarios variables, que sea objetiva y asociada exclusivamente a la aportación del consultor. No obstante, como en los otros aspectos del proyecto, la decisión siempre estará en manos del cliente. El consultor tendrá que ajustarse a ello, si quiere seguir en el proceso. En cualquier caso, mi recomendación a las dos partes es de evitar la definición de “success fees”, tratando el honorario como la retribución al trabajo de las personas dedicadas al proyecto. Como un sueldo, porque el sueldo del equipo es precisamente el componente más importante de la estructura de costes de una consultora.

Los tres pasos básicos para orientar la reducción de costes operativos

En los últimos años, desde que la crisis ha empezado a reconfigurar definitivamente el sector industrial en España, hemos estado inmersos en un proceso continuo de reducción de costes. En un esfuerzo que alcanza todos los ámbitos de nuestra vida, desde la escuela hasta los órganos públicos, pasando por los hospitales, nunca se había hablado tanto de reducción de costes. Como la mejora de la eficiencia (otra forma de decir las cosas) siempre ha sido un tema en mi trabajo como consultor de operaciones, aprovecho estas líneas para reflexionar un poco sobre este proceso continuo de “corte”, centrando el esfuerzo y los recursos disponibles.

En este sentido, para simplificar un poco el proceso, a la hora de emprender un proyecto de reducción de costes operativos, recomiendo considerar tres pasos muy concretos: dejar de hacer cosas, pasar problemas a otros y centrar la mejora de la eficiencia en lo que debe “quedar en casa”.

  1. Dejar de hacer es el primer paso. No hay forma más efectiva de reducir costes que eliminar un proceso. Puede parecer primitivo, pero es fundamental revisar el alcance de todo lo que se hace en la empresa para identificar actividades innecesarias y redundantes, y aquellos productos y servicios que no aportan valor al negocio. Ya que estamos en ello, también podemos aprovechar para revisar la lista de clientes y proveedores, eliminando aquellos que no contribuyen de forma relevante. Este ejercicio, cuando realizado con rigor y basado en un análisis serio del coste y la rentabilidad de los procesos realizados, tiene un impacto muy importante en la estructura de costes de la empresa, y su efecto es inmediato;
  2. Transferir todo lo que se pueda a otros es el segundo paso. Esta es la segunda mejor forma de reducir costes, si se encuentra alguien que promete realizarlo a un precio inferior al coste interno total. Es una de las bases del concepto BPO (“Business Process Outsourcing”), por el cual se transfieren procesos de trabajo completos a proveedores más eficientes (en teoría). En el ámbito de las compras, este campo de trabajo incluye la búsqueda de proveedores alternativos y la renegociación de precios y condiciones de suministro, presionando a que los proveedores reduzcan sus propios costes, si desean recuperar el margen. El resultado de este segundo paso es también muy rápido, aunque luego el proveedor tendrá que conseguir ser más eficiente, si quiere ser sostenible;
  3. El tercer paso es realmente mejorar la eficiencia de lo que se queda en la empresa. Para ello, dedicar todo el capital intelectual que esté a la disposición del proyecto. Desde la reingeniería de procesos, pasando por la mecanización de tareas, hasta la integración para conseguir sinergias de escala, existe un amplio abanico de soluciones conceptuales a la disposición del equipo de trabajo que reciba el encargo de mejorar la eficiencia operativa. Es también aquí donde los consultores externos pueden aportar mucho valor, traduciendo experiencias anteriores y conocimientos técnicos específicos en propuestas de soluciones adecuadas a cada entorno. Por lo menos, en teoría. Aunque el resultado en este paso no sea normalmente tan rápido como en los casos anteriores, la nueva base de costes que se consiga puede ser duradera.

El objetivo de esta reflexión es promover la búsqueda de la eficiencia en el propio proyecto de mejora, centrando esfuerzos en lo que realmente sea crítico. En estos momentos parece fundamental aprovechar bien el esfuerzo invertido, y priorizar las iniciativas de mejora. El resultado final debe contribuir para la sostenibilidad del negocio, no solo solucionar un problema de corto plazo.

