Los proyectos son los nuevos departamentos de la empresa

El cambio es realmente importante. De un entorno orientado a procesos funcionales, cada día vemos más dedicación siendo transferida a los proyectos. A medida en que subimos en la jerarquía, el cambio parece ser aún más pronunciado. El tiempo en que unos trabajaban y otros supervisaban el avance de procesos estándares, claramente definidos y probados se está acabando. Y los directivos se ven con las manos más metidas en las tareas concretas de sus proyectos, dentro y fuera de la empresa.

Para los que hemos vivido muchos años organizando nuestro trabajo en proyectos, estas pequeñas unidades organizativas flexibles y efímeras, esto no es nuevo. En cambio, al personal dedicado en los procesos funcionales rutinarios, en los que la medida básica del esfuerzo es definida en jornadas, y los ciclos se repiten en semanas, meses y años, vivir en proyectos puede generar una cierta inquietud. No tiene por que ser así.

Al final, muchas actividades que siempre llenaron las agendas no eran más que proyectos, con un inicio, un fin (previsto y esperado) y un equipo responsable, que se definían de forma temporal y se separaban al final de la tarea. La participación en el lanzamiento de un producto o servicio, la elaboración de un nuevo prosupuesto, la búsqueda de un nuevo colaborador, la integración de una empresa adquirida o la apertura de un nuevo mercado son algunos ejemplos típicos de proyectos que siempre han existido. La experiencia ya existe en la empresa, aunque frecuentemente no haya sido objeto de un esfuerzo consciente de gestión del conocimiento.

No debería ser, por lo tanto, muy difícil observar que el aumento impresionante de proyectos en los últimos años está cambiando el foco de la organización. No obstante, parece que muchas empresas no lo perciben, insistiendo en apoyarse en su organización jerárquica funcional y dedicando poca prioridad a los muchos proyectos que invariablemente tienen en marcha, que se acumulan sobre la mesa y no acaban de avanzar.

Para un consultor como yo, desde fuera de la empresa, parece más fácil detectar esta situación. Es una de las causas más directas de la falta de acción, justificada con frases típicas, como: “sabemos lo que queremos mejorar, podemos hacerlo, pero todavía no hemos podido dedicarnos a ello”, o “está en marcha, pero todavía no lo vemos muy claro, no llegamos a ello por estar metidos en apagar fuegos”. La ironía es que muchos “incendios” son el resultado precisamente de no dedicar atención a los proyectos, cuando tocaba.

Una reflexión interna puede ayudar a detectar si este cambio ya está en marcha:

  • Las actividades que nos parecen realmente más críticas son partes de “proyectos”, no de algún proceso rutinario del día a día;
  • La organización no parece capaz de avanzar en los proyectos ya iniciados, con la carga de trabajo del día a día destacándose como la principal justificación, a pesar de parecer haber suficientes recursos;
  • Las herramientas tecnológicas actuales (y las pendientes de implantar, objetos de otros “proyectos”) asumen la mayor parte de las tareas rutinarias (tales como verificación, evaluación e introducción de parámetros de procesos, transmisión de datos entre aplicaciones, comunicación interna y externa, etc.);
  • Las iniciativas de mejora con más potencial para el negocio están pendientes de proyectos que no han arrancado todavía, por aparente falta de tiempo y recursos
  • Las reuniones frecuentes y los muchos comités parecen no promover el nivel adecuado de avance en las actividades de cambio y mejora, especialmente si las responsabilidades no están claramente asignadas a una función concreta.

Si se observan muchos de estos aspectos, es importante replantear el modelo organizativo de la empresa, dedicando más atención a los procesos de diseño y gestión de proyectos. La mejora no será trivial, ni tampoco inmediata, dado que representa un “salto en el vacío” para muchas personas acostumbradas a la estabilidad de la estructura de departamentos y procesos estándares. No obstante, es mejor estar preparados y formar al equipo, ya que no habrá formas de evitar esta transformación.

