Cuando hablo de un proyecto de consultoría…

…me refiero al proceso que he seguido en la mayor parte de mis proyectos. Es fácil olvidarme de que pueden haber otras formas de definir y entender la “consultoría”. No obstante, me parece importante describir un proyecto normal en estas notas. Es la referencia de muchos de mis posts, y puede aclarar algún punto que se ha quedado por el camino. También es la base de partida de un nuevo proyecto muy personal, el diseño de un nuevo modelo de consultoría. Una propuesta innovadora para extender el valor aportado por el consultor (en sus diferentes formas) a un universo mucho más amplio de clientes. Una verdadera reingeniería del proceso para dar un salto de mejora en eficiencia. Pero antes, debo explicar un poco mejor qué entiendo por una “consultoría”.

El proyecto que realiza un consultor surge como cualquier otra iniciativa de la empresa, como respuesta a una necesidad concreta. Partiendo de un problema que debe ser resuelto, una necesidad de mejora de resultados o de algo nuevo que se quiera realizar, el consultor hace básicamente lo mismo que cualquier otro profesional que recibiera este encargo. No hay mucha mágica en ello. Arranca con un diagnóstico, busca información y datos relevantes al caso, habla con las personas afectadas para conocer sus puntos de vista, estudia el contexto general y analiza los efectos observados y sus causas principales.

En una segunda fase, a partir de la comparación con otros casos similares y de la aplicación de modelos teóricos válidos o de su propia experiencia personal, el consultor propone soluciones y medidas de mejora posibles a su cliente, en mayor o menor grado de desarrollo y detalle. Finalmente, como cualquier jefe normal lo haría, el cliente asume la responsabilidad de la decisión: cuestiona, pide revisiones, aprueba y pone en marcha las soluciones propuestas. La aportación de conocimiento específico y experiencia del consultor, que no esté disponible en el equipo permanente de la empresa, marca una dferencia importante con respecto al proyecto interno.

Otras diferencias a tener en cuenta son el hecho del equipo (o parte de él) ser externo, fuera de la dinámica y cultura de trabajo de la empresa, y lo que puede ser más relevante, el rol de liderazgo técnico y administrativo que ejerce el consultor. Hay tres aspectos que resaltar en este momento de nuestra reflexión: la eficacia de la metodología, la necesidad de formar al equipo consultor en los detalles de la empresa y los impactos del entorno político en la realización del proyecto.

  • La metodología es un mapa conveniente, definiendo los primeros pasos en el nuevo caso. Es muy común ver a los consultores con más experiencia restar importancia a la metodología, por ya tener muchos de sus aspectos críticos incorporados en la manera natural de trabajar. No obstante, es siempre recomendable presentar una metodología y establecer un plan de trabajo para seguirla.
  • El segundo aspecto importante es la formación que el equipo consultor acaba recibiendo en la fase de diagnóstico. Esta necesidad típica se convierte en una de las críticas más frecuentes al trabajo del consultor. En realidad, el consultor debe comprender el entorno concreto del cliente para poder establecer la conexión con su experiencia y conocimiento, aportar valor y participar de forma efectiva en el proyecto.
  • El tercer aspecto que quiero resaltar es la política interna en la empresa cliente. Un argumento típico que se utiliza para justificar el uso de consultores es la independencia de las estructuras políticas de la empresa. Aunque este es un valor aportado en muchos casos, no se puede olvidar que una persona concreta en la dirección de la empresa ha sido la responsable de que el proyecto se realizara con el consultor seleccionado. Es normal esperar un elevado grado de lealtad de los consultores a su verdadero cliente en la organización.

Si la dirección está de acuerdo con la solución presentada, el proyecto entra en su fase de implantación. Aquí podemos diferenciar tres componentes básicos: la planificación, la prueba piloto y la implantación general del cambio acordado. La planificación es una etapa intuitiva y necesaria, realizada en esta fase para no distraer la fase anterior de diseño con aspectos operativos, asignación de recursos y negociación de prioridades internas. La prueba piloto es una herramienta en manos de la dirección para poner a prueba los cambios previstos en un entorno controlado, reduciendo los riesgos del proyecto. Los resultados de la prueba permiten también ajustar la solución aprobada, facilitando su implantación general.

