Honorarios variables – ¿Incentivo al consultor y garantía para el cliente?

Es difícil evitar el debate sobre la conveniencia de honorarios variables, condicionados al éxito del proyecto de consultoría. En un momento de crisis y de reducción generalizada de costes, el concepto del “success fee” (honorario asociado al éxito) está casi siempre presente en la negociación de una propuesta. Y son muchos los artículos de los medios que siguen el sector de la consultoría, que comentan cómo el interés de los clientes de supeditar parte de los honorarios al resultado del proyecto parece consolidarse como práctica común. Aunque reconozco que es fundamental tener en cuenta el deseo del cliente de reducir sus riesgos, creo que hay muy pocos casos en que los honorarios variables son una alternativa realmente justificable. Tanto desde el punto de vista del consultor, como del propio cliente.

En primer lugar, normalmente la aportación del consultor no se basa en un conocimiento exclusivo, al que el cliente no pueda acceder de otra forma. Por ello, el riesgo del proyecto reside más en la forma de trabajar del consultor y en la efectividad de su contribución, que con frecuencia depende del tipo e intensidad del apoyo recibido del propio cliente y su organización. Además, el cliente puede comparar propuestas similares de otros consultores antes de decidirse por un proyecto. No se tratan de fórmulas mágicas que después de aplicadas pueden o no funcionar. Un proceso de cambio típico se define y realiza poco a poco, con el consentimiento y aprobación del cliente antes de cada paso. En la mayoría de los casos, el consultor es solo parte del equipo de trabajo definido para el proyecto. ¿Será realmente necesario (y justo) “retener” parte de la retribución de este miembro del equipo, hasta que el proyecto produzca los resultados esperados?

En esta línea, entramos en el segundo aspecto a tener en cuenta: el grado de autonomía y el nivel de responsabilidad del consultor son limitados. El consultor es un asesor externo que estudia y analiza el problema, con base en su conocimiento y experiencia, para definir una recomendación. Nada más. Excepto en los casos de delegación integral y outsourcing de funciones directivas, el cliente no espera que el consultor entre en su empresa y tome decisiones, realizando cambios por su cuenta. En general, el resultado del trabajo del consultor, documentado en el informe o en el mensaje de su presentación, no tiene impacto en la organización si no viene acompañado de la aprobación de su cliente, el verdadero responsable del proyecto. Y aquí no hablo de la “empresa cliente”, o de una persona cualquier de su organización, sino de quien realmente contrató el servicio. Supeditar parte importante de la retribución del consultor a las consecuencias de la decisión del propio cliente, y si los resultados económicos son conseguidos, me parece poco coherente.

El tercer aspecto es la dimensión tiempo, ya que es necesario esperar hasta que se pueda observar el resultado final real de la mayor parte de los proyectos relevantes. Un plan estratégico no trae resultados inmediatamente después de los tres meses que tarda su elaboración. Un programa completo de transformación operativa no se hace en los seis meses que llevan desde la definición del proyecto hasta la prueba de algunos conceptos en una experiencia piloto. Los efectos de una integración de empresas no se observan tan fácilmente en los primeros 100 días, que son el periodo más crítico del proyecto y que exigen muchos recursos para, entre otras tareas, la definición de la nueva organización, la puesta en común de procesos y la comunicación al mercado, todas ellas aportaciones típicas de equipos consultores. En general, el efecto real del proyecto del consultor no se puede medir al final de su aportación concreta, a la entrega de su último documento o en su presentación en la última reunión de seguimiento. ¿Cuánto tiempo debería esperar para poder facturar sus honorarios?

En este punto, entra en escena un cuarto aspecto importante: es difícil medir con rigor el resultado de la aportación específica del consultor. Una dificultad que surge muy pronto, como he podido observar en las muchas negociaciones difíciles del punto de partida para la medición del impacto del proyecto. Y si es difícil definir la situación de salida, es casi imposible medir el impacto final real que ha sido debido exclusivamente al trabajo del consultor. Hay muchos factores de complejidad en un proyecto de cambio, sin contar las propias dinámicas del mercado, que son difíciles de prever y no están bajo el control del consultor. Entre ellos están la reacción de las personas afectadas por el proyecto en la organización, la aportación del propio personal del cliente en un entorno de trabajo en equipo, la calidad de los trabajos de implantación y la efectividad en la ejecución de las medidas acordadas.

