¿Porqué no funciona la reingeniería de procesos?

Es muy frecuente escuchar comentarios muy negativos sobre la reingeniería de procesos. “La reingeniería no funciona”, afirman los críticos, que ven muchos fallos y consideran que solo sirve como excusa para reducir personal o para vender soluciones informáticas. Además, dado que no es un concepto muy reciente, dirán que no aporta ningún valor en tiempos de web2.0, movilidad y redes sociales.

Pues no estoy de acuerdo con esto. Los procesos de trabajo (algunos de ellos, naturalmente) son una de las principales fuentes de oportunidades para la mejora operativa, y representan factores críticos a la hora de definir un modelo de negocio diferenciado y competitivo. Por ello, mejorarlos siempre es una obligación primera de la dirección. ¿Y qué mejor forma de hacerlo, si no es a través de la “ingeniería” de un nuevo proceso, más eficaz y más eficiente? Parece obvio. En mi opinión, la reingeniería de procesos sigue siendo una forma excelente de promover la mejorar operativa en la empresa, ¡si se hace! Y aquí sí veo donde está el problema real: no en el concepto original, sino en la forma de aplicarlo, ya que normalmente no se lleva a cabo un proyecto riguroso de reingeniería.

En esta línea, os propongo acompañarme en una reflexión muy simple:

  • La propuesta de valor original de la “reingeniería” es replantear completamente el proceso de trabajo. Por algo se denomina “reingeniería”, o sea, diseñar una nueva forma de realizar el trabajo. No obstante,…
  • En la práctica, esto implica eliminar actividades (y hasta algunos procesos completos) que no aportan valor al cliente, redimensionar recursos (normalmente reduciendo o cambiando el perfil del equipo) y redefinir funciones en la organización. Todo esto suena a un programa profundo de cambio, y las barreras no tardarán en surgir…
  • Para tener éxito en ello, es necesario un nivel alto de conocimiento en detalle de los procesos y sus condicionantes (por ejemplo: “inputs”, proveedores, “outputs” y clientes), que normalmente solo se encuentra en el propio equipo de la empresa, en las personas que precisamente encuentran su ocupación en el modelo actual del proceso…
  • Frente al gran impacto del cambio, la inseguridad motiva las personas a frenar el proyecto, y a construir barreras a su realización. El ideal propuesto en el modelo original, de un trabajo en equipo motivado para promover la mejora, se rompe poco a poco…
  • La falta de integración, la complejidad general y el alto coste de desarrollo convierten rápidamente el sistema informático en la excusa perfecta para no seguir adelante con la reingeniería, o al menos para ganar tiempo.

En este contexto, invitar a los proveedores de soluciones tecnológicas, que utilizan la reingeniería de procesos como argumento de venta, a presentar propuestas caras e inviables es el paso siguiente para intentar retrasar el cambio. Si el vendedor es muy insistente (o bien conectado), y consigue vender, siempre se puede implantar la herramienta sin apenas cambiar los procesos, justificando las dificultades con la necesidad de ahorrar, eliminando “workshops” y evitando la gestión adecuada del cambio (que exigirían más horas de dedicación, o apoyo de más consultores). Al final del proceso, se gasta el presupuesto y la nueva tecnología acaba consolidando el proceso original, o con algunos pequeños ajustes.

Es una pena, porque los que hemos vivido un proyecto verdadero de reingeniería de procesos, con un cuestionamiento profundo de la forma de trabajar, de las herramientas utilizadas y del valor aportado al cliente y al negocio, sabemos que la “reingeniería” sí funciona. Es un concepto clave para apoyar en el desarrollo sostenible de la empresa.

Revisando el modelo operativo de la empresa

Los proyectos de cambio organizativo ofrecen un amplio campo de acción para la definición de modelos conceptuales de solución. En el área de operaciones, uno de los conceptos más útiles para enfocar los aspectos organizativos en un proyecto de mejora es el “modelo operativo”. No creo que exista una definición única de qué sea exactamente este concepto, siempre adaptándose a las conveniencias del caso, sin embargo, me parece interesante reflexionar detenidamente sobre su alcance general y utilidad para orientar un proyecto.

