Diseñando un enfoque ganador para el proyecto de cambio

El enfoque de trabajo es uno de los factores más críticos para el éxito de un proyecto de consultoría, que también es aplicable para todos los proyectos importantes de cambio en una empresa. Es una de las grandes oportunidades que el equipo tiene de posicionar bien su propuesta, convenciendo al cliente interno o externo de que conoce el problema y domina su campo de trabajo.

Desde un primer momento, cuando el objetivo del proyecto está claro y las condiciones de partida son conocidas, se hace necesario reflexionar sobre la forma de llegar a una solución adecuada. El resultado tangible más importante de esta reflexión, y que constituirá un elemento fundamental de la propuesta formal del proyecto, será el “enfoque”, indicando cómo podemos estructurar el trabajo, qué preguntas son críticas, qué análisis aporta más valor y cuáles son los componentes de nuestra primera hipótesis de solución. El enfoque del proyecto describe el camino que consideramos más adecuado para alcanzar los objetivos acordados. Por este motivo, además de una herramienta fundamental para orientar el trabajo, el enfoque es también una pieza clave en el proceso de comunicación del esfuerzo, en todos los ámbitos de la empresa.

El primer paso para definir el enfoque es conocer bien el problema, y comprender las necesidades específicas del cliente real del proyecto. Con la información que está disponible al principio, ¿qué nos parece sería necesario realizar, para encontrar una solución adecuada? Sin tener todavía conocimiento profundo de la situación (antes de realizar un diagnóstico en detalle), ¿cómo haríamos nosotros, si fuera nuestro problema? Reflejar nuestra opinión es muy importante en este paso, dado que será generada naturalmente sobre la experiencia acumulada en casos similares o relacionados. Nuestra propia forma de definir el proyecto sirve de base a la identificación de las áreas principales de análisis y los componentes generales de la solución.

En este sentido, el enfoque del proyecto ofrece una plataforma ideal para demostrar el conocimiento de los modelos conceptuales y las soluciones técnicas que pueden ser aplicadas al problema. Es la gran oportunidad de introducir nuestros modelos propios de solución, o las ideas más recientes y atractivas sugeridas por gurús e instituciones académicas, para dar una respuesta precisa a las necesidades del cliente. Es también el momento de profundizar en la aportación del equipo de trabajo: su conocimiento específico, la capacidad de relacionar con otros casos concretos y una metodología adecuada de trabajo para proyectos similares.

Con base en la estructura propuesta para la solución, el enfoque permite definir la lista de actividades principales que serán necesarias durante las principales fases del proyecto. Es importante definirlas de forma clara y concisa, justificando su contribución para la solución buscada. También identificar las barreras esperadas y los factores críticos de éxito para el proyecto, indicando nuestra capacidad de visualizar el proyecto en todas sus dimensiones. En los casos en que todo se encaja (no tan frecuentes, como se puede imaginar), el enfoque se convierte en la parte más importante de la propuesta, un componente diferencial clave para el equipo de trabajo.

En cualquier caso, si nuestra propuesta ha sido solicitada, existe ya en la empresa una expectativa de que nuestro equipo tenga un nivel adecuado de conocimiento y una experiencia relevante a su caso. Por ello, es fundamental dedicar tiempo y energía a su diseño. Es precisamente durante el  desarrollo del enfoque propuesto que tenemos la oportunidad de relacionar toda la experiencia adquirida con la solución potencial del problema identificado, orientando nuestro trabajo en la consecución de los objetivos acordados. La presentación de un enfoque excelente facilita enormemente la tarea de conseguir la aprobación de la dirección y su compromiso integral durante la realización del proyecto.

La dificultad estratégica de la consultoría de servicios tecnológicos

El debate sobre el perfil y el valor aportado por las empresas de servicios de IT* a sus clientes me ha parecido siempre un tema fascinante. Parece que siguen un ciclo evolutivo completo, ya que ahora vuelve el protagonismo de las soluciones técnicas y del programador creativo, en tiempos de “apps”, movilidad y “start-ups” innovadoras. El desarrollo de aplicaciones vuelve a estar en el centro de un negocio que ha sufrido fuertemente con la recesión económica en los mercados desarrollados. A pesar de las nuevas oportunidades generadas por la nube (“cloud computing”), promoviendo la centralización operativa en enormes centros de cálculo con servidores dedicados a la red, los servicios no parecen ser capaces de recuperar la fuerza que tenían hace unos pocos años. Las grandes empresas de servicio han perdido mucho de su atractivo.

A principios de los 90, separar el departamento de Informática del resto de la empresa era una verdadera moda en Europa, lanzando nuevos negocios de servicios en el mercado. No era necesario disponer de soluciones propias, ni de muchos desarrolladores, ni tampoco de un área interno de I+D. Parecía suficiente ofrecer en el mercado la experiencia y capacidad de trabajo aprendida en los proyectos internos de la empresa, especialmente después de pasar por los procesos de implantación y configuración de nuevos sistemas empresariales (ERP). En muchos casos, el objetivo de la separación y creación del nuevo negocio no era dar un paso estratégico con un alto retorno esperado. La creación de estas nuevas empresas y unidades de negocio era una herramienta clara de cambio organizativo, que, unida a la necesidad de reducir costes indirectos (en los cuales el área de sistemas siempre es protagonista), ofrecían a la alta dirección una excelente justificación para la movida.