Áreas clave de mejora operativa en el proceso de compras

Uno de los campos de mejora operativa más importantes para la empresa se encuentra seguramente en el área de compras, con frecuencia generando mejoras inmediatas en el negocio, no sólo en el coste, sino también en la calidad del producto y en la capacidad de atender al cliente. En momentos de reestructuración generalizada, estos resultados son muy bienvenidos, permitiendo enfrentar con éxito la crisis de la demanda y reforzar el modelo de negocio. Por ello, creo que merece la pena reflexionar un poco sobre el proceso de compras, y la oportunidad de mejora que ofrece en toda su extensión.

Aunque existen diferentes formas de definir el alcance y los límites del proceso de compras en la empresa, es posible definir cuatro grandes grupos de actividades, siempre presentes y muy diferentes entre sí:

  1. Actividades de Información: el estudio del mercado de proveedores, la definición del producto y la especificación de los requerimientos de suministro;
  2. Actividades de Negociación: el acercamiento de las condiciones de suministro ofertadas por el proveedor a las necesidades de la empresa;
  3. Actividades de Pedido: el procesamiento del pedido formal, con los filtros y niveles de aprobación exigidos para su realización; y
  4. Actividades de Seguimiento: la supervisión del proceso de suministro, asegurando la sincronización con la demanda y la satisfacción de las necesidades del cliente.

En mi opinión, un proyecto de mejora de compras debe dedicar atención adecuada a cada uno de estos cuatro grandes bloques de trabajo, que pueden (y, con frecuencia, deben) estar distribuidos en diferentes áreas de responsabilidad en la organización. Hay de todo en este conjunto de actividades, desde tareas que pueden ser mecanizadas, actividades que pueden ser eliminadas y habilidades que pueden ser desarrolladas, hasta nuevos proveedores que pueden ser identificados y seleccionados. En un proyecto de mejora operativa, todas estas áreas de mejora son atractivas, y ofrecen mucho potencial para el aumento de la eficiencia.

Si analizamos en detalle estos cuatro grupos, también podemos reconocer el potencial de aplicación de varios de los modelos conceptuales más interesantes que han sido desarrollados en los últimos años. El cuestionamiento integral de la forma de trabajar, en el momento del arranque del proyecto, es un buen primer paso en este sentido. A continuación, cada uno de los grupos de actividades analizadas introduce tantas oportunidades específicas, que priorizar el esfuerzo se convierte en un reto importante para el equipo de trabajo.

Información: Este es el campo de trabajo, por ejemplo, que más se ha beneficiado de la globalización que hemos vivido en las últimas décadas. Conceptos como el “global sourcing”, para la prospección de nuevos proveedores en cualquier parte del mundo, coordinada entre todas las áreas de compra de una empresa internacional, o la “ingeniería simultánea”, para la mejora de la eficiencia en el diseño de nuevos productos, y la mejora de la relación coste-valor aportado al cliente, son algunas de las claves de la mejora de resultados en esta fase del proceso. La mejora es más limitada, si no se puede tocar el producto, o buscar nuevos proveedores más eficientes. Este también es un campo de mejora típicamente multidisciplinar, esté donde esté la responsabilidad sobre esta parte del proceso global de compras.

Negociación: Aquí está el paso del proceso más claramente asociado a las habilidades del “comprador”, por lo que siempre se encuentra en el ámbito de responsabilidad de la función de compras. El nivel de conocimiento de las diferentes categorías de productos comprados y de sus dinámicas específicas de mercado, que es un condicionante para establecer límites realistas de negociación, es uno de los factores de éxito de esta fase, que normalmente justifican la inversión en talento y la dedicación de profesionales con mucha experiencia y habilidad.