En uno de los casos más importantes realizados recientemente, hemos enfocado la mejora del modelo operativo en tres componentes básicos: los procesos de trabajo de la empresa, su estructura organizativa y los indicadores de seguimiento de resultados. Aunque esta combinación nos haya servido perfectamente para construir una solución adecuada, a posteriori debo reconocer que muchos aspectos del proyecto no parecían claramente asignables a uno u otro componente del modelo. El éxito del proyecto me permite afirmar que esta no es una ciencia exacta, y que es posible distribuir todo el trabajo de mejora definido en el alcance del proyecto en estos tres componentes. No obstante, sería mejor ampliar un poco más la visión.

Sin pretender ser completamente exhaustivo, y con base en varias experiencias similares, propongo revisar la definición del concepto “modelo operativo” y ampliar su alcance a seis componentes: los procesos clave de trabajo, la estructura organizativa, el equipo humano, la cultura de trabajo, el soporte tecnológico y la estrategia del negocio.

  • Procesos clave de trabajo: A partir del debate de los principales pasos de cada proceso, sus inputs, agentes, condicionantes y resultados, es posible rediseñar la forma de operar, eliminando tareas innecesarias, agilizando el trabajo y aumentando la eficiencia global. El resultado sirve de base para dimensionar los recursos necesarios, diseñar las herramientas adecuadas de soporte y establecer los parámetros básicos de gestión, con objetivos e indicadores de seguimiento.
  • Estructura organizativa: En este componente se revisa la estructura funcional de la empresa, los mecanismos de toma de decisión y el marco de relaciones entre las diferentes áreas. Un aspecto fundamental a tener en cuenta es la definición de los niveles con responsabilidad de liderar procesos y equipos de trabajo. Para completar el alcance, es importante considerar las unidades organizativas de carácter temporal y periódico, frecuentemente olvidadas en un proyecto organizativo (p. ej. los comités, los equipos internos de proyecto, las comunidades de práctica, etc.).
  • Equipo humano: La dimensión, el nivel de eficiencia y la calificación del personal de la empresa asignado a los procesos clave de trabajo son el objeto de este componente del modelo operativo. Diversos factores deben ser incluidos, como su flexibilidad, la estacionalidad de la carga de trabajo, el modelo de retribución, las perspectivas de carrera y los programas de formación.
  • Cultura de trabajo: La cultura y los valores percibidos son aspectos fundamentales de la empresa, que tienen un impacto muy fuerte en la forma cómo se ejecutan los procesos de trabajo. El modelo operativo será más claro, si se consigue explicitar los factores culturales que inciden sobre los procesos clave y la toma de decisión en los diferentes niveles de la empresa.
  • Soporte tecnológico: Los recursos técnicos y las herramientas informáticas de soporte son el objeto de este componente del modelo, cuya importancia para el crecimiento y desarrollo del negocio no debe ser subestimada. El enfoque de mejora debe centrarse en la revisión del alcance de las herramientas aplicadas, la evaluación de capacidades y la identificación de necesidades adicionales, asegurando los niveles de flexibilidad y eficiencia adecuados.
  • Estrategia del negocio: En el ámbito del modelo operativo, la estrategia define los parámetros y objetivos que orientan la contribución de las operaciones para alcanzar los objetivos de la empresa. El debate del modelo de negocio, con sus condicionantes internos y externos, sirve de base para traducir la estrategia global de la empresa en líneas concretas de trabajo para la mejora del modelo operativo.

Cada uno de estos componentes tiene un impacto importante en el desarrollo de la empresa. Dado que son temas complejos, y no parecen haber soluciones mágicas, me parece importante mantener el foco en los aspectos básicos y prácticos de cada caso. Por ello, el núcleo de un proyecto de mejora del “modelo operativo” normalmente está constituido de sesiones de trabajo (“workshops”) con las personas directamente involucradas en las funciones y procesos de la empresa. Dedicados a debatir y profundizar en la solución más adecuada para cada componente, los miembros del equipo participan activamente en la construcción de un modelo de trabajo que cuente con el compromiso de todos.

Reducción de personal: ¿Una herramienta de mejora?

Los periódicos no paran de informar sobre el cierre de fábricas y empresas, afectadas por la crisis, la globalización, la reducción de inversiones, la conclusión de contractos de suministro y las exigencias de resultados que ya no parecen posibles en la forma en que se encuentran. Las empresas que siguen operando se preocupan, porque saben que es fundamental y urgente aumentar la competitividad para acceder a nuevos mercados. En este contexto, todo parece válido. La consecuencia más dramática: la tan discutida reducción de personal, en busca de la deseada reducción de costes.