Con el cambio, era posible hacer con que el director de informática tuviera que realmente vender sus servicios en el mercado, adquiriendo así, finalmente, una mayor sensibilidad para los problemas reales de la venta y la necesidad de atender bien al cliente. Además de reflexionar sobre el valor real aportado al negocio del cliente. Asimismo, enfrentándose directamente a la responsabilidad de asegurar el éxito de una cuenta de resultados, entre otros beneficios, el equipo informático posiblemente reduciría su presión continua por gastos imposibles de justificar.

Finalmente, si tuviera éxito, la empresa realmente estaría generando una nueva fuente de ingresos para el grupo. Como mínimo, esto reduciría los costes internos para mantener el área de informática en su forma original. La necesidad de ser competitiva aseguraría la actualización continua del equipo y de la infraestructura, en la medida adecuada al desarrollo del “negocio”.

Lo que parecía una propuesta excelente para una empresa en concreto ha ido evolucionando en un caso generalizado con el tiempo. Las empresas que vieron el potencial de negocio que surgía de la oferta de servicios de IT han ido comprándose unas a las otras y creando gigantes de servicio, que en diversos casos superan los 100.000 empleados (y con alcance global). La lista de fusiones en los últimos 15 años es enorme y prácticamente todos los grandes del sector han tenido, total o parcialmente, un pasado común como departamento de IT de alguna corporación industrial o financiera importante.

El crecimiento y consolidación las ha convertido en empresas grandes, cotizando en bolsa, patrocinando eventos culturales y deportivos, con presencia constante en ferias y reclutando una gran parte de los jóvenes licenciados de las escuelas de negocio. No obstante, parece que algo importante se ha quedado por el camino. He conocido muy pocas empresas de servicios de IT realmente conscientes del valor que pueden aportar a sus clientes. Muchas se han convertido prácticamente en empresas de trabajo temporal, un triste destino para un departamento sofisticado y siempre inquieto intelectualmente. Sus profesionales son “alquilados” en el mercado, sin mucha aportación de contenido propio, en función de su “perfil”.

La situación parece diferente en las empresas de desarrollo propio, con “productos” que consiguen abrir un camino en el mercado. A pesar de la fuerte presión competitiva, y de las reducidas barreras de entrada, las grandes empresas del sector siguen creciendo y generando resultados atractivos. Muchas aprovechan la retracción del mercado para recuperar muchos de los servicios de implantación y mantenimiento que habían sido delegadas a sus “partners”, especializados en servicio.

Con una gran dificultad en diferenciarse, estas empresas son cada día menos capaces de comunicar su valor al mercado, siendo forzadas a competir en coste. De un lado, no son totalmente “consultoras”, ya que pocos clientes les pagan por un documento de recomendación, y de otro, tampoco son empresas de alta tecnología, ya que tendrían dificultades en enumerar sus actividades reales de investigación tecnológica, si excluimos la configuración e implantación de aplicaciones estándares de gestión de las actividades “tecnológicas”.

Con una identidad cada día menos clara, casi en el campo de las “commodities”, el negocio de las empresas de servicio de IT se ha vuelto poco atractivo. El crecimiento potencial en los mercados emergentes ofrece alguna esperanza, aunque habrá que ver la evolución de los grupos locales, dado que el éxito en los servicios responde a muchos aspectos culturales. ¿Será este el futuro de las grandes multinacionales de servicios en IT? Consolidarse aún más, como un simple canal de venta del tiempo de gente especializada?

 

* Utilizo por familiaridad el original en inglés IT (“information technology”), aunque TIC (tecnologías de información y comunicaciones) parece cada día más reconocido

Cuando hablo de un proyecto de consultoría…

…me refiero al proceso que he seguido en la mayor parte de mis proyectos. Es fácil olvidarme de que pueden haber otras formas de definir y entender la “consultoría”. No obstante, me parece importante describir un proyecto normal en estas notas. Es la referencia de muchos de mis posts, y puede aclarar algún punto que se ha quedado por el camino. También es la base de partida de un nuevo proyecto muy personal, el diseño de un nuevo modelo de consultoría. Una propuesta innovadora para extender el valor aportado por el consultor (en sus diferentes formas) a un universo mucho más amplio de clientes. Una verdadera reingeniería del proceso para dar un salto de mejora en eficiencia. Pero antes, debo explicar un poco mejor qué entiendo por una “consultoría”.