Aquí llegamos al quinto aspecto a considerar: el precio total del proyecto refleja el modelo de retribución elegido. Delante de una necesidad impuesta por el cliente en su proceso de compra, parece natural que el consultor intente cubrir sus costes con el componente fijo, y aumentar el valor final del proyecto para minimizar su propio riesgo. La negociación del precio se desconecta del nivel de esfuerzo, o de las características objetivas del proyecto, para acercarse a una idea de valor frecuentemente poco clara y subjetiva. Luego, si el proyecto no avanza bien, el consultor puede verse motivado a reducir el equipo o la dedicación para reducir el impacto en su propia rentabilidad de las dificultades causadas por factores ajenos a su control. El negocio del consultor establece los límites del proceso, en una experiencia poco recomendable para ambas partes.

Dicho esto, es cierto que existen casos específicos en que la definición de una participación en los resultados conseguidos puede servir como un incentivo al consultor. Y para minimizar los riesgos de proyectos que se realicen con elevado grado de autonomía del equipo consultor o retribuir con una comisión el apoyo a transacciones de compra y venta de empresas, las negociaciones de carácter legal y los cambios de proveedores en los que el consultor actúa como intermediario claro. Pero estos casos no son muy representativos de la profesión del consultor, ni están relacionados con los proyectos típicos de mejora y cambio organizativo que son el objeto de estas líneas.

La conclusión a la que llego después de casi 20 años de proyectos es que no hay una fórmula simple para definir honorarios variables, que sea objetiva y asociada exclusivamente a la aportación del consultor. No obstante, como en los otros aspectos del proyecto, la decisión siempre estará en manos del cliente. El consultor tendrá que ajustarse a ello, si quiere seguir en el proceso. En cualquier caso, mi recomendación a las dos partes es de evitar la definición de “success fees”, tratando el honorario como la retribución al trabajo de las personas dedicadas al proyecto. Como un sueldo, porque el sueldo del equipo es precisamente el componente más importante de la estructura de costes de una consultora.

Es importante decir la verdad en el marketing de contenidos

No tengo claro todavía cómo aprovechar el enorme potencial de comunicación que ofrece una plataforma como Twitter. Hace ya un par de años que pienso en ello, y lo he comentado en diversas ocasiones con amigos y compañeros. Pues esta semana, un amigo me pasó un link de un artículo de El País, como buen ejemplo de algo que podríamos publicar en una cuenta de Twitter, para ayudar a promover nuestra nueva iniciativa conjunta en el campo de la consultoría. No veo fácil utilizar este canal.

Tomemos el ejemplo del artículo en cuestión, en el que el autor nos ofrece sus observaciones y conclusiones sobre un evento importante de un sector crítico para el país, el sector del automóvil. Aparentemente, el sector está buscando servir de ejemplo para la recuperación económica del país. Desea inspirar a otros sectores, debido a su habilidad de superar la crisis fortalecido. ¿Será realmente?

Si leo el artículo, lo primero que veo es un tono demasiado positivo, que no parece cuadrar mucho con lo que me esperaba. Entiendo que el volumen de ventas sigue en niveles muy inferiores al periodo anterior a la crisis. Y como el mercado interno no reacciona, las fábricas siguen produciendo casi exclusivamente para otros mercados. Esto explica porqué el 90% de la producción se dedica a la exportación. La alternativa era no producir, y reducir aún más el nivel de utilización de las fábricas instaladas en el país. Dado que no conocemos el precio de transferencia de estos coches a las filiales de ventas en los mercados objetivos, no podemos evaluar el impacto de esto. Si exportar aporta mucho menos a la economía y a la sociedad que vender estos coches aquí mismo. Seguramente será mejor que no producir, y no poder repartir los costes fijos.