Es casi un tópico, que el coste de personal sea la fuente más fácil de ahorro en un momento de dificultad. Es cierto que no parecen quedar muchas áreas donde recortar costes, después de las continuas reingenierías, inversiones en sistemas ERP y proyectos de automatización. En las fábricas, la productividad y los inventarios ya son desde hace mucho tiempo el objeto continuo de mejora. No parece haber alternativa a la reducción de personal. No obstante, es recomendable cuidado al reducir costes y personal. Las reducciones demasiado profundas pueden generar daños duraderos, especialmente en aquellas actividades que generan ventajas competitivas reales, sin contar el efecto negativo sobre el resto del equipo humano de los programas de reducción de personal.

Con la confianza de estar haciendo el mejor posible, dentro de sus limitaciones, las empresas se lanzan al proceso, recortando recursos indirectos, identificables en funciones como marketing, administración, informática y hasta en I+D. No es difícil ver que menos personal e inversiones en I+D puede comprometer el futuro de la empresa, en beneficio de unos resultados a corto plazo, pero insisten en ello. También los recortes en informática significan la pérdida de personal altamente cualificado y conocedor de los procesos internos de la empresa, difícilmente recuperable en tiempos mejores. ¿Hay otras funciones menos críticas, como marketing y administración? Aquí también es necesario cuidado, ya que personas en funciones que añaden valor al negocio (¿cómo medirlo?) pueden comprometer su desarrollo futuro en el mercado.

En cualquier caso, la perspectiva de unos resultados inmediatos y aparentemente medibles seguirá por mucho tiempo haciendo con que la reducción de personal sea actualidad en el mundo de las empresas. El lamentable es saber que, como resultado de una reflexión más efectiva y profunda, casi siempre encontramos formas alternativas de aumentar la eficiencia sin perder la eficacia y comprometer el futuro de la empresa, especialmente innovando en procesos, servicio y productos. Merece la pena dedicar un poco más de esfuerzo antes de rellenar aquella tabla Excel con los costes de personal.

El difícil no es “parecer bien”, sino “hacer” bien el servicio

Es importante reflexionar una vez más sobre la dificultad real en ofrecer un buen servicio al cliente. Todos estamos aprendiendo bien la lección de que debemos “parecer” estar ofreciendo un buen servicio (un poco de spin), formando al equipo en la “forma” de atender al cliente, en el lenguaje corporal y en el control de las emociones. No obstante, con frecuencia no estamos realmente solucionando los problemas de fondo, las causas objetivas de un mal servicio.

La situación parece repetirse en diversos ámbitos de nuestra vida, en el trabajo, en la visita a una institución pública, en una tienda, en un restaurante. Recebemos un servicio de alguién bien intencionado, pero incapaz de realizar su tarea con eficacia. Sea porque no conoce en profundidad el producto o servicio que vende, sea porque no tiene medios para solucionar el problema (o cualquier otra causa más o menos objetiva), el hecho es que seguimos encontrándonos en el día-a-día con múltiples oportunidades perdidas de recibir un buen servicio.

Es importante prestar más atención en el “contenido”, el objeto del servicio. En mercados competitivos, el cliente realmente puede cambiar de proveedor. Y lo hará, sin dudar. Todos sabemos que hacer bien las cosas no es trivial. Es más fácil “decir” que lo hacemos bien. Pero si lo que deseamos es establecer una larga relación con el cliente, debemos realmente esforzarnos: Menos forma, más contenido a la hora de atender a las necesidades del cliente.

Lean Manufacturing, un modelo siempre actual

En un momento en el que buscamos ideas sobre cómo enfrentar la crisis económica y aprovechar las oportunidades que muchos dicen existir en el mercado, una revisión del modelo conceptual propuesto por el lean manufacturing en los años 90 parece muy adecuado.

A partir de la publicación del libro “The machine that changed the World” (Womack, Jones y Roos, 1990), que resumía las conclusiones del estudio del MIT sobre los factores de éxito de los fabricantes japoneses de coches en los años 80 en EEUU, el lean manufacturing se ha consolidado como el principal modelo de mejora de las operaciones industriales. Será por algo, ya que el “mercado” de los modelos conceptuales es muy competitivo.

