Seis áreas críticas de trabajo para la promoción de la innovación en la empresa

Es importante hablar de innovación, siempre. Aunque hacen ya varios años que la innovación se ha convertido en un imperativo para cualquier empresa que se digne a contemplar su futuro con seriedad, la situación económica en España la convierte en aún más urgente para nuestras empresas. Es fundamental innovar en todo, y rápido, para ahorrar costes innecesarios sin perder la calidad, lanzar productos que atiendan a nuevas necesidades, mejorar el servicio al cliente para que siga interesado, superar a los competidores en los mercados internacionales y conquistar las redes sociales (si posible, con muchísimos “I like”). Por ello, no podemos parar de hablar de innovación.

Pero, ¿qué más puede decir un consultor sobre la innovación? Al final, no parece que seamos reconocidos como el grupo profesional más innovador (muchos critican que las consultoras todavía siguen con el mismo modelo de negocio de sus orígenes, hace más de 100 años). Aunque este no es el momento para debatir este aspecto de la consultoría, sí podemos aprovecharlo para aportar una otra forma de valor que es típica de los consultores, cuando se enfrentan a un proyecto de cambio en una empresa cliente: la estructura. Porque si una empresa está interesada en aumentar su nivel de innovación (y la dirección no está satisfecha con su visión de la realidad interna), está claro que necesita promover un proyecto de cambio. Un proyecto con objetivos, equipo, plan de trabajo y todo lo demás que hace honor a esta forma de organizar el trabajo. Y aquí sí podemos ayudar, los consultores.

En este sentido, propongo hacer uso de una herramienta fundamental de la consultoría de dirección: la estructuración de un proyecto complicado en áreas de mejora concretas, que pueden ser enfrentadas con más facilidad. Nuestro objetivo de ser más innovadores puede ser alcanzado en un plazo determinado, si ponemos en marcha un proyecto efectivo de cambio en las siguientes áreas de mejora:

  1. Creatividad: No hay forma de evitarlo, no sería innovación, si no fuera una buena idea, lo que normalmente es el resultado de un proceso creativo. Para promover la generación de ideas, es importante establecer un entorno que invite al debate abierto de problemas, soluciones y oportunidades. Para alimentar el proceso, es necesario estudiar el mercado y los diferentes segmentos de clientes, comunicando las conclusiones a toda la empresa. Para motivar al equipo, es fundamental celebrar y premiar las buenas ideas y aportaciones realizadas, no solo en función del éxito comercial final, promoviendo con frecuencia todo un proceso de cambio cultural;
  2. Colaboración: Probablemente no seremos capaces de hacer todo en casa, por lo que es fundamental abrirse al mundo y seguir los pasos del “open innovation” (la innovación en redes abiertas). Trabajar con las universidades, los centros tecnológicos, los proveedores, los clientes y hasta mismo con los competidores es una forma de multiplicar el alcance del proceso, desde la idea hasta la puesta en marcha en el mercado;
  3. Eficacia: Mejorar la eficacia es hacer con más frecuencia lo que realmente sea capaz de cumplir los objetivos definidos. En otras palabras: hacer lo correcto. En este sentido, es importante mejorar el proceso de gestión de la innovación, incluyendo la planificación y evaluación de los proyectos, y el seguimiento de los hitos acordados. Es útil introducir herramientas de análisis de valor, definir un cuadro de mando adecuado y promover pruebas piloto. Hay mucho trabajo técnico por hacer, si queremos aumentar las probabilidades de éxito de las iniciativas innovadoras;
  4. Eficiencia: Normalmente tenemos recursos limitados para promover la innovación, por lo que es conveniente trabajar en la mejora de la eficiencia del propio proceso de innovación. No es fácil, dado que no es un proceso totalmente controlado, repetitivo, con éxito asegurado. El elevado nivel de incertidumbre condiciona la eficiencia, pero no debemos tirar la toalla en este campo. Un mejor aprovechamiento de los recursos escasos puede significar la diferencia, y permitir llevar a cabo precisamente aquel proyecto adicional, que luego será el que aporte más valor a la compañía;
  5. Financiación: Sea como sea nuestra situación económica, existen varias fuentes alternativas y complementarias de financiar el esfuerzo de innovación. Es importante conocerlas, identificar las oportunidades para la empresa y definir un programa para aprovecharlas. En este campo se encuentran las diferentes formas de subsidios y subvenciones, sea en capital, garantías bancarias o deducción de impuestos, los precios de transferencia de tecnología, la adquisición de licencias para el uso de propiedad intelectual, “joint ventures” con socios inversores, la colaboración con parques tecnológicos que cuenten con apoyo público y diversos otros mecanismos;
  6. Explotación: Finalmente, es importante trabajar en la mejora de la explotación de la innovación (y sus efectos) en el mercado, buscando aumentar al máximo su aportación al desarrollo del negocio. En esta área de trabajo se encuentran los esfuerzos de captura del valor aportado por la innovación, la realización de pruebas piloto en el mercado, el proceso de lanzamiento de los nuevos productos y servicios, la búsqueda de sinergias para escalar su impacto, la venta de licencias, etc.