Para el consultor, la fase de implantación tiene una gran importancia, precisamente por ser la menos frecuente. Convencidos de que la aportación de conocimientos y experiencia previa del consultor no es crítica en esta fase, y que el propio equipo es capaz de llevar a cabo el proceso de cambio aprobado, muchos clientes cierran la colaboración con los consultores después de la presentación del informe de solución. El resultado es que muchos proyectos no llegan hasta el final, y los puntos pendientes acaban comprometiendo los resultados globales. En este hecho se basa probablemente la crítica común de que los proyectos de consultoría siempre terminan en el “papel”.

Entre los argumentos para justificar el mantenimiento del equipo consultor durante esta fase, se destacan la disponibilidad de un equipo formado y dedicado, el foco centrado en la solución aprobada, la experiencia en la gestión del cambio, el grado relativo de independencia de la estructura de la empresa y la necesidad de resultados positivos para seguir trabajando, después de cada hito de seguimiento y control.

Esta visión general del proceso seguido en un proyecto de consultoría puede servir de base para buscar ideas innovadoras en la reingeniería que propongo. El objetivo es aumentar la eficiencia del consultor y extender su aportación potencial a muchas empresas que no habían podido contar con ello hasta ahora. Con elo, espero, muchos profesionales podrán desarrollar una carrera de éxito en la consultoría, fuera del entorno más o menos uniforme de las firmas consultoras tradicionales.

Transición profesional a la consultoría: la profesión de la ayuda externa

La empresa necesita de ayuda para sus proyectos. No tiene gente suficiente para todo, ni condiciones de ficharles. Por ello, creo que lanzarte como consultor después de una carrera de éxito, aprovechando un momento de transición, es una muy buena idea. Después de adquirir conocimientos sólidos y experiencia en empresas de prestigio, tendrás la gran oportunidad de contribuir al desarrollo de las pequeñas y medianas empresas que no tienen formas de acceder a tu aportación como empleado.

Hace mucho tiempo que observamos señales de que el modelo laboral se cambiará. Los proyectos se convertirán en el proceso más crítico de trabajo para la mayoría de los profesionales cualificados, en un entorno más flexible de colaboraciones puntuales y abiertas, de las famosas comunidades en red. Y parece haber unanimidad en el mundo empresarial y académico de que el empleo de “toda la vida” dejará de existir. Por ello, entendiendo la consultoría como la ayuda externa a una empresa en sus proyectos de cambio, estoy convencido de que habrá muchos más consultores. ¡Una profesión de futuro!

Naturalmente existen varias formas de entender la profesión del consultor. Y ya que la palabra “consultor” se utiliza para representar actividades profesionales muy diferentes, podemos perdernos en el intento. Para simplificar, se trata de un profesional con experiencia relevante que ayuda en un proyecto. En este sentido, solo un aspecto puede representar una dificultad para el profesional que desea emprender una nueva carrera como consultor, la falta de aquellas habilidades necesarias para apoyar desde fuera, sin responsabilidad ejecutiva, y con poco tiempo para arrancar un nuevo proyecto casi desde cero. Entre otras, hablo de saber pedir y analizar adecuadamente datos poco familiares, documentar bien las entrevistas realizadas, diseñar soluciones creativas (¿innovadoras?), viables y completas, redactar documentos interesantes y realizar presentaciones efectivas en reuniones.

Desde el estilo y formato de los informes, pasando por las herramientas de análisis, hasta las técnicas de presentación, existen muchos aspectos específicos de la profesión que tienen su importancia, no sólo para el consultor, sino para el propio cliente, que espera recibir un trabajo de alto nivel. Todo ello sin entrar en las soluciones técnicas y funcionales, que el consultor seguramente debe dominar, sino moviéndonos en el ámbito del estilo, para redactar una propuesta de proyecto; del pensamiento lógico, para estructurar una solución y comunicarla de forma atractiva; de la creatividad, para identificar las áreas de análisis y diseñar un plan de mejora; y del liderazgo, para gestionar bien el trabajo, integrando el equipo del cliente en el esfuerzo.