También habla de las inversiones recientes realizadas por los fabricantes en sus fábricas, sin precisar qué parte de estas inversiones son las mínimas necesarias para mantener la fábrica operativa, después del fin natural del ciclo de vida de los modelos anteriores. Estas inversiones no son necesariamente indicio de que somos más competitivos, o de que el nivel de confianza en el mercado español haya mejorado. Estas inversiones son normalmente el resultado de procesos difíciles de negociación, y concesiones, entre las diferentes fábricas candidatas del grupo, soportadas por sus instituciones locales, y la oficina central de la marca. El artículo menciona que “al menos durante el próximo lustro” podemos estar tranquilos.

No lo veo tan claro. Me parece que el sector no va bien, los resultados no son positivos y el artículo realmente no presenta ningún aspecto nuevo, que permita imaginar que las cosas serán mejores en un futuro próximo. A título de ejercicio, propongo una reflexión sobre un par de los datos ofrecidos. Si observamos, las ventas mencionadas no permiten una comparación real con su evolución histórica. El autor declara un “aumento del 28% de las ventas en el mes de septiembre”, sin indicar la base de comparación. ¿Son las ventas con respecto a agosto, en el que estamos todos de vacaciones y no compramos coches? Parece que sí, porque en seguida indica que este aumento ha sido acompañado de un aumento del 34% en el mes de octubre. O sea, que comparamos meses diferentes, afectados de forma distinta por las vacaciones de verano y otros factores que importan a la hora de sacar conclusiones. Un aumento con respecto a la media de los meses de agosto de los últimos tres años posiblemente sería más destacable.

El artículo continua en el mismo tono, informándonos de que el crecimiento acumulado en los últimos diez meses del año (del 1,1%) es una “evolución positiva desconocida en el último trienio”, y menciona los sucesivos planes de ayuda pública (Pive) para fomentar las ventas, como precisamente una de las principales causas de esta evolución. O sea, la pequeña mejora de este sector, que aparentemente desea servir de ejemplo para la industria del país, se debe a los subsidios pagos con recursos (o deuda adicional) del contribuyente. Estímulos por parte de un Gobierno que no sabe más cómo justificar los cortes en los recursos destinados a sectores tan clave como la sanidad y la educación. Buen ejemplo, seguramente.

Por otro lado, este es un sector tan fuerte, y con tanto impacto en el nivel de empleo de las regiones que cuentan con sus grandes fábricas, que llega a ser demasiado grande para que el Gobierno deje de acudir a su rescate (“too big to fail”, como hemos oído estos últimos años sobre otro sector crítico, la banca). Si estuviera realmente siguiendo de cerca el sector, hasta podría pensar que estas ayudas ya existían en niveles bastante altos antes de la crisis. Era necesario compensar la pérdida natural de competitividad que la mejora del nivel de vida en España estaba causando, y la sobrecapacidad crónica que hace años atormenta a los fabricantes en Europa.

Por otro lado, no quiero extenderme demasiado, ya que el objetivo no era compartir mi opinión sobre la evolución real del sector. Simplemente estaba reflexionando, si merecería la pena preparar un Tweet con un link al artículo, si quisiera utilizar este mecanismo tan potente de comunicación. Mi conclusión es que tendría que acompañar el artículo con algo más. Tendría que explicar mi interpretación y proponer alguna idea válida, extendiendo el comentario un poco más allá de los 140 caracteres. Ya dejaría de ser un simple y trivial “compartir”.

Buzzwords y su importancia para el consultor

Este es un tema de gran importancia para cualquier consultor, aunque frecuentemente sea motivo de crítica a nuestro trabajo. No hay como escapar. De una forma u otra, los “buzzwords” nos acompañan: aquellos conceptos plasmados por los gurús en una sigla o nombre especial, normalmente en inglés. Desde hace años, parece que cualquier idea importante debe recibir un nombre específico y ser presentada en un libro, a través de sus casos de éxito. Es toda una industria, en la que participan escuelas de negocio, empresas y profesionales, en búsqueda de posicionar ideas y “marcas” en el mercado.