Un análisis profundo de la situación de partida en estas áreas permite definir qué objetivos concretos serían alcanzables en el plazo previsto. El diseño conceptual de las medidas de mejora aprobadas y la elaboración de un plan de trabajo realista completan los elementos básicos del programa, que, una vez acordado, permitirá definir en detalle las actividades necesarias y asignar un equipo responsable.

Diseñando un enfoque ganador para el proyecto de cambio

El enfoque de trabajo es uno de los factores más críticos para el éxito de un proyecto de consultoría, que también es aplicable para todos los proyectos importantes de cambio en una empresa. Es una de las grandes oportunidades que el equipo tiene de posicionar bien su propuesta, convenciendo al cliente interno o externo de que conoce el problema y domina su campo de trabajo.

Desde un primer momento, cuando el objetivo del proyecto está claro y las condiciones de partida son conocidas, se hace necesario reflexionar sobre la forma de llegar a una solución adecuada. El resultado tangible más importante de esta reflexión, y que constituirá un elemento fundamental de la propuesta formal del proyecto, será el “enfoque”, indicando cómo podemos estructurar el trabajo, qué preguntas son críticas, qué análisis aporta más valor y cuáles son los componentes de nuestra primera hipótesis de solución. El enfoque del proyecto describe el camino que consideramos más adecuado para alcanzar los objetivos acordados. Por este motivo, además de una herramienta fundamental para orientar el trabajo, el enfoque es también una pieza clave en el proceso de comunicación del esfuerzo, en todos los ámbitos de la empresa.

El primer paso para definir el enfoque es conocer bien el problema, y comprender las necesidades específicas del cliente real del proyecto. Con la información que está disponible al principio, ¿qué nos parece sería necesario realizar, para encontrar una solución adecuada? Sin tener todavía conocimiento profundo de la situación (antes de realizar un diagnóstico en detalle), ¿cómo haríamos nosotros, si fuera nuestro problema? Reflejar nuestra opinión es muy importante en este paso, dado que será generada naturalmente sobre la experiencia acumulada en casos similares o relacionados. Nuestra propia forma de definir el proyecto sirve de base a la identificación de las áreas principales de análisis y los componentes generales de la solución.

En este sentido, el enfoque del proyecto ofrece una plataforma ideal para demostrar el conocimiento de los modelos conceptuales y las soluciones técnicas que pueden ser aplicadas al problema. Es la gran oportunidad de introducir nuestros modelos propios de solución, o las ideas más recientes y atractivas sugeridas por gurús e instituciones académicas, para dar una respuesta precisa a las necesidades del cliente. Es también el momento de profundizar en la aportación del equipo de trabajo: su conocimiento específico, la capacidad de relacionar con otros casos concretos y una metodología adecuada de trabajo para proyectos similares.

Con base en la estructura propuesta para la solución, el enfoque permite definir la lista de actividades principales que serán necesarias durante las principales fases del proyecto. Es importante definirlas de forma clara y concisa, justificando su contribución para la solución buscada. También identificar las barreras esperadas y los factores críticos de éxito para el proyecto, indicando nuestra capacidad de visualizar el proyecto en todas sus dimensiones. En los casos en que todo se encaja (no tan frecuentes, como se puede imaginar), el enfoque se convierte en la parte más importante de la propuesta, un componente diferencial clave para el equipo de trabajo.