Aunque todo ello se puede aprender en la práctica de los proyectos, reconozco el enorme beneficio que me aportó poder participar en los programas de formación específica en Alemania, que la primera consultora en que he trabajado me ofreció. Porque yo también pasé por una transición similar, después de nueve años trabajando en las operaciones y proyectos internos de empresas industriales. Por este motivo, si deseas emprender una nueva carrera ayudando las empresas en sus proyectos, te recomiendo dedicar atención a las habilidades específicas de la consultoría. Aprendiendo de la profesión de la ayuda externa, aumentarás el valor de tu aportación de conocimiento y experiencia al proyecto del cliente.

 

Nota: esta revisión de un post anterior resume mejor la idea de base de nuestra nueva iniciativa, diseñada precisamente para ayudar en esta transición: HUMPSPEED academy.

Comprendiendo la consultoría a partir de su organización interna

Una de las principales dificultades que tengo, a la hora de comunicar el valor aportado por el consultor externo, es la gran diferencia entre mi forma de ver la consultoría y la imagen desgastada que los consultores tenemos en el mercado. Es frustrante, porque mi percepción es de que un consultor (adecuado) es muy útil para la empresa, en el soporte a su proceso de cambio. Lo he vivido en muchos casos y desde los dos lados de la mesa, de la firma de consultoría y de la empresa cliente. Es más, creo que hay proyectos que solo son posibles con ayuda externa. Pero, ¿cómo explicar esta percepción tan clara que tengo?

Todavía estoy trabajando en ello. Sin embargo, creo que la respuesta puede pasar por una reflexión sobre mi experiencia al introducirme en la profesión de consultor, después de varios años en funciones internas de empresas industriales. Mi convencimiento del valor aportado por el consultor es el resultado de mi propia observación de muchos consultores en acción, y de haber seguido durante varios años una carrera normal dentro de diferentes firmas representativas del negocio de la consultoría. Por ello, analizar qué hace un consultor durante su carrera en una empresa típica puede servir para aclarar algunos aspectos importantes de la profesión.

Basándome en la estructura típica de una consultora de dirección, de perfil estratégico y tradicional, propongo analizar brevemente el rol del consultor en cinco etapas de la carrera: desde su incorporación como consultor junior, pasando por las etapas de consultor senior, gerente de proyectos y director, hasta llegar a socio. La organización es muy básica y la jerarquía clara, especialmente en las primeras etapas de la carrera, donde lo que más importa es el proyecto. La fuerte competitividad entre los compañeros y la presión desde las áreas directivas, que se traducen en el conocido principio de “up or out” (promoción o salida), se encargan de establecer la pirámide, con muy pocos consultores junior realmente llegando a ser socios.

Bueno, esto no debe distraernos de intentar comprender qué hace cada uno, normalmente:

Consultor Junior: Como el nombre indica, esta es una etapa para un profesional joven, con mucha energía, buena formación académica y poca experiencia. Algunas consultoras dividen esta etapa entre analistas y consultores, para crear más oportunidades de promoción y satisfacer a los más ambiciosos entre sus jóvenes trabajadores. En cualquier caso, sus funciones cubren una necesidad muy similar y fundamental: el trabajo de detalle que soporta el proyecto. Y el proyecto es el “departamento” en el que desarrollan su actividad y experimentan la vida profesional;

  • Toma de datos, búsqueda y recopilación de información, cuestionarios para medición y evaluación de procesos y muestreos de resultados;
  • Preparación de datos, construcción de tablas y hojas de cálculo, análisis preliminar;
  • Soporte y documentación de entrevistas y reuniones de trabajo, antes y después de los eventos, para registrar y comunicar a los otros miembros del equipo;
  • Ayudas con la agenda del proyecto, en la planificación y seguimiento de actividades y cumplimientos de hitos acordados;
  • Elaboración de la documentación del proyecto, de diversos tipos y en todas las etapas.