El proyecto que realiza un consultor surge como cualquier otra iniciativa de la empresa, como respuesta a una necesidad concreta. Partiendo de un problema que debe ser resuelto, una necesidad de mejora de resultados o de algo nuevo que se quiera realizar, el consultor hace básicamente lo mismo que cualquier otro profesional que recibiera este encargo. No hay mucha mágica en ello. Arranca con un diagnóstico, busca información y datos relevantes al caso, habla con las personas afectadas para conocer sus puntos de vista, estudia el contexto general y analiza los efectos observados y sus causas principales.

En una segunda fase, a partir de la comparación con otros casos similares y de la aplicación de modelos teóricos válidos o de su propia experiencia personal, el consultor propone soluciones y medidas de mejora posibles a su cliente, en mayor o menor grado de desarrollo y detalle. Finalmente, como cualquier jefe normal lo haría, el cliente asume la responsabilidad de la decisión: cuestiona, pide revisiones, aprueba y pone en marcha las soluciones propuestas. La aportación de conocimiento específico y experiencia del consultor, que no esté disponible en el equipo permanente de la empresa, marca una dferencia importante con respecto al proyecto interno.

Otras diferencias a tener en cuenta son el hecho del equipo (o parte de él) ser externo, fuera de la dinámica y cultura de trabajo de la empresa, y lo que puede ser más relevante, el rol de liderazgo técnico y administrativo que ejerce el consultor. Hay tres aspectos que resaltar en este momento de nuestra reflexión: la eficacia de la metodología, la necesidad de formar al equipo consultor en los detalles de la empresa y los impactos del entorno político en la realización del proyecto.

  • La metodología es un mapa conveniente, definiendo los primeros pasos en el nuevo caso. Es muy común ver a los consultores con más experiencia restar importancia a la metodología, por ya tener muchos de sus aspectos críticos incorporados en la manera natural de trabajar. No obstante, es siempre recomendable presentar una metodología y establecer un plan de trabajo para seguirla.
  • El segundo aspecto importante es la formación que el equipo consultor acaba recibiendo en la fase de diagnóstico. Esta necesidad típica se convierte en una de las críticas más frecuentes al trabajo del consultor. En realidad, el consultor debe comprender el entorno concreto del cliente para poder establecer la conexión con su experiencia y conocimiento, aportar valor y participar de forma efectiva en el proyecto.
  • El tercer aspecto que quiero resaltar es la política interna en la empresa cliente. Un argumento típico que se utiliza para justificar el uso de consultores es la independencia de las estructuras políticas de la empresa. Aunque este es un valor aportado en muchos casos, no se puede olvidar que una persona concreta en la dirección de la empresa ha sido la responsable de que el proyecto se realizara con el consultor seleccionado. Es normal esperar un elevado grado de lealtad de los consultores a su verdadero cliente en la organización.

Si la dirección está de acuerdo con la solución presentada, el proyecto entra en su fase de implantación. Aquí podemos diferenciar tres componentes básicos: la planificación, la prueba piloto y la implantación general del cambio acordado. La planificación es una etapa intuitiva y necesaria, realizada en esta fase para no distraer la fase anterior de diseño con aspectos operativos, asignación de recursos y negociación de prioridades internas. La prueba piloto es una herramienta en manos de la dirección para poner a prueba los cambios previstos en un entorno controlado, reduciendo los riesgos del proyecto. Los resultados de la prueba permiten también ajustar la solución aprobada, facilitando su implantación general.

Para el consultor, la fase de implantación tiene una gran importancia, precisamente por ser la menos frecuente. Convencidos de que la aportación de conocimientos y experiencia previa del consultor no es crítica en esta fase, y que el propio equipo es capaz de llevar a cabo el proceso de cambio aprobado, muchos clientes cierran la colaboración con los consultores después de la presentación del informe de solución. El resultado es que muchos proyectos no llegan hasta el final, y los puntos pendientes acaban comprometiendo los resultados globales. En este hecho se basa probablemente la crítica común de que los proyectos de consultoría siempre terminan en el “papel”.

Entre los argumentos para justificar el mantenimiento del equipo consultor durante esta fase, se destacan la disponibilidad de un equipo formado y dedicado, el foco centrado en la solución aprobada, la experiencia en la gestión del cambio, el grado relativo de independencia de la estructura de la empresa y la necesidad de resultados positivos para seguir trabajando, después de cada hito de seguimiento y control.

Esta visión general del proceso seguido en un proyecto de consultoría puede servir de base para buscar ideas innovadoras en la reingeniería que propongo. El objetivo es aumentar la eficiencia del consultor y extender su aportación potencial a muchas empresas que no habían podido contar con ello hasta ahora. Con elo, espero, muchos profesionales podrán desarrollar una carrera de éxito en la consultoría, fuera del entorno más o menos uniforme de las firmas consultoras tradicionales.

Transición profesional a la consultoría: la profesión de la ayuda externa

La empresa necesita de ayuda para sus proyectos. No tiene gente suficiente para todo, ni condiciones de ficharles. Por ello, creo que lanzarte como consultor después de una carrera de éxito, aprovechando un momento de transición, es una muy buena idea. Después de adquirir conocimientos sólidos y experiencia en empresas de prestigio, tendrás la gran oportunidad de contribuir al desarrollo de las pequeñas y medianas empresas que no tienen formas de acceder a tu aportación como empleado.