Existen varias formas de interpretar el modelo, dado que el libro no especifica claramente una única fórmula de éxito. En su día, no había la necesidad de resumir todo con pocos “bullet points” y presentar una clara hoja de ruta en el libro. Por ello, diversos autores han presentado su interpretación personal del modelo que ha ido conquistando el entorno industrial.

Aunque normalmente se le atribuye a Toyota, que apostó fuerte en los puntos de mejora propuestos por el modelo a la hora de definir su modelo de gestión, el concepto es más general e integra elementos de mejora aplicados por otras empresas y desarrolladas con base en varias fuentes (entre ellas el trabajo de Deming en Japón para la promoción de la calidad total, el “Total Quality Management”). Merece la pena dedicarle atención y estudio.

En un intento de resumir el modelo, podemos considerar que se basa en cuatro áreas fundamentales:

  • Eficiencia, mediante la eliminación de todo lo innecesario
  • Integración en la Cadena de Suministro, a través del aumento del valor aportado por proveedores y clientes al producto y servicio
  • Trabajo en Equipo, simplificando estructuras organizativas y promoviendo la colaboración de todos
  • Mejora Continua, realmente promoviendo proyectos de mejora

Seguramente parece todo muy obvio, después de tantos años escuchando estos conceptos, pero sigue siendo difícil implantar un modelo operativo realmente ligero (“lean”) y eficaz, realizando con éxito los cambios propuestos por el modelo. Como en muchos casos, la ejecución pone en evidencia las barreras más importantes, tal como la falta de tiempo del equipo, la necesidad de desarrollar mejores relaciones con proveedores, muchos niveles jeráquicos, una cultura individualista que no promueve la colaboración, incentivos poco adecuados, etc.

Lo podemos ver, por ejemplo, en los muchos programas de reducción de costes promovidos en los últimos meses por diversas empresas en crisis. Muchos de estos programas no tienen mucho sentido y no son planteados de forma sostenible, frecuentemente orientados a la reducción de personal (que será más caro reponer). Detrás de la palabra genérica “eficiencia”, el modelo lean incluye cambios profundos en la forma de trabajar, eliminando actividades que no aporten valor al producto, simplificando layouts, reduciendo tiempos de cambio de formato, mecanizando procesos de forma racional y redistribuyendo actividades entre proveedores.

La recomendación es tan simples como el modelo conceptual: estudiar los procesos operativos de la empresa, desarrollar las mejoras identificadas y poner en marcha los cambios planificados. Al final, se trata de realmente dedicar esfuerzo al diseño en detalle de las mejoras operativas y lanzar proyectos de implantación eficaces. La experiencia de Toyota es útil para tener en perspectiva que no todo es tan trivial: han sido dedicados más de 20 años de trabajo de mejora para consolidar su modelo operativo, que ya no es el mismo desde la publicación del estudio y se encuentra en continua evolución.

Venciendo la principal barrera a la excelencia operativa

El mensaje de la excelencia parece tan repetitivo como desgastado. Está en todas las partes y todos hablan de ello en su publicidad (no podría ser de otra forma, ¿verdad?). En las bibliotecas, los libros de negocio repiten el discurso de la excelencia como ventaja competitiva. Ser mejor que la competencia parece fundamental, aunque a veces nos olvidamos que la excelencia es un concepto comparativo, que no permite que “todos sean mejores” (sería lo mismo que decir que “todos están por encima de la media”). Pero esto no nos importa, precisamente porque la excelencia ya es un mensaje desgastado. Ya no nos creemos en nada de ello. Hablamos de ser excelentes, cuando frecuentemente pensamos en “ser razonablemente buenos”. Y así lo seguimos practicando en el día-a-día, porque el “óptimo es enemigo del bueno”.

Parece ser necesario una crisis, como la que vivimos en estos momentos en Europa, para reflexionar sobre las dificultades en vender los productos y servicios “razonablemente buenos”. No hablo del precio, porque entiendo que uno ya piensa en sus costes antes de ofrecer el producto en el mercado. Hablo del valor recibido y percibido por el cliente, y de una relación correcta con el precio que paga en cada segmento. No es imposible ser excelentes a precios bajos, tal como se puede ver en algunos casos de éxito en el segmento “low cost”. Hablo de hacer realmente muy bien aquello que uno se propone hacerlo, tal como promete al mercado.