Consultor Senior: En la designación “senior” pueden estar combinados diversos aspectos, tales como edad, experiencia, conocimientos o nivel de especialización, que, en mayor o menor medida, diferencian su aportación de valor al proyecto. Con frecuencia, el consultor senior es el responsable de diseñar la “solución” para el problema, soportado directamente por el equipo de analistas. Esta puede ser una etapa larga en la carrera, en función de la política de la empresa y su posicionamiento en el mercado. También es una etapa común para la incorporación de profesionales con experiencia funcional (o de negocio), que no están todavía familiarizados con la consultoría como profesión, o que no son miembros permanentes del equipo de la firma.

  • Realización de entrevistas y documentación de resultados;
  • Coordinación, formación, orientación y seguimiento del trabajo del equipo de consultores junior y analistas;
  • Recopilación de información interna sobre casos similares y experiencias de la firma, utilizando su red de contactos internos;
  • Análisis de los datos preparados y de toda la información relevante al caso;
  • Identificación de las oportunidades de mejora y definición de iniciativas y medidas para conseguir el objetivo del proyecto;
  • Preparación y documentación de las recomendaciones al cliente y revisión de la documentación general del proyecto;
  • Moderación de reuniones, realización de presentaciones y soporte a la dirección del proyecto.

Gerente del proyecto: El jefe del proyecto combina las funciones de un consultor senior con las responsabilidades adicionales de gestión y soporte comercial. Aunque sea útil, no es un requisito fundamental que el gerente del proyecto sea el profesional con más experiencia y conocimientos del equipo consultor. Especialmente en los casos que exigen mucha especialización, pueden haber consultores senior con más experiencia específica, funcional o sectorial, que el gerente. También existen casos en los que directores y socios participan activamente del proyecto y aportan una parte importante del conocimiento y experiencia necesarios al equipo de proyecto.

  • Planificación y gestión de actividades e hitos de control, para el seguimiento y cumplimiento de los plazos del proyecto;
  • Realización de entrevistas y revisión de documentación;
  • Revisión de las recomendaciones de soluciones y diseño de presentaciones e informes del proyecto;
  • Supervisión de la calidad del trabajo del equipo consultor;
  • Seguimiento del presupuesto del proyecto y búsqueda de rentabilidad para la firma;
  • Realización de reuniones con equipos directivos funcionales del cliente, soportando a los directores y socios en las reuniones con la alta dirección;
  • Atención al cliente y solución de problemas en los ámbitos del equipo y de la solución técnica;
  • Identificación de nuevas oportunidades comerciales para la firma en la empresa cliente, informando a directores y socios;
  • Preparación de documentación de base para acciones comerciales, dentro y fuera del ámbito de sus proyectos;
  • Elaboración de ofertas, coordinando la aportación de las diferentes áreas involucradas en el caso;
  • Participación en eventos y ponencias de carácter comercial.

Director: En esta etapa, un profesional con varios años de experiencia como gerente de proyectos asume más responsabilidades en el desarrollo del negocio de la empresa. Poco a poco, deja de ser miembro del equipo consultor y asume nuevas funciones, como asesor más personal de sus clientes más cercanos, gerente de “grandes cuentas” o líder de una determinada área de conocimiento, o sector de especialización. Es con frecuencia el responsable de gestionar la acción comercial de la firma de consultoría, y de representarla en reuniones de carácter público, eventos y asociaciones, así como en los medios de comunicación.

  • Desarrollo del negocio en su ámbito funcional, sectorial o regional;
  • Diseño y presentación de propuestas comerciales y modelos conceptuales, orientando el posicionamiento e imagen de la empresa;
  • Atención a clientes y supervisión de los equipos de proyecto;
  • Definición, promoción y seguimiento de acciones formativas para el desarrollo del equipo de consultoría;
  • Definición de objetivos y planes de carrera, con seguimiento y evaluación de resultados individuales;
  • Definición, diseño y realización de actividades de carácter comercial, eventos y ponencias;
  • Planificación y seguimiento del negocio en su área de responsabilidad.

Socio: Esta última etapa en la carrera del consultor representa un nivel de responsabilidad superior a la del director, aunque sea muy similar en el contenido de su trabajo. En general, está más claramente asociada con las funciones de dirección y liderazgo de una práctica, de una oficina regional y de una división, unidad de negocio o sector de los clientes de la compañía. También se caracteriza por su participación formal, en mayor o menor medida, en el capital (y propiedad) de la firma.