Hace mucho tiempo que observamos señales de que el modelo laboral se cambiará. Los proyectos se convertirán en el proceso más crítico de trabajo para la mayoría de los profesionales cualificados, en un entorno más flexible de colaboraciones puntuales y abiertas, de las famosas comunidades en red. Y parece haber unanimidad en el mundo empresarial y académico de que el empleo de “toda la vida” dejará de existir. Por ello, entendiendo la consultoría como la ayuda externa a una empresa en sus proyectos de cambio, estoy convencido de que habrá muchos más consultores. ¡Una profesión de futuro!

Naturalmente existen varias formas de entender la profesión del consultor. Y ya que la palabra “consultor” se utiliza para representar actividades profesionales muy diferentes, podemos perdernos en el intento. Para simplificar, se trata de un profesional con experiencia relevante que ayuda en un proyecto. En este sentido, solo un aspecto puede representar una dificultad para el profesional que desea emprender una nueva carrera como consultor, la falta de aquellas habilidades necesarias para apoyar desde fuera, sin responsabilidad ejecutiva, y con poco tiempo para arrancar un nuevo proyecto casi desde cero. Entre otras, hablo de saber pedir y analizar adecuadamente datos poco familiares, documentar bien las entrevistas realizadas, diseñar soluciones creativas (¿innovadoras?), viables y completas, redactar documentos interesantes y realizar presentaciones efectivas en reuniones.

Desde el estilo y formato de los informes, pasando por las herramientas de análisis, hasta las técnicas de presentación, existen muchos aspectos específicos de la profesión que tienen su importancia, no sólo para el consultor, sino para el propio cliente, que espera recibir un trabajo de alto nivel. Todo ello sin entrar en las soluciones técnicas y funcionales, que el consultor seguramente debe dominar, sino moviéndonos en el ámbito del estilo, para redactar una propuesta de proyecto; del pensamiento lógico, para estructurar una solución y comunicarla de forma atractiva; de la creatividad, para identificar las áreas de análisis y diseñar un plan de mejora; y del liderazgo, para gestionar bien el trabajo, integrando el equipo del cliente en el esfuerzo.

Aunque todo ello se puede aprender en la práctica de los proyectos, reconozco el enorme beneficio que me aportó poder participar en los programas de formación específica en Alemania, que la primera consultora en que he trabajado me ofreció. Porque yo también pasé por una transición similar, después de nueve años trabajando en las operaciones y proyectos internos de empresas industriales. Por este motivo, si deseas emprender una nueva carrera ayudando las empresas en sus proyectos, te recomiendo dedicar atención a las habilidades específicas de la consultoría. Aprendiendo de la profesión de la ayuda externa, aumentarás el valor de tu aportación de conocimiento y experiencia al proyecto del cliente.

 

Nota: esta revisión de un post anterior resume mejor la idea de base de nuestra nueva iniciativa, diseñada precisamente para ayudar en esta transición: HUMPSPEED academy.

El impacto de la estructura en el proyecto interno de transformación

Entre los diferentes factores que justifican contar con ayuda externa para los proyectos de mejora, el hecho del equipo que realiza el trabajo no ser parte de la empresa siempre es considerado válido. Parece ser unánime, para los que hemos trabajado muchos años en una organización tradicional, reconocer las dificultades que las barreras internas imponen sobre los proyectos. Especialmente en los proyectos de naturaleza transversal, que cruzan barreras departamentales y afectan a diferentes áreas de actividad y negocio, la política interna y los objetivos individuales del equipo directivo condicionan la toma de decisión de forma frecuentemente desfavorable al equipo que promueve el cambio.

Construyendo sobre la experiencia de muchos proyectos de mejora, con diferentes grados de éxito, estoy convencido de que la mayor parte de las barreras están relacionadas con las motivaciones del equipo directivo que se ve afectado por el cambio. Hay dificultades técnicas, y limitaciones generadas por la falta de recursos económicos y personal disponible, que seguramente frenan muchos proyectos. No obstante, ya debe ser parte del enfoque del proyecto diseñar medidas capaces de superar estas dificultades. Es en el ámbito de las barreras organizativas que el equipo interno encuentra su límite, y no se ve capaz de actuar de forma efectiva.

Es interesante comparar las principales causas organizativas de las dificultades observadas en los proyectos internos de mejora operativa que he conocido de cerca,

  • falta de tiempo y autonomía del equipo responsable del proyecto
  • otras prioridades en diferentes áreas, a la hora de promover el cambio
  • exceso de actividades, en proyectos simultáneos que se suman al día a día
  • dependencia de otras funciones, que no participaban en el esfuerzo,

… con los factores que han asegurado el éxito de otros casos internos,

  • prioridad de la dirección general, que importa a todas las áreas
  • pertenencia a la función, dentro del área de responsabilidad del equipo
  • motivación personal, por la naturaleza o el impacto de la mejora
  • contenido alineado con el trabajo diario, que no exige cambiar la rutina.