Pedido: Este es el paso del proceso que más se beneficia de sistemas integrados de información, dado que comprende la gestión del flujo de información, desde la detección de la necesidad hasta la recepción del pedido. La automatización de tareas repetitivas, la mejora de la comunicación y la simplificación y agilización de la toma de decisión son algunos de los cambios esperados en un proyecto de mejora del proceso de pedido. Ya que traspasa las fronteras de las diferentes funciones, este es un grupo de actividades claramente transversal, con la responsabilidad distribuida en la organización. Por este motivo, esta parte del proceso no tiene necesariamente que estar bajo la responsabilidad de la función de compras.

Seguimiento: Finalmente, esta parte del proceso normalmente está mejor ubicada bajo la responsabilidad del área funcional que tiene más interés por el producto, componente o material comprado. Es la parte del proceso más claramente definida, con frecuencia siendo objeto de un plan de entregas, con hitos concretos de seguimiento y fechas previstas con más o menos precisión. También puede ser soportado por sistemas de información, no solo para la automatización de tareas, sino también para la generación de avisos y la realización de nueva planificación en casos de retrasos y modificaciones.

Visto desde esta perspectiva, no debe ser muy difícil reconocer la importancia de considerar el proceso de compras en toda su extensión, dentro de un esfuerzo de mejora operativa. Hay mucho en juego, y todas las áreas de la empresa tienen su cuota de participación en el resultado final.

El Outsourcing en el camino hacia la excelencia operativa

Una de las propuestas de cambio organizativo más importantes de los últimos años, la transferencia completa de procesos internos a otras empresas sigue ganando relevancia y despertando interés. El “outsourcing” (nombre en inglés, por el que conocemos el concepto) promete grandes ventajas a los que deciden emprender el proceso. Con especial frecuencia, se justifica por una reducción de costes o la posibilidad de concentración en lo que la empresa sabe hacer mejor. En algunos casos, se justifica por la búsqueda de un socio que sepa hacerlo mejor.

En una visión más amplia, el concepto no es nuevo. Desde la revolución industrial, o antes, las empresas acuden a otras para asumir parte del trabajo en la larga cadena de valor desde la materia prima hasta la entrega al cliente. Lo que sigue siendo innovador hoy es la amplitud y variedad de procesos considerados, muchos de los cuales anteriormente eran vistos como claramente internos y críticos.

La transferencia del proceso comercial a un distribuidor regional o el empleo de transportistas autónomos para el envío a clientes son ejemplos de casos tradicionalmente aceptados de outsourcing. No obstante, la transferencia del área de informática, de administración, del almacén propio, de procesos productivos y fábricas completas, del diseño de nuevos productos y hasta del departamento de recursos humanos parecen casos menos obvios.

Es precisamente en estas y algunas otras áreas que se pueden esperar grandes beneficios del modelo. Y también algunos riesgos. La tecnología de información y el empleo de Internet (como plataforma estándar de comunicación) han roto hace ya algún tiempo las fronteras tradicionales de la empresa, permitiendo trabajar con eficiencia en una red de empresas. Las grandes multinacionales son un claro ejemplo para este fenómeno, y lo dejan claro cuando, lógicamente, centralizan algunas funciones y crean centros de servicio compartido (shared services centers).

En este entorno, unidades de negocio y empresas casi totalmente independientes observan como varias funciones internas se transfieren a oficinas centrales distantes. Si no se discuten las economías en estos casos, ¿por qué sería diferente cuando es realizado por otra empresa, fuera del grupo? Las dudas que surgen no parecen ser económicas o técnicas, sino probablemente culturales. La falta de confianza en aquello sobre el cual no se ejerce un control directo.

Si es así, el negocio del outsourcing seguirá creciendo a medida que las empresas van aprendiendo a “trabajar en equipo”. La posibilidad de que cada parte del proceso sea realizada de forma rentable por la empresa más capaz es muy atractiva y promete grandes beneficios para todos. Pasar de la promesa a la realidad, como suele pasar en estos casos, parece ser una vez más el gran reto