A primera vista parecen poco relevantes y fácilmente criticables. ¿A quién no le gusta decir hoy en día que la reingeniería no funciona? O afirmar con seguridad que el TQM (Total Quality Management) ya no es relevante? Son tantos nombres: learning organisation, knowledge management, six sigma, JIT, theory of constraints, kaizen, balanced scorecard… Parece imposible conocer todo lo que existe, especialmente con tantos canales que pueden ser usados para su lanzamiento: conferencias, libros, “white papers” y todo lo que se puede encontrar en la web 2.0.

Porqué son tan atractivos para el mundo de los servicios profesionales? Aunque todos criticamos estos conceptos, seguimos utilizándolos. Seguimos comprando los libros y participando en las conferencias. Seguimos abiertos a las ideas que parecen prometer soluciones fáciles. Seguimos aceptando su presencia entre nosotros. Para promover una reflexión, puedo pensar, como mínimo, en dos factores clave que garantizan la continuidad de su éxito: son simples y tangibles.

Simples – Son un excelente instrumento de comunicación de un conjunto de ideas. No es fácil explicar todo aquello que está por detrás de la definición de un concepto de mejora cada vez que surge una oportunidad. El libro, la conferencia y los artículos en la prensa sirven precisamente para ello. Parece que cuando un concepto alcanza notoriedad, basta con mencionar su nombre para que el público objetivo comprenda lo que uno está diciendo (en teoría).

Tangibles – Muchos de los trabajos de mejora y cambio parecen intangibles para un cliente pragmático, acostumbrado con aquello que puede tocar y visualizar. Por otro lado, un concepto famoso parece ser más tangible, un producto concreto. Es más fácil vender “una reingeniería del proceso” que unas sesiones de trabajo de discusión y revisión de la forma en que se realiza la secuencia lógica de actividades actualmente necesarias para cumplir la función concreta que la empresa busca mejorar.

Si esto es cierto, estos conceptos sí tienen su utilidad. Aportan un “valor” (otro concepto útil, aunque no siempre claro) a la industria de servicios profesionales. Y para sus clientes, que, como mínimo, pueden utilizar referencias externas para evaluar una propuesta o un servicio realizado.

En esta línea, surge una dificultad: Si realmente necesitamos de ellos para definir nuestro trabajo, deberíamos conocerlos bien. No sólo el profesional, sino también el cliente, para saber qué está comprando detrás de las tres letras. Esto es complejo, ya que la interpretación de los conceptos y su aplicación en los diferentes casos no es siempre directa o fácil. Además, diferentes prácticas desarrollan su propia forma, con frecuencia igualmente válida, de comprender la idea.

Un ejemplo: Los que ya han intentado comprender en su totalidad el “lean manufacturing” a partir de la lectura del libro que lanzó el concepto, “The machine that changed the world”, resultado del estudio comparativo del MIT sobre la industria de automoción entre Japón, EEUU y Europa, comprenderán lo que digo. No es fácil conocer el alcance exacto del concepto, o sus fronteras y su relación con el kaizen, el Just-In-Time, el TQM y muchos otros conceptos más.

¿Cuántos de estos libros originales hemos leído y comprendido lo que querían decir? No hay respuesta para ello, ya que cada uno interpreta de forma diferente lo que ha leído. Además, ¿cómo saber si el autor ha sido capaz de describir en palabras su visión real?

No sé contestar, pero sigo convencido de que necesitamos de los modelos conceptuales para comunicar el contenido de nuestro trabajo y ofrecer algo tangible a los clientes. Si no es fácil comprenderlos y no existe un “instituto de normas y estándares de certificación de conceptos” (o no reconocemos a los que intentan asumir este rol), estamos condenados a una interpretación flexible de las cosas. Así, la próxima vez en que escuchar alguien decir que la “reingeniería” no funciona, le restaré importancia al comentario. ¿Cómo saber al cierto si realmente sabe lo que está diciendo?