En cualquier caso, si nuestra propuesta ha sido solicitada, existe ya en la empresa una expectativa de que nuestro equipo tenga un nivel adecuado de conocimiento y una experiencia relevante a su caso. Por ello, es fundamental dedicar tiempo y energía a su diseño. Es precisamente durante el  desarrollo del enfoque propuesto que tenemos la oportunidad de relacionar toda la experiencia adquirida con la solución potencial del problema identificado, orientando nuestro trabajo en la consecución de los objetivos acordados. La presentación de un enfoque excelente facilita enormemente la tarea de conseguir la aprobación de la dirección y su compromiso integral durante la realización del proyecto.

La importancia de las operaciones en las fusiones

Con frecuencia se justifican procesos de consolidación y fusión con argumentos de sinergia y reducción de la sobrecapacidad. Varios sectores importantes de la economía se han visto afectados por una sobrecapacidad resultante, no sólo de factores de mercado, como también de la continua mejora de productividad y rentabilidad de sus operaciones. La fuerte presión por resultados que den mayor retorno a la inversión de los accionistas exige un cambio rápido y la reducción de costes es uno de los caminos seguros. En esta línea, es inevitable el cierre, tarde o temprano, de algunas instalaciones productivas.

Este proceso nos debe hacer reflexionar sobre la necesidad de la revisión continua de la dimensión de las operaciones para adecuarlas a las necesidades de mercado. La evolución tecnológica, la mejora del nivel de formación y retribución del personal, la apertura de mercados a competidores sujetos a otros condicionantes, la reducción de los costes logísticos y la innovación en productos y servicios son algunos de los factores que obligan a uno a moverse y mejorar siempre.

Considerando que en las fusiones y programas drásticos de reducción de costes, con frecuencia son las fábricas e instalaciones más eficientes las elegidas para consolidar toda la producción, aquí van algunas ideas de los factores críticos de éxito para la mayoría de las operaciones industriales:

  • Acompañar continuamente el desarrollo tecnológico, no sólo en su sector directo (los saltos de productividad y calidad pueden sorprender a un competidor desavisado)
  • Reconocer en serio la importancia del personal como recurso clave de la empresa, formando continuamente y estableciendo un clima de colaboración para poder contar con sus ideas de mejora
  • Mejorar el servicio al cliente buscando la excelencia operativa, haciendo con que el resultado de las operaciones sea coherente con el discurso de marketing
  • Buscar la mejora continua de la eficiencia en todos los procesos de trabajo de la empresa, eliminando todo aquello que no aporte un valor reconocido

Claves para la integración en un entorno fragmentado

Con frecuencia durante un proyecto complejo, o un proceso de cambio difícil, tenemos la sensación de que si todos trabajásemos en la misma dirección (y sentido, naturalmente), todo sería más eficiente y efectivo. Aunque el camino parece claro y correcto, la solución técnica parece adecuada, los participantes parecen capaces de llevar a cabo el esfuerzo, conflictos internos crean barreras tan difíciles de superar como difíciles de comprender. Un esfuerzo aparentemente innecesario, que cuesta tiempo y recursos y que puede hacer fracasar todo el proyecto.

Lo mismo pasa en el ámbito de las organizaciones. Son muchos los proyectos y procesos de negocio que involucran y afectan a diferentes departamentos, funciones y empresas, tanto proveedores como clientes. Buscando defender sus intereses individuales, cada uno establece sus propias reglas, sin tener en cuenta el impacto global de sus acciones y decisiones.

En un mundo globalizado, con cadenas de valor fragmentadas y dispersas, en las que diferentes empresas y áreas organizativas aportan tan sólo una parte del esfuerzo total para un proyecto, la entrega de un producto o la realización de un servicio, construir un modelo integrado de trabajo parece una necesidad fundamental. La capacidad de orientar todos los participantes del esfuerzo conjunto hacia un objetivo común puede ser la clave del éxito, alineando el interés del equipo con los objetivos del proyecto.

Es precisamente en la búsqueda de este objetivo común que se enmarcan muchas adquisiciones, fusiones y alianzas estratégicas. En el intento de introducir mecanismos organizativos que favorezcan esta percepción del objetivo común, muchos consideran necesario dar un paso extremo, formalizar la relación y unificar todo bajo un mismo “jefe”. Infelizmente, los muchos procesos frustrados de fusión demuestran que este no es un proceso de cambio trivial. Ni tampoco es un camino deseado por todos.