La importancia de las operaciones en las fusiones

Con frecuencia se justifican procesos de consolidación y fusión con argumentos de sinergia y reducción de la sobrecapacidad. Varios sectores importantes de la economía se han visto afectados por una sobrecapacidad resultante, no sólo de factores de mercado, como también de la continua mejora de productividad y rentabilidad de sus operaciones. La fuerte presión por resultados que den mayor retorno a la inversión de los accionistas exige un cambio rápido y la reducción de costes es uno de los caminos seguros. En esta línea, es inevitable el cierre, tarde o temprano, de algunas instalaciones productivas.

Este proceso nos debe hacer reflexionar sobre la necesidad de la revisión continua de la dimensión de las operaciones para adecuarlas a las necesidades de mercado. La evolución tecnológica, la mejora del nivel de formación y retribución del personal, la apertura de mercados a competidores sujetos a otros condicionantes, la reducción de los costes logísticos y la innovación en productos y servicios son algunos de los factores que obligan a uno a moverse y mejorar siempre.

Considerando que en las fusiones y programas drásticos de reducción de costes, con frecuencia son las fábricas e instalaciones más eficientes las elegidas para consolidar toda la producción, aquí van algunas ideas de los factores críticos de éxito para la mayoría de las operaciones industriales:

  • Acompañar continuamente el desarrollo tecnológico, no sólo en su sector directo (los saltos de productividad y calidad pueden sorprender a un competidor desavisado)
  • Reconocer en serio la importancia del personal como recurso clave de la empresa, formando continuamente y estableciendo un clima de colaboración para poder contar con sus ideas de mejora
  • Mejorar el servicio al cliente buscando la excelencia operativa, haciendo con que el resultado de las operaciones sea coherente con el discurso de marketing
  • Buscar la mejora continua de la eficiencia en todos los procesos de trabajo de la empresa, eliminando todo aquello que no aporte un valor reconocido

La promesa de innovación en la organización: las empresas en red

En los últimos tiempos se ha escrito mucho sobre la “organización en red” como un avance natural de la estructura organizativa, respondiendo al desarrollo tecnológico. Poco a poco, con la consolidación de las nuevas formas de trabajar en escala global, ya se pueden analizar experiencias reales. Basándose en la investigación de empresas relativamente pequeñas en dimensión que han tenido gran éxito y crecimiento en un ámbito global, se observa la fuerza de las redes integradas de alcance internacional.

La principal ventaja de estas nuevas organizaciones es la independencia entre las diferentes “células” que las componen, constituyendo una red mucho más propensa a la innovación y mucho más flexible a reaccionar y adaptarse a los clientes locales. Las oficinas centrales actúan mucho más como coordinadoras que como órganos de control y mando. La cohesión dentro del grupo se asegura vía:

  • Una plataforma tecnológica común
  • Objetivos estratégicos asumidos por todos
  • Cultura, valores y actitudes comunes

No obstante, encontrar la forma adecuada de organizarse no parece ser fácil, y varias empresas analizadas pasaron por diversas reorganizaciones hasta equilibrar los niveles de autonomía y coordinación. El factor de éxito aquí ha sido la flexibilidad para cambiar rápido y adaptarse a las nuevas situaciones.

La discusión nos debe motivar a una reflexión sobre la forma “ideal” de organización, especialmente para potenciar la pequeña y mediana empresa innovadora y dinámica. La organización en red, en muchos aspectos similar a un grupo de empresas independientes unidas por una alianza, parece una alternativa excelente para fomentar el desarrollo integral de las capacidades del conjunto en el mercado globalizado. Sin embargo, ciertamente no lo será para todo tipo de empresas. Es fácil observar la dificultad que tienen las grandes corporaciones para seguir el camino inverso, fragmentarse en empresas “independientes” y conservar algo de su identidad de grupo.

En cualquier caso, es bueno cuestionar la forma de organizarse y tener bien claro de que la estructura es una herramienta más en la búsqueda de la competitividad de la empresa. Al final, en cada caso deberán prevalecer el sentido común y la flexibilidad para adaptarse a los entornos cambiantes.