Si este es el caso, cómo vencer la barrera que impide pasar del discurso a la práctica? Estoy convencido de que es una cuestión de querer y dar el paso siguiente en este sentido. Y de persistir en ello, cada día y en cada actividad.

En la practica, parece que nos olvidamos de la relación causa y efecto de los procesos de trabajo. Para hacer las cosas bien, es necesario hacer las cosas bien. Y esto se hace en los procesos. Son ellos que definen el producto final, su diseño, su calidad, su coste y su disponibilidad en el mercado. Lo que el cliente finalmente recibe es el resultado de la combinación, frecuentemente compleja, de diversos procesos de trabajo, ejecutados por personas y equipos, en funciones y empresas que contribuyen con su parte específica a una “cadena de valor” creada para este fin. No hay alternativa, es necesario hacer bien el trabajo.

Si somos rigurosos en nuestro camino hacia una excelencia real, ya no será difícil identificar las áreas que aportarán una verdadera ventaja comparativa. Tampoco será difícil elaborar un plan que nos lleve al resultado esperado. Ser genuinamente superiores en la calidad percibida, en el servicio al cliente, o en el diseño, son resultados que están al alcance de nuestras manos, a través de nuestros propios procesos de trabajo. Aunque, al final, no podemos garantizar que seremos capaces de alcanzar la verdadera excelencia, dado que nuestros competidores pueden superarnos en el proceso, este parece ser el único camino para construir un negocio sostenible.

Six Sigma: Una forma de sistematizar la mejora en la empresa

Seis sigma ya no parece estar tanto en moda. En pocos años, y siguiendo el proceso aparentemente normal con los conceptos innovadores que se establecen como “buzzwords” en el mundo de los negocios, el seis sigma ha dejado de ser un modelo de gestión innovador para buscar su sitio entre los modelos estándares de trabajo. No sé decir si ya conquistó este derecho, pero lo merece. Es un modelo con un claro impacto en la cuenta de resultados… si se aplica con seriedad. En el seis sigma, la palabra clave parece ser: rigor.

Como siempre pasa, existen diversos casos de éxito publicados. Algunas de las empresas más emblemáticas del mundo afirman que les ha permitido cambiar su forma de mejorar y gestionar sus procesos críticos. Pero, ¿qué es el seis sigma?

Construyendo sobre una base conceptual consolidada de la mejora continua y de la calidad, el modelo seis sigma propone un enfoque aparentemente más objetivo que el usado en la argumentación del concepto anterior de la Calidad Total (TQM). Una rigurosa metodología de trabajo parte de la identificación de lo que realmente importa al cliente, y la medición exacta de la variabilidad de resultados de los procesos críticos de negocio, para establecer una base concreta de un programa pragmático de mejora y ahorro.

El principio básico aplicado es la idea de que el resultado depende directamente del proceso realizado para su obtención. El defecto es un subproducto de un proceso mal diseñado o mal ajustado. Además, es posible medir exactamente en cuanto varia el resultado en función de desviaciones en los factores, parámetros y variables que definen el proceso.

Esta medición del resultado de los procesos de negocio, y su variabilidad en el tiempo (aplicando conceptos estadísticos básicos), es la clave que permite evaluar el coste total de no hacer bien. También sirve de base para la definición de un objetivo muy concreto de mejora. El propio nombre “seis sigma” ejemplifica un objetivo: reducir el volumen de defectos o errores a un nivel inferior a cuatro por cada millón de eventos.

El secreto de su aplicación en los procesos de gestión es que permite actuar objetivamente sobre procesos que dependen del equipo humano y que sufren la influencia de diversos factores poco tangibles (opiniones, motivación, experiencia, conocimientos de herramientas informáticas, etc.). El seis sigma ofrece un camino para estos casos difíciles de mejorar.

La tesis se centra en que cada proceso sigue una “fórmula” determinada para su ejecución. El conocimiento de esta relación especial entre los factores de influencia y la variación de los resultados del proceso permite actuar exactamente en los puntos de mayor impacto. El resultado económico es asegurado por la promoción de la eficiencia, priorizando aquellos procesos y factores que realmente tienen importancia para el cliente y el negocio.