Buscando una propuesta de valor para la oficina de proyectos

Mi reciente ayuda a una empresa de consultoría en la preparación de su propuesta para una PMO (“Project Management Office” – oficina de proyectos) me hizo reflexionar bastante sobre este concepto. La oferta de creación de una oficina de proyectos externa es bastante típica en un caso como este, un proyecto complejo de implantación de una nueva plataforma informática de gestión corporativa en un grupo internacional, con muchas unidades de negocio. Es una oportunidad muy atractiva. Entre otros motivos, la participación en la gestión global del proyecto permite asegurar la presencia de la consultora en el cliente durante todo el proceso. Es un puesto de observación ideal para conocer en primera mano los temas que se convertirán en futuros proyectos, y poder disfrutar de una posición privilegiada como proveedor potencial.

En este sentido, no es difícil comprender la importancia que esta propuesta tiene para el equipo directivo de la consultora. En varias empresas con las que he colaborado, la elaboración de una propuesta de este tipo es un proyecto interno importante, con un equipo senior dedicando mucho tiempo en ello. Este caso no sería diferente. El primer borrador de la propuesta ya reflejaba de forma clara la importancia del caso, y el deseo de demostrar muy bien el entendimiento del problema y las capacidades de la empresa. El documento era extenso, con mucha información de carácter general, y un poco difícil de leer. Me ha costado comprender el caso, y saber qué exactamente se proponía hacer en esta oficina de proyectos. ¿Porqué era necesaria, qué valor aportaba y cómo debería ser su composición ideal (ya que una “oficina” ocupa varias personas)?

Aunque no tenga una solución ideal para el caso, y no sea capaz de contestar muy bien a mis propias preguntas, creo importante compartir mi reflexión. No debería ser difícil reconocer la necesidad de crear un “equipo dedicado a la gestión”, en un proyecto de esta naturaleza, con un alcance internacional y el riesgo de crear bastante confusión. Si es así, el primer aspecto que la consultora debe argumentar es la necesidad de que sea un equipo externo, que se encargue de ello. En los casos en que la propuesta es una reacción a un pedido del cliente (un RFP – “Request For Proposal”, por ejemplo), este punto ya estará seguramente cubierto. Queda a la consultora la justificación al cliente de que su enfoque de trabajo es la mejor opción en el mercado, y que su equipo es el más adecuado (si no desea que su principal argumento sea el menor precio).

Esta reflexión me motiva a intentar definir una propuesta de valor atractiva para una oficina de proyectos, que incluya el enfoque de trabajo propuesto y el perfil de las personas necesarias. Un buen punto de partida puede ser mi experiencia con las empresas de ingeniería y sus grandes proyectos. No hay duda de que son temas complejos, no solo por su nivel de complicación técnica, sino también por la dificultad de prever y controlar todo el proceso, debido a la participación de diferentes agentes y los riesgos inherentes a un proyecto largo y caro. Por ello, pueden ofrecer una buena referencia para el modelo de gestión de proyectos que quiero definir.

El principio básico de la propuesta de valor de una oficina de proyectos es la capacidad de gestionar de forma más efectiva y eficiente el proyecto, en la medida en que existe una estructura formal creada para ello. Esto se manifiesta en cuatro dimensiones principales:

  1. Gestión del equipo humano que lidera y participa en las tareas definidas para el proyecto, influenciando en su composición y evaluando su rendimiento, para asegurar que los niveles exigidos de conocimiento y habilidades estén disponibles;
  2. Gestión del plazo, en función del plan acordado para el proyecto, estableciendo mecanismos efectivos de seguimiento y control del avance del trabajo para identificar los puntos que exijan intervención y corrección;
  3. Gestión de la información, desde la obtención y el procesamiento, hasta las diferentes  formas de comunicación a todas las personas que participan y son afectadas por el proyecto; y
  4. Gestión del coste total del proyecto, asegurando la utilización eficiente de los recursos disponibles y promoviendo continuamente iniciativas de mejora del resultado económico del proyecto.