No parece difícil reconocer el fuerte impacto que tienen los aspectos organizativos y la estructura de la empresa, en particular, en el éxito de los proyectos internos de mejora. A la hora de diseñar un programa de trabajo que atraviesa el ámbito de responsabilidad del equipo que lidera el proyecto, es fundamental tener en cuenta las personas en posiciones clave para empujar o frenar las actividades previstas. En los grandes proyectos de transformación, esta reflexión es absolutamente imprescindible.

Si el cambio parece realmente difícil, contar con un equipo externo, que no esté comprometido con los objetivos internos y la política de la organización, puede ser la única solución viable para el promotor del proyecto. Muchos proyectos de consultoría encuentran su razón de ser precisamente por este motivo.

Comprendiendo la consultoría a partir de su organización interna

Una de las principales dificultades que tengo, a la hora de comunicar el valor aportado por el consultor externo, es la gran diferencia entre mi forma de ver la consultoría y la imagen desgastada que los consultores tenemos en el mercado. Es frustrante, porque mi percepción es de que un consultor (adecuado) es muy útil para la empresa, en el soporte a su proceso de cambio. Lo he vivido en muchos casos y desde los dos lados de la mesa, de la firma de consultoría y de la empresa cliente. Es más, creo que hay proyectos que solo son posibles con ayuda externa. Pero, ¿cómo explicar esta percepción tan clara que tengo?

Todavía estoy trabajando en ello. Sin embargo, creo que la respuesta puede pasar por una reflexión sobre mi experiencia al introducirme en la profesión de consultor, después de varios años en funciones internas de empresas industriales. Mi convencimiento del valor aportado por el consultor es el resultado de mi propia observación de muchos consultores en acción, y de haber seguido durante varios años una carrera normal dentro de diferentes firmas representativas del negocio de la consultoría. Por ello, analizar qué hace un consultor durante su carrera en una empresa típica puede servir para aclarar algunos aspectos importantes de la profesión.

Basándome en la estructura típica de una consultora de dirección, de perfil estratégico y tradicional, propongo analizar brevemente el rol del consultor en cinco etapas de la carrera: desde su incorporación como consultor junior, pasando por las etapas de consultor senior, gerente de proyectos y director, hasta llegar a socio. La organización es muy básica y la jerarquía clara, especialmente en las primeras etapas de la carrera, donde lo que más importa es el proyecto. La fuerte competitividad entre los compañeros y la presión desde las áreas directivas, que se traducen en el conocido principio de “up or out” (promoción o salida), se encargan de establecer la pirámide, con muy pocos consultores junior realmente llegando a ser socios.

Bueno, esto no debe distraernos de intentar comprender qué hace cada uno, normalmente:

Consultor Junior: Como el nombre indica, esta es una etapa para un profesional joven, con mucha energía, buena formación académica y poca experiencia. Algunas consultoras dividen esta etapa entre analistas y consultores, para crear más oportunidades de promoción y satisfacer a los más ambiciosos entre sus jóvenes trabajadores. En cualquier caso, sus funciones cubren una necesidad muy similar y fundamental: el trabajo de detalle que soporta el proyecto. Y el proyecto es el “departamento” en el que desarrollan su actividad y experimentan la vida profesional;

  • Toma de datos, búsqueda y recopilación de información, cuestionarios para medición y evaluación de procesos y muestreos de resultados;
  • Preparación de datos, construcción de tablas y hojas de cálculo, análisis preliminar;
  • Soporte y documentación de entrevistas y reuniones de trabajo, antes y después de los eventos, para registrar y comunicar a los otros miembros del equipo;
  • Ayudas con la agenda del proyecto, en la planificación y seguimiento de actividades y cumplimientos de hitos acordados;
  • Elaboración de la documentación del proyecto, de diversos tipos y en todas las etapas.

Consultor Senior: En la designación “senior” pueden estar combinados diversos aspectos, tales como edad, experiencia, conocimientos o nivel de especialización, que, en mayor o menor medida, diferencian su aportación de valor al proyecto. Con frecuencia, el consultor senior es el responsable de diseñar la “solución” para el problema, soportado directamente por el equipo de analistas. Esta puede ser una etapa larga en la carrera, en función de la política de la empresa y su posicionamiento en el mercado. También es una etapa común para la incorporación de profesionales con experiencia funcional (o de negocio), que no están todavía familiarizados con la consultoría como profesión, o que no son miembros permanentes del equipo de la firma.

  • Realización de entrevistas y documentación de resultados;
  • Coordinación, formación, orientación y seguimiento del trabajo del equipo de consultores junior y analistas;
  • Recopilación de información interna sobre casos similares y experiencias de la firma, utilizando su red de contactos internos;
  • Análisis de los datos preparados y de toda la información relevante al caso;
  • Identificación de las oportunidades de mejora y definición de iniciativas y medidas para conseguir el objetivo del proyecto;
  • Preparación y documentación de las recomendaciones al cliente y revisión de la documentación general del proyecto;
  • Moderación de reuniones, realización de presentaciones y soporte a la dirección del proyecto.