  • Desarrollo del negocio, en su ámbito de responsabilidad;
  • Dirección de equipos y oficinas;
  • Desarrollo de la relación con clientes e instituciones.

Naturalmente existen variaciones de todo esto, con diferencias más o menos acentuadas según el tipo, tamaño y orientación de la empresa consultora. A medida en que avanza en la carrera, dependiendo naturalmente de las características de cada empresa, el consultor se distancia del detalle del proyecto y del problema técnico, para dedicarse a funciones más orientadas al desarrollo de la propia consultora y de su negocio. Este proceso es normal, y común a los diferentes tipos de empresas de servicios profesionales que también necesitan administrar el día a día, las finanzas, los recursos humanos, las compras, los edificios de oficinas y, naturalmente, la actividad comercial y de marketing.

Volviendo a nuestro objetivo inicial, creo que esta larga “descripción de funciones” puede contribuir a la comprensión del rol del consultor y su aportación para el proyecto de mejora de la empresa cliente. En principio, en las primeras etapas de la carrera profesional, el consultor no se diferencia mucho del personal técnico y funcional de su cliente, y aporta valor directamente en la realización del trabajo definido y acordado con la dirección. Su diferencia fundamental es la orientación a los proyectos de cambio y mejora desde el primer día, siguiendo una metodología de solución de problemas que siempre parte de un análisis de datos e información relevante, para llegar a la propuesta de soluciones y medidas de mejora que puedan ser implantadas con éxito, con o sin su ayuda directa. En muy poco tiempo, el consultor aprende a aplicar sus conocimientos y habilidades en diferentes situaciones, a ver en el proyecto su entorno natural de trabajo, en los miembros del equipo sus compañeros, y en el cumplimiento de los objetivos definidos su principal plataforma de desarrollo profesional.

Con el aumento progresivo del número de proyectos en el día a día de la empresa, me parece claro que la formación que el consultor recibe, formal o informalmente por parte de compañeros, jefes y mentores, sería de gran ayuda para todas las personas que dirigen y trabajan en proyectos, en los ámbitos técnico, administrativo y comercial. Esta es una de las claves, por ejemplo, del modelo conceptual Seis Sigma, que ha sido instituido en empresas multinacionales líderes (General Electric, 3M, etc.) como condición para acceder a puestos de liderazgo y dirección. Es una forma eficiente de introducir aspectos clave de la aportación del “consultor” en la estructura normal de la empresa. Un testigo adicional del valor del trabajo del consultor.

La consultoría como opción profesional para la transición desde una carrera funcional

En el entorno económico actual, muchos profesionales en una situación de transición contemplan dedicarse a la consultoría, sea como asesores independientes, creando su propia empresa o integrándose en una firma de servicios profesionales. Después de una larga carrera en la empresa tradicional, adquiriendo experiencia funcional y sectorial, la oportunidad de transmitir sus conocimientos y contribuir al desarrollo de varias empresas parece muy atractiva para un exdirectivo que no desea volver a dedicar todo su tiempo a un único caso. También la flexibilidad que el trabajo en proyectos puede traer, o la autonomía que permite una iniciativa emprendedora en consultoría, son elementos muy importantes a la hora de tomar una decisión de reorientación profesional.

En línea con lo que ya he comentado en varias ocasiones en estas reflexiones, creo que el mundo de la empresa camina hacia un entorno más flexible, más orientado a los proyectos y procesos integrados que a las funciones tradicionales y puestos fijos de trabajo. Hace mucho tiempo que observamos señales en este sentido, además de la casi unanimidad, en el mundo empresarial y académico, de la constatación de que el empleo de “toda la vida” poco a poco deja de existir (bueno, en Europa, no tan “poco a poco”). Por ello, estoy totalmente convencido de que, para un profesional con experiencia, la opción de la consultoría es muy interesante, entendiendo la consultoría como la ayuda desde una posición externa a una empresa en sus proyectos de cambio.

Naturalmente existen diversas formas