Debemos crear mecanismos que permitan enfocar el trabajo de todos hacia el objetivo común, sin la necesidad de cambiar su modelo organizativo formal. Es necesario establecer una base de trabajo en la que la colaboración sea la forma natural de operar, sin la necesidad de órdenes superiores. Con un marco adecuado de relaciones entre las diferentes personas, departamentos y empresas, es posible alinear naturalmente el interés de cada uno con el éxito del esfuerzo global de todos.

En varias ocasiones, he podido comprobar personalmente la energía y el poder de un equipo humano alineado y con motivación para emprender el proyecto o proceso de cambio necesario. Diferentes formas de promover la integración han sido utilizadas en cada caso, siempre motivando los equipos de diferentes áreas y empresas a trabajar juntos para la consecución de un objetivo común acordado.

Un análisis en detalle de los casos observados permite identificar un conjunto de aspectos a tener en cuenta a la hora de construir un modelo de trabajo integrado.

  1. Una visión integral del proceso a realizar, sea el proyecto de cambio o el proceso de trabajo operativo, resultante de un diseño en detalle de las actividades necesarias para su ejecución con éxito
  2. Un objetivo común acordado formalmente entre todos, que sea atractivo e imposible de conseguir individualmente
  3. Un modelo de participación en los resultados conseguidos, que sea transparente, comprendido y aceptado por todos, y que pueda ser objeto de fácil seguimiento
  4. Un compromiso de aportación de recursos que asegure la viabilidad del esfuerzo emprendido entre todos y comunique su prioridad para cada uno
  5. Una identidad compartida que establezca un sentido de pertenencia al equipo dedicado al esfuerzo conjunto, aunque sea de carácter temporal
  6. Un modelo de liderazgo que equilibre responsabilidad y autoridad para asegurar agilidad y una toma de decisiones efectiva

Reconozco que no es fácil desarrollar y consensuar los aspectos concretos requeridos en cada uno de estos elementos. No obstante, parece fundamental intentarlo. El propio proceso de reflexión ya dará los primeros resultados positivos, aumentando el conocimiento del proceso y de los factores realmente críticos a su realización con éxito.

Una enorme reserva de talento para proyectos de mejora

Tenemos una oportunidad única en España en estos momentos. En los últimos 30 años de desarrollo continuo, la actividad industrial en España ha generado un enorme capital humano, que finalmente está a la disposición de las empresas locales, en su mayoría pequeñas y medianas empresas (PYMES). Son muchos profesionales muy bien formados y capacitados para llevar a cabo los proyectos de innovación, internacionalización e mejora de la eficiencia que son urgentes y necesarios. La única dificultad es encontrar modelos adecuados de acercamiento, entre dos mundos muy distintos.

Reconozco que el fin del ciclo de inversiones industriales de multinacionales de primer nivel mundial es una noticia muy poco positiva. Sin embargo, la mudanza y deslocalización de muchas fábricas a países con menor coste laboral (la razón original porque muchas de ellas se “localizaron” aquí antes) era previsible, y venía ocurriendo antes de la crisis de los últimos cinco años. Por otro lado, si durante todos los años de crecimiento las empresas locales no han podido atraer a los mejores profesionales, ahora la situación es diferente y ofrece una oportunidad que no debe ser desperdiciada.

Muchos profesionales que han perdido su trabajo en las multinacionales que cerraron sus fábricas están buscando un nuevo rumbo. Acostumbrados a niveles de sueldo más altos y a condiciones de trabajo más favorables que en las empresas locales, muchos de ellos ni siquiera plantean acercarse a las PYMES. Conozco algunos casos de personas muy bien preparadas que se vieron tentadas a hacerlo y encontraron dificultades insuperables al cabo de pocos meses. Una pena. Realmente no parece ser un proceso de adaptación trivial.

Por ello, lo que a primera vista puede parecer una mejora de competitividad de nuestro mercado laboral, incluyendo la reducción de los sueldos en los nuevos contratos, no trae necesariamente una mejora real de resultados. Ser más competitivo porque mi sueldo tendrá que ser menor que su valor anterior no me hace mucha gracia. Y creo que este sentimiento es generalizado. Por este motivo, aunque en la práctica esta sea una oportunidad real para la empresa, no es de ella que hablaba al principio. Si no están motivadas, las personas realmente no podrán aportar todo el valor que su formación y experiencia han construido. No basta con que sean forzadas a aceptar condiciones inferiores, para que las empresas reciban el 100% de su potencial. Motivación es fundamental.