Gerente del proyecto: El jefe del proyecto combina las funciones de un consultor senior con las responsabilidades adicionales de gestión y soporte comercial. Aunque sea útil, no es un requisito fundamental que el gerente del proyecto sea el profesional con más experiencia y conocimientos del equipo consultor. Especialmente en los casos que exigen mucha especialización, pueden haber consultores senior con más experiencia específica, funcional o sectorial, que el gerente. También existen casos en los que directores y socios participan activamente del proyecto y aportan una parte importante del conocimiento y experiencia necesarios al equipo de proyecto.

  • Planificación y gestión de actividades e hitos de control, para el seguimiento y cumplimiento de los plazos del proyecto;
  • Realización de entrevistas y revisión de documentación;
  • Revisión de las recomendaciones de soluciones y diseño de presentaciones e informes del proyecto;
  • Supervisión de la calidad del trabajo del equipo consultor;
  • Seguimiento del presupuesto del proyecto y búsqueda de rentabilidad para la firma;
  • Realización de reuniones con equipos directivos funcionales del cliente, soportando a los directores y socios en las reuniones con la alta dirección;
  • Atención al cliente y solución de problemas en los ámbitos del equipo y de la solución técnica;
  • Identificación de nuevas oportunidades comerciales para la firma en la empresa cliente, informando a directores y socios;
  • Preparación de documentación de base para acciones comerciales, dentro y fuera del ámbito de sus proyectos;
  • Elaboración de ofertas, coordinando la aportación de las diferentes áreas involucradas en el caso;
  • Participación en eventos y ponencias de carácter comercial.

Director: En esta etapa, un profesional con varios años de experiencia como gerente de proyectos asume más responsabilidades en el desarrollo del negocio de la empresa. Poco a poco, deja de ser miembro del equipo consultor y asume nuevas funciones, como asesor más personal de sus clientes más cercanos, gerente de “grandes cuentas” o líder de una determinada área de conocimiento, o sector de especialización. Es con frecuencia el responsable de gestionar la acción comercial de la firma de consultoría, y de representarla en reuniones de carácter público, eventos y asociaciones, así como en los medios de comunicación.

  • Desarrollo del negocio en su ámbito funcional, sectorial o regional;
  • Diseño y presentación de propuestas comerciales y modelos conceptuales, orientando el posicionamiento e imagen de la empresa;
  • Atención a clientes y supervisión de los equipos de proyecto;
  • Definición, promoción y seguimiento de acciones formativas para el desarrollo del equipo de consultoría;
  • Definición de objetivos y planes de carrera, con seguimiento y evaluación de resultados individuales;
  • Definición, diseño y realización de actividades de carácter comercial, eventos y ponencias;
  • Planificación y seguimiento del negocio en su área de responsabilidad.

Socio: Esta última etapa en la carrera del consultor representa un nivel de responsabilidad superior a la del director, aunque sea muy similar en el contenido de su trabajo. En general, está más claramente asociada con las funciones de dirección y liderazgo de una práctica, de una oficina regional y de una división, unidad de negocio o sector de los clientes de la compañía. También se caracteriza por su participación formal, en mayor o menor medida, en el capital (y propiedad) de la firma.

  • Desarrollo del negocio, en su ámbito de responsabilidad;
  • Dirección de equipos y oficinas;
  • Desarrollo de la relación con clientes e instituciones.

Naturalmente existen variaciones de todo esto, con diferencias más o menos acentuadas según el tipo, tamaño y orientación de la empresa consultora. A medida en que avanza en la carrera, dependiendo naturalmente de las características de cada empresa, el consultor se distancia del detalle del proyecto y del problema técnico, para dedicarse a funciones más orientadas al desarrollo de la propia consultora y de su negocio. Este proceso es normal, y común a los diferentes tipos de empresas de servicios profesionales que también necesitan administrar el día a día, las finanzas, los recursos humanos, las compras, los edificios de oficinas y, naturalmente, la actividad comercial y de marketing.

Volviendo a nuestro objetivo inicial, creo que esta larga “descripción de funciones” puede contribuir a la comprensión del rol del consultor y su aportación para el proyecto de mejora de la empresa cliente. En principio, en las primeras etapas de la carrera profesional, el consultor no se diferencia mucho del personal técnico y funcional de su cliente, y aporta valor directamente en la realización del trabajo definido y acordado con la dirección. Su diferencia fundamental es la orientación a los proyectos de cambio y mejora desde el primer día, siguiendo una metodología de solución de problemas que siempre parte de un análisis de datos e información relevante, para llegar a la propuesta de soluciones y medidas de mejora que puedan ser implantadas con éxito, con o sin su ayuda directa. En muy poco tiempo, el consultor aprende a aplicar sus conocimientos y habilidades en diferentes situaciones, a ver en el proyecto su entorno natural de trabajo, en los miembros del equipo sus compañeros, y en el cumplimiento de los objetivos definidos su principal plataforma de desarrollo profesional.