Una oficina de proyectos de alto valor será capaz de aportar, a un precio correcto, una combinación adecuada de métodos específicos de trabajo, personas cualificadas y con experiencia en las áreas de conocimiento requeridas, herramientas organizativas y tecnológicas de soporte y un compromiso con el resultado global del esfuerzo. En cada uno de estos aspectos hay mucho campo para diferenciarse de los competidores, comunicar las habilidades como empresa y consultores y presentar un documento que despierte mucha atención e interés en el cliente.

Los 5 casos de aportación real de valor por el consultor externo

Realmente aporta valor el consultor externo? Esta es una pregunta que me hago continuamente, especialmente a la hora de sugerir un nuevo proyecto. Es cierto que esta parece una pregunta un tanto rara para un consultor hacerse a menudo. Puede ser, pero en cada caso sigo cuestionando profundamente el valor del proyecto de consultoría.

Sería muy bonito poder centrarme en el valor del conocimiento, el “know-how” superior del consultor, tal como puede parecer en el caso de los gurús (ellos mismos, consultores). Pero no es así tan fácil. Han sido pocos los proyectos de consultoría que he visto, en casi 25 años, que realmente se caracterizaron por la aportación de un nuevo conocimiento, claramente diferenciado. No es frecuente encontrar el consultor introduciendo modelos conceptuales verdaderamente innovadores en sus proyectos. Los clientes frecuentemente prefieren buscarlos en la investigación de las escuelas de negocio y en la librería del aeropuerto (sin olvidar de los blogs, claro).

Queda siempre el “reciclaje” de conceptos aplicados en un sector, para aplicarlos como innovación en otros, tal como desde los años 80 ha sido el caso del “Lean Manufacturing” (originado en la automoción). No obstante, esto es cada día más difícil, tanto por la amplia disponibilidad de información, como por la exigencia cada día más frecuente de experiencia previa en el propio sector del cliente. Aunque es posible aprovechar un proyecto tradicional para ir introduciendo ideas, que se convierten en credenciales en el sector, esto no es ni fácil, ni frecuente.

Entonces, ¿qué aporta realmente un consultor externo?

  1. Un recurso cualificado, capaz de tener iniciativa y apoyar en el diseño y en la realización de proyectos de cambio que exigen conocimientos y experiencia específicos
  2. Un modelo de trabajo orientado a proyectos, que es difícil encontrar en organizaciones funcionales, orientadas al día-a-día
  3. Un nivel de neutralidad adecuado para promover procesos de cambio de forma independiente de la política interna de las diferentes áreas de la empresa
  4. Una marca externa que asegura legitimidad al enfoque aplicado y a las conclusiones del trabajo ejecutado, especialmente en casos de estudios, análisis y la elaboración de documentos que deben ser presentados a terceros
  5. Una capacidad adicional para cubrir necesidades excepcionales en momentos de mucha carga de trabajo, o en situaciones puntuales que no justifican la incorporación de personal propio

Esta lista posiblemente no será exhaustiva, pero puedo clasificar con tranquilidad todos los casos que he visto y conocido en estos 5 grupos. En todos ellos, el consultor aporta un valor claro. Naturalmente, asegurar el equilibrio adecuado en la relación entre el valor y el precio del servicio representa un reto en cada proyecto. Considerando la gran variedad existente de profesionales y tipos de casos, encontrar este equilibrio no siempre es una tarea fácil para el cliente

Interim management: ¿otra forma de hacer consultoría?

En una reciente reunión, una amiga me ha sorprendido bastante con su percepción bastante clara de que el “interim management” era una forma más efectiva de hacer consultoría. Desde su punto de vista, como directiva de éxito en el área de recursos humanos, el directivo interino puede ser un mejor consultor por dirigir, él mismo, la implantación de sus recomendaciones. Si el consultor se dedica a dibujar ideas atractivas en el papel, el “interim manager” se dedica a ejecutarlas. Por esto, decía ella, muchos profesionales que podrían interesarse por la consultoría, deciden probar suerte en el “interim management”.