Después de muchos años trabajando en entornos atractivos, para grupos líderes en sus sectores de actividad, estos profesionales se han distanciado mucho del entorno empresarial tradicional del país. Han estado formándose en el extranjero, o aquí mismo con instructores “importados”, en los modelos de gestión más modernos y en las culturas de trabajo más avanzadas. Han vivido muchos proyectos de mejora, muchas inversiones tecnológicas y varios cambios organizativos de alcance internacional. Han aprendido a trabajar en equipos internacionales, a solucionar problemas de forma sistemática y a aplicar herramientas avanzadas para facilitar sus tareas diarias.

Es difícil desde fuera comprender el verdadero impacto en la forma de pensar y actuar de un profesional, que causan los varios años de exposición diaria a culturas de trabajo muy diferentes del entorno empresarial local. Se trataba de empresas punteras de entornos sectoriales y orígenes muy diversas, como Samsung (con más de 15 años formando personal en su fábrica cerrada en 2004), Sony (con importantes fábricas propias en España de 1984 a 2010), Philips (con varias fábricas cerradas en los últimos diez años), Braun, Lear, Pirelli, Nissan, Sharp, Yamaha, Honda, Panasonic y muchas otras de origen europea, asiática y norteamericana. Sin hablar de los casos de adquisición y transformación de empresas locales por grupos multinacionales con fuertes culturas corporativas. Un cambio cultural de una dimensión impresionante.

Y ahora, las centrales cambian su foco y se van a otros mercados, a otras partes del mundo con más potencial de crecimiento, con costes laborales más competitivos, con condiciones políticas más favorables (y alguna exigencia de implantación local). No podemos evitarlo. También lo hacen las multinacionales españolas, es la regla del juego globalizado. Las personas son solo una parte del escenario. Sin contar que la movilidad es una palabra clave, de reconocida aplicación en los grandes grupos internacionales. No se puede cambiar esto desde una “filial local”.

Por todo ello, hay que seguir trabajando en el desarrollo de un modelo de trabajo más adecuado. El camino debe pasar por alternativas que aporten beneficios reales a los dos lados. Si el sueldo reducido viene acompañado de mayor flexibilidad y un mejor equilibrio entre el trabajo y a vida privada, por ejemplo, o si la expectativa de grandes resultados viene acompañada de un esfuerzo mayor de comprensión durante el periodo de adaptación, mucho puede ser conseguido. Hay mucho conocimiento y  experiencia disponible para el que sea capaz de aplicarla a sus proyectos. Esta es la verdadera oportunidad.

Los 7 desafíos para reducir costes en proyectos de ingeniería

Para las empresas de ingeniería y construcción que desean competir con éxito en un mercado internacional, cada día más competitivo, es fundamental asegurar la rentabilidad de los grandes proyectos. Ya no basta con la venta, y la entrada del pedido, para garantizar la sostenibilidad del negocio. La presión continua por la reducción del margen y la competencia de empresas con estructuras de coste muy diferentes, obliga a un proceso continuo de mejora de costes, proyecto a proyecto. En este contexto, en el que cada caso puede significar el cumplimiento de los objetivos del año, o el hundimiento del negocio, parece crítico ser capaz de enfrentar con éxito los desafíos más importantes para la gestión rentable del proyecto.

Partiendo frecuentemente de una propuesta compleja, que normalmente combina ofertas de varias compañías (miembros de una UTE*, socios tecnológicos, divisiones de un mismo grupo, etc.) y refleja experiencias vividas en condiciones no necesariamente comparables, el equipo creado para el proyecto debe asegurar que todo se haga bien (tal como el cliente espera), en el plazo previsto (meses, años) y dentro del presupuesto de coste aprobado (si posible, con mejora del margen). No parece trivial, algo que se refleja en los modelos de gestión más comunes, orientados a minimizar los riesgos del proyecto y satisfacer las necesidades acordadas con el cliente (en muchos casos, en un proceso continuo de negociación).

Es precisamente en la búsqueda (“si posible”) de la mejora del margen, del aumento de la eficiencia en la utilización de recursos y de la selección de alternativas de menor coste durante la realización del proyecto, que muchas iniciativas de mejora no consiguen arrancar. No hay tiempo, no queda presupuesto “libre” y el equipo no tiene experiencia en ello, son algunas de las razones que justifican centrarse en la calidad, en el cumplimiento de los requerimientos técnicos del proyecto. No parece haber espacio para mucha creatividad e innovación, sino para seguir con rigor el camino ya trillado y previsto en el plan de proyecto. Ya tenemos bastante con ello, afirma el gerente del proyecto y la dirección técnica.