Con el aumento progresivo del número de proyectos en el día a día de la empresa, me parece claro que la formación que el consultor recibe, formal o informalmente por parte de compañeros, jefes y mentores, sería de gran ayuda para todas las personas que dirigen y trabajan en proyectos, en los ámbitos técnico, administrativo y comercial. Esta es una de las claves, por ejemplo, del modelo conceptual Seis Sigma, que ha sido instituido en empresas multinacionales líderes (General Electric, 3M, etc.) como condición para acceder a puestos de liderazgo y dirección. Es una forma eficiente de introducir aspectos clave de la aportación del “consultor” en la estructura normal de la empresa. Un testigo adicional del valor del trabajo del consultor.

La consultoría como opción profesional para la transición desde una carrera funcional

En el entorno económico actual, muchos profesionales en una situación de transición contemplan dedicarse a la consultoría, sea como asesores independientes, creando su propia empresa o integrándose en una firma de servicios profesionales. Después de una larga carrera en la empresa tradicional, adquiriendo experiencia funcional y sectorial, la oportunidad de transmitir sus conocimientos y contribuir al desarrollo de varias empresas parece muy atractiva para un exdirectivo que no desea volver a dedicar todo su tiempo a un único caso. También la flexibilidad que el trabajo en proyectos puede traer, o la autonomía que permite una iniciativa emprendedora en consultoría, son elementos muy importantes a la hora de tomar una decisión de reorientación profesional.

En línea con lo que ya he comentado en varias ocasiones en estas reflexiones, creo que el mundo de la empresa camina hacia un entorno más flexible, más orientado a los proyectos y procesos integrados que a las funciones tradicionales y puestos fijos de trabajo. Hace mucho tiempo que observamos señales en este sentido, además de la casi unanimidad, en el mundo empresarial y académico, de la constatación de que el empleo de “toda la vida” poco a poco deja de existir (bueno, en Europa, no tan “poco a poco”). Por ello, estoy totalmente convencido de que, para un profesional con experiencia, la opción de la consultoría es muy interesante, entendiendo la consultoría como la ayuda desde una posición externa a una empresa en sus proyectos de cambio.

Naturalmente existen diversas formas de entender la profesión del consultor, sin olvidar el hecho de que no todas son percibidas de forma positiva en el mercado. El término consultor se utiliza para representar actividades profesionales muy diferentes, lo que hace difícil clasificar y generalizar. No obstante, desde el punto de vista que siempre he defendido, que el consultor externo puede aportar mucho valor al cliente en las situaciones adecuadas, entiendo que la posibilidad de contar con un profesional con amplia experiencia para ayudar en el proyecto es una oportunidad muy atractiva. El coste “adicional” que el consultor puede representar (en los casos en que no cubre vacíos existentes, que también tendrían su coste) debe ser considerado en el ámbito integral del proyecto, y evaluado según el resultado esperado. En este aspecto, los profesionales con experiencia real en el mundo funcional de la empresa ya están bastante acostumbrados a hablar del retorno esperado a la inversión, y estimar el ROI (“Return On Investment”) que justifique su proyecto de consultoría. Conocen bien la realidad de los presupuestos y la necesidad de venta interna del proyecto, por parte del cliente.

En este sentido, solo un aspecto puede representar una dificultad para el profesional que desea emprender una iniciativa como consultor, la falta de experiencia en el trabajo específico de la profesión de consultor. En mi propia experiencia, he vivido una situación similar. Al salir de la universidad he trabajado varios años en la industria, realizando una primera carrera funcional en funciones operativas, antes de dedicarme integralmente a la consultoría. Dado que mi integración en el mundo de la consultoría ha sido en un nivel senior, en una consultora estratégica internacional grande y diversa, he sufrido bastante en los primeros pasos. El hecho de no haber pasado por la experiencia de los primeros años de analista y consultor junior, frecuentemente muy duros, limitaba mi conocimiento de nuestras capacidades reales. Esto ha tenido su impacto en mi primer proyecto, en el que todavía actuaba como en los muchos proyectos de cambio internos que había liderado en la empresa industrial.

Entre otros temas, por ejemplo, como líder de un equipo de consultores, yo no tenía totalmente claro qué realmente esperar de los jóvenes, que no parecían tener mucha experiencia. El primer proyecto ha sido una sorpresa muy positiva, y una prueba de la importancia de la formación específica en la profesión. El equipo era muy eficaz, con un nivel adecuado de iniciativa y autonomía. Con un poco de orientación y supervisión, para los cuales mis conocimientos técnicos y experiencia eran necesarios, los datos eran analizados adecuadamente, las entrevistas bien documentadas, los documentos redactados correctamente y las presentaciones preparadas de forma atractiva. Al final, a pesar de los comentarios críticos de quien no conoce la realidad de los proyectos, los productos más tangibles del consultor son precisamente los documentos, la moderación de reuniones y las presentaciones.