No lo veo tan claro. Aunque reconozco la gran dificultad en definir la profesión del consultor, y la imagen difusa y poco positiva que tenemos en el mercado, no creo que el “interim manager” sea un consultor. Creo que un consultor puede ser un excelente candidato para asumir temporalmente las funciones de un directivo, actuando en la práctica como responsable de la ejecución de todas las funciones asociadas al puesto, pero esto no implica que “interim management” sea consultoría. Para mí, la clave reside en el proyecto. El proyecto es la forma de organizar las tareas de un proceso de cambio y mejora, separándolas del día-a-día de la gestión funcional. El proyecto es el objeto del trabajo del consultor.

En el momento en que el directivo firma las vacaciones de un empleado, no actúa como consultor. Cuando planifica y aprueba un pedido de compras, no actúa como consultor. Su análisis de un problema operativo, que surge en el marco de un proceso normal de trabajo, no es parte de un proyecto de consultoría. Cuando participa en una reunión de dirección, representando su función y debatiendo la evolución general del negocio, no actúa como consultor. Durante la evaluación del rendimiento de los empleados, para revisar sus sueldos y definir medidas de desarrollo profesional, no actúa como consultor. Finalmente, en el momento en que despide un empleado que no cumple las expectativas de su función, no está en el marco de un proyecto de consultoría.

Porqué debatir esto? Realmente no me parece muy crítico definir tan claramente qué es un consultor, dada la enorme variedad de actividades y tipos de proyectos que, en mi opinión, sí estarían dentro de la consultoría. He comentado el tema varias veces en estas notas, por lo que ahora tampoco quiero ser riguroso en la definición. Lo que me preocupa es la confusión que genera mezclar la consultoría, el proyecto de cambio que es apoyado por un consultor externo, con la gestión operativa y funcional, que es el objeto de la descripción de un puesto de trabajo. No creo que sea útil considerar estos dos tipos diferentes de trabajo dentro de una misma categoría, aunque el perfil del profesional que los pueda realizar sea similar.

En este sentido, lo que me parece realmente importante es reconocer la diferencia entre estos dos trabajos, a la hora de definir el tipo de apoyo que la empresa necesita. Idealmente, en el marco de una necesidad concreta y específica, un consultor ayuda al directivo responsable de una función a analizar un problema, identificar posibles soluciones, diseñar un plan de trabajo y gestionar su implantación. En cambio, el directivo interino asume desde el primer día todas las actividades de aquella función dentro de la organización de la empresa, sean rutinarias o dentro de proyectos, para cubrir una vacante hasta que un nuevo responsable sea identificado, o una fase de transición se haya cumplido. No parece lo mismo.

La definición de consultor

Este es un tema frecuente de discusión. No es muy clara la definición. Hace unos meses, estaba en una reunión que discutía las actividades de la asociación española de empresas de consultoría y la lista de sus miembros no me parecía incluir muchos “consultores”. Estaba claro que mi cuestión era más retórica que práctica, ya que nadie cuestionaría el “status” de consultora de aquellas empresas tan conocidas, pero lo que me llamaba la atención era el gran número de empresas asociadas con las TIC (Tecnologías de Información y Comunicación). No me parecían representativas de los “consultores”, ya que se dedican más al desarrollo y mantenimiento de sistemas, que a proyectos que involucran una “consulta”.

Pues, ¿cómo se definiría la consultoría? En un libro bastante interesante sobre el tema (The Secrets of Consulting, 1985), Gerard Weinberg proponía definirla como “el arte de influenciar a las personas que nos piden para hacerlo”. Interesante, ¿no? Siguiendo en ello, serían consultores, entre otros, “los consultores técnicos de máquinas, los consultores de sistemas, los asistentes sociales, los psiquiatras, los consultores de gestión, los consultores laborales, los consultores de seguridad, los consultores de belleza, los médicos consultores, los abogados consultores, los interioristas y…nuestro vecino, a quien consultamos para saber como cuidar del césped”. La lista es larga y posiblemente interminable, así que propongo dejar el tema abierto y considerar su definición más genérica como bastante adecuada.

En otras palabras, un consultor sería aquél que desarrolla profesionalmente una actividad que busca influenciar a una persona o empresa que le pidió soporte para tomar una decisión, promover y realizar un cambio, o justificar una acción realizada