Tras participar en la mejora de diversos casos de proyectos con riesgos importantes de desviaciones y penalizaciones, estoy convencido de que la mejora del resultado global pasa por reconocer y enfrentar con éxito siete desafíos críticos:

  1. La referencia en la oferta es cuestionable: La estimación del coste no pasa de un valor de referencia para la partida, basado en experiencias anteriores, y puede desviarse en mucho del caso final. Aunque la elaboración de la oferta debe ser objeto de un proceso de mejora continua, apoyado por un modelo efectivo de gestión del conocimiento, siempre definirá un valor teórico (aún en los casos en que reúne propuestas parciales de proveedores);
  2. Hay muchos aspectos técnicos indefinidos: Los componentes del proyecto normalmente no son estándares, por lo que la ingeniería en detalle no ha sido realizada y muchos de los componentes clave del proyecto todavía no están diseñados, adquiridos o producidos;
  3. Las bolsas de reservas son limitadas: El nivel de información disponible sobre las dimensiones clave y los factores inductores de coste evoluciona rápidamente en las primeras fases del proyecto, reduciendo la incertidumbre y permitiendo conocer el alcance real de las bolsas de reserva previstas en el precio (y no eliminadas en la negociación del pedido);
  4. El equipo humano está fragmentado: La dispersión de los miembros del equipo de proyecto, tanto en la estructura de las diferentes organizaciones, como en la escala temporal de las diferentes fases, dificulta mucho el trabajo de optimización. La toma de las decisiones que afectan a las dimensiones finales, el número de componentes y sistemas especificados, las marcas más adecuadas, los recursos a emplear, etc., es más fácil y ágil si los afectados trabajan en equipo, participando activa- y directamente en el proceso;
  5. Los límites reales no son conocidos: El rendimiento y el valor aportado por cada módulo, sistema, proveedor o equipo de trabajo será evaluado en función de las expectativas y necesidades reales del cliente, que deben ser comprendidas en profundidad. Son ellas que establecen los límites aceptables para modificaciones y mejoras, y se definen de forma dinámica en un proceso continuo de análisis y ajuste de la solución final;
  6. La flexibilidad desaparece muy rápido: Los cambios y ajustes de alcance de un módulo o sistema, que resulten de las iniciativas de mejora de costes, son más fáciles de promover si la fase, el documento o el pedido al proveedor todavía no han sido cerrados y aprobados, y sometidos al filtro de la estructura jerárquica y funcional de las empresas. La flexibilidad en las primeras fases de un proyecto es efímera, y un factor clave de éxito para un esfuerzo de ingeniería simultánea;
  7. El impacto del conocimiento no es cuantificable: No se puede prever a priori el resultado del trabajo en equipo. La aportación de ideas para la identificación de oportunidades de mejora de coste es proporcional a la experiencia y el conocimiento especializado reunidos en el equipo de trabajo, y a su motivación para emprender el proceso. Las principales medidas de ahorro implican un ajuste en el alcance, la búsqueda de proveedores alternativos de menor coste y la modificación y simplificación de los componentes y módulos especificados;

Es fundamental estar preparados para enfrentar estos desafíos en la búsqueda de un mejor resultado global. Al final, este es un proceso que depende directamente del equipo humano, y de su capacidad de cuestionar continuamente cómo se puede realizar a menor coste, sin dejar de satisfacer plenamente las expectativas del cliente. La necesidad parece clara: el resultado económico de cada uno de los grandes proyectos realizados tiene un fuerte impacto en la continuidad del negocio.

 

* Unión Temporal de Empresas (UTE), y otras formas similares de “joint ventures”

Este proyecto es prioritario… después de todos los demás

¿Cómo definir la prioridad de los proyectos y tareas pendientes? Esta pregunta me persigue, no solo en el día a día para ordenar mis propias tareas, sino también en los proyectos de consultoría, a la hora de la planificar hitos y gestionar plazos. La mejora operativa y el cambio organizativo siempre exigen la contribución de varias personas, la mayor parte de ellas fuera de mi área directa de responsabilidad. En este sentido, mis proyectos sufren un impacto directo de la respuesta a esta pregunta. A pesar de escuchar siempre el comentario de que todo es una cuestión de prioridades, definirlas no me parece nada trivial. Y por una razón muy simple. En la práctica, esto significa decidir qué tareas o proyectos no serán realizados.

Es más fácil pensar solo en la alternativa positiva, la selección de qué haremos ahora, a partir de la lista de temas pendientes. No obstante, es la alternativa negativa, el proyecto que seguirá pendiente, que nos genera dificultades. Mejor sería no tener que pensar en ello, y seguir tirando con aquello que nos motiva, los proyectos que nos importan personalmente, los fuegos que exigen atención urgente, o las actividades que el jefe claramente espera para hoy. El problema es aún más grave porque cada vez es más difícil “delegar hacia arriba” la responsabilidad de definir nuestras prioridades. Siempre podemos escuchar un “todo es prioritario” como respuesta. En un entorno en que todos esperan un mayor grado de autonomía, responsabilidad y flexibilidad, nos damos cuenta de que frecuentemente estamos solos en nuestra decisión.

En un proyecto muy reciente el caso ha sido realmente crítico. Con una aparente falta crónica de recursos, el responsable de un equipo funcional necesario al proyecto tiró la toalla. Después de conocer el alcance del trabajo que yo le pedía, parte de una iniciativa clave para la dirección de la empresa, el directivo ha visto su equipo completamente colapsado. Recientemente incorporado en la nueva posición, no tuvo mucha duda y decidió analizar en detalle el caso (un par de horas de reunión) para estimar el esfuerzo necesario. En un largo mensaje a su jefe directo, con copia a un par de otros “jefes” que de una forma u otra también tenían ascendencia sobre su función, planteó su caso y pedió una decisión.

Después de presentar los requerimientos del caso, su pregunta fue directa: ¿Qué debo dejar de hacer, para poder ayudar al consultor, en vuestro nuevo proyecto? Pues, sin conseguir una repuesta clara, sigue hasta hoy con mi proyecto en su lista de tareas pendientes. Y los directores también, seguramente con diferentes niveles de criticidad. Cada uno de ellos con una lista aún más larga de temas en sus agendas, y muchos “fuegos para apagar” los próximos días. Me temo que esto pasa cada día en la mayor parte de las empresas y organizaciones. Con la mejora de las herramientas de trabajo individual y comunicación, el aumento del número de proyectos de cambio en marcha y la reducción total de personal, no veo salida a la cuestión de prioridades.

Si buscamos respuesta en la teoría tradicional, podemos construir una matriz de decisión, con la lista de tareas y proyectos pendientes en una columna, y los criterios de decisión en otras. Si multiplicamos unos pesos atribuidos a cada uno, en función de su importancia estratégica percibida, por un factor numérico asociado al impacto de la tarea en los criterios seleccionados para asegurar el cumplimiento de los objetivos de la empresa, de la unidad o del directivo, podemos generar un número de orden. Aunque parece objetivo, los factores y pesos son subjetivos y nada fáciles de definir.

O podemos seguir un camino similar al joven directivo de mi cliente. A partir de un análisis del trabajo pendiente, asumiendo que realmente podemos estimar plazos y resultados de algo que todavía no conocemos (no hablamos de procesos repetitivos, medidos exhaustivamente), distribuimos las tareas en los diferentes centros de capacidad (personas, equipos, departamentos) e intentamos decidir sobre las colas resultantes. Algo similar a lo que pasa en los sistemas de planificación de órdenes de producción en máquinas, con o sin la ayuda de herramientas informáticas (y probabilidades estadísticas). Esto sí, con una visión integral de la carga generada por todas las tareas, que mi cliente no conocía con el mismo grado de rigor. Me parece todo muy complicado.

Naturalmente, también podríamos saltar los sistemas e ir directamente al just-in-time, aplicando el concepto lean management con kanban de actividades personales y el cambio cultural que le acompaña. ¿Sería más adecuado?

Prometo seguir pensando en ello. El diseño de un modelo efectivo de definición de prioridades, basado en criterios objetivos y parámetros ponderados es uno de mis proyectos pendientes. Seguramente será un buen módulo para ofrecer a mis clientes en las propuestas de proyectos. Y aunque no he sido capaz de asignarle la prioridad adecuada hasta hoy, tengo confianza de poder ponerme con ello la semana que viene.

Un consejero operativo: aportando conocimiento y experiencia a tiempo parcial

La mejora de la eficiencia, la internacionalización y la innovación siguen siendo temas críticos en la agenda del directivo, especialmente en las pequeñas y medianas empresas. Cada día escuchamos en los medios que la empresa debe reinventarse, abrirse al mundo y aumentar su competitividad. En este contexto, motivado a transformar la empresa en la búsqueda del crecimiento sostenible, el directivo lanza el nuevo comité de innovación, el grupo de trabajo de expansión internacional y el comité de mejora de la eficiencia. Y la agenda se llena.

Tú que eres un profesional con experiencia sabrás que los primeros problemas a enfrentar, si no consideramos la dificultad de financiar el esfuerzo, serán la falta de tiempo del equipo y la falta de experiencia y conocimiento específico en iniciativas similares. “Si somos siempre los mismos en todas las reuniones y comités, ¿quién hará el trabajo necesario?”, me ha comentado un director de una empresa familiar, con alto potencial de crecimiento.

Es posible que hayas visto en primera mano como las multinacionales y empresas grandes siempre encuentran gente para sus proyectos y comités. Es parte de la cultura, y uno aprende muy rápido a participar en varias iniciativas de cambio a la vez, en equipos y proyectos “globales” que, aunque poco eficientes, consiguen avanzar el trabajo. En cambio, en las empresas más típicas de nuestro entorno, la realidad es muy diferente. No hay un “banquillo” de reserva. Entre el día a día que casi literalmente quema, la expectativa de resultados inmediatos y los propios límites de conocimientos y experiencia de un equipo a mínimos, los proyectos no consiguen avanzar. A pesar del voluntarismo, los problemas no se resuelven simplemente por hablar de ellos en la reunión. Se crea un círculo vicioso muy difícil de romper.

Aquí veo una gran oportunidad, tanto para el profesional disponible que tiene los conocimientos y la experiencia que la empresa necesita para sacar adelante sus proyectos, como para la empresa que no considera posible (ni adecuado) ampliar su equipo permanente. Después del sufrimiento con las reducciones de personal de los últimos años, parece difícil que las empresas retomen la contratación en el corto plazo. Sin poder contar con la aportación adicional de profesionales cualificados, seguirán siempre siendo los mismos que se ocupan de todo, y los proyectos se acumularán.

En esta línea, la alternativa viable que veo es la incorporación a tiempo parcial de estos profesionales con experiencia. Cuando la empresa supera la barrera cultural contra la “dedicación parcial” y reconoce que no tiene, ni podrá tener, todas las capacidades en casa, puede desarrollar una nueva forma de entender el equipo. Es un modelo que funciona en los sectores acostumbrados a equipos flexibles y modelos de colaboración temporal, basta con leer las largas listas de nombres en los créditos de las películas.

En un mercado desarrollado y maduro como el nuestro, con bajo nivel de ocupación y muchos profesionales con un alto nivel de conocimiento y experiencia disponibles, no sería difícil incorporar personas al equipo en una posición permanente de menor dedicación. Este es un modelo eficiente para los dos lados:

  • La empresa verá mucho más viable la incorporación de profesionales con conocimientos especializados en sus proyectos clave, dado que su retribución será inferior a la que recibiría si estuviera “full-time”. Con ello podrá complementar la capacidad de su equipo en una medida ajustada a sus posibilidades;
  • El profesional especializado podrá aportar sus conocimientos a los proyectos de más empresas, desarrollando continuamente su experiencia y complementando su “sueldo” en un modelo de dedicación más flexible. Todo ello con un nivel potencial de retribución más alto que en un puesto único de trabajo.

No obstante, es en el lado de la empresa, la que marca la demanda, que parece haber más resistencia a la ampliación del equipo con profesionales a tiempo parcial. No sé si esto se debe a la “inercia” de seguir haciendo más de lo mismo, un apego consciente a las tradiciones o a la falta de la oferta adecuada en el momento de la necesidad. En cualquier caso, las empresas de nuestro entorno saldrían muy beneficiadas de poder contar con este nivel adicional de conocimiento y experiencia. Sería mucho más fácil avanzar en sus proyectos estratégicos de mejora. En mi opinión, este cambio cultural debería estar a nuestro alcance!