Desde el estilo y formato de los informes, pasando por las herramientas de análisis, hasta las técnicas de presentación, existen muchos aspectos específicos de la profesión que tienen su importancia, no sólo para el consultor, sino para el propio cliente, que espera recibir un trabajo de alto nivel. Sin entrar en los modelos y soluciones funcionales, que también son objetos de estudio, hay procesos de trabajo importantes que el consultor debe dominar, por ejemplo, para redactar una propuesta de proyecto, para estructurar una solución y comunicarla de forma atractiva, para identificar las áreas de análisis y diseñar un plan estratégico, o para gestionar bien el trabajo, tanto en las actividades de los consultores, como en la integración de la participación del cliente en el esfuerzo.

Aunque todo ello se puede aprender en la práctica de los proyectos, reconozco el enorme beneficio que me ha significado, el hecho de poder participar de los muchos programas de formación específicos ofrecidos en aquella empresa. Han sido no solo fundamentales para desarrollar mis habilidades, sino también para aumentar mi motivación y respecto por esta línea de actividad profesional. Por este motivo, aprovecho esta nota para hacer una recomendación a los profesionales que deseen emprender una nueva carrera como consultores: Dedicar un poco de atención a estos aspectos específicos de la profesión, aumentando el valor potencial de su aportación de conocimiento y experiencia al proyecto del cliente.

El laboratorio de innovación del consultor

¿Puede un consultor ser innovador? Bueno, ya se puede imaginar mi opinión al respecto, o no estaría dedicando estas líneas a una reflexión sobre el entorno que sirve de laboratorio de innovación para el consultor. Estoy convencido de que el consultor no solo puede, sino casi siempre es innovador. Esto sí, si llegamos a un acuerdo razonable sobre qué es la innovación. En mi forma de ver el concepto, la innovación es una novedad, un producto y un servicio que no existían antes, un modelo de negocio original o una forma de hacer diferente de la práctica habitual, que resulta mejor y más atractiva para el cliente y consumidor.

Para mí la innovación se construye en el momento del proyecto, a partir de la combinación de todo el conocimiento y experiencia del equipo de trabajo, reuniendo clientes y consultores. Es aquí que el consultor actúa como un agente promotor de la innovación, sugiriendo ideas basadas en experiencias anteriores, en sectores distintos y en la solución de problemas diferentes. En este sentido, el consultor es innovador cuando aprovecha el proyecto para desarrollar una solución nueva que no hubiera sido posible sin su aportación. Aquí reside la clave: la capacidad de construir algo nuevo, y no una simple reproducción de otro caso, aunque sea basado en una experiencia concreta adquirida en otro proyecto, en otro cliente.

Creo que cada nuevo proyecto ofrece una oportunidad muy interesante de innovar, de probar ideas en un entorno diferente, de romper barreras y de cambiar la forma de trabajar. Por definición, el consultor viene de fuera y no tiene vínculos con la situación de partida del proyecto. Este hecho en sí mismo ya permite una mirada distinta, la aportación potencial de soluciones diferentes de las que el personal de la empresa sea capaz de plantear solo. Dadas las condiciones adecuadas, y esto es fundamental, el equipo de proyecto puede ser una fuente muy productiva de innovación, creando un verdadero espíritu de colaboración en la generación de ideas. El entorno es propicio a ello, especialmente si consigue reunir a personas con puntos de vista diferentes que no tengan miedo a equivocarse. Por tratarse de un intento especial de mejora, fuera de la rutina, el equipo puede trabajar sin las restricciones que imponen la gestión operativa de un proceso estable.

La combinación de este entorno propicio a la prueba de nuevas ideas con el equipo humano adecuado y dedicado al proyecto crea, en mi opinión, un verdadero laboratorio de innovación. Si sumamos a ello la necesidad de solucionar un problema difícil, que justifica la inversión económica asociada a la contratación de un consultor externo, tendremos las condiciones ideales para promover la generación y aplicación de nuevas ideas. Por ello, cuando hablo de los consultores innovadores, no me refiero a los consultores especializados en la promoción y gestión de la innovación, sino de un consultor típico en cualquier proyecto de cambio y mejora en el mundo de la empresa e instituciones públicas.

Su rol de agente externo en el diseño y desarrollo de la solución rompe la barrera más básica que dificulta la empresa a considerar ideas fuera de su entorno: el alcance de la experiencia de su propio equipo directivo. Porque además de poder sugerir soluciones diferentes de las consideradas internamente, el consultor normalmente tiene un “mandato” de la dirección para hacer las cosas de forma diferente. En este contexto, cada proyecto se convierte en un laboratorio de innovación para todo el equipo. Y el resultado puede ser impresionante, permitiendo aflorar ideas innovadoras que las personas de la empresa no hubieran propuesto en un proyecto completamente interno. Lo he vivido en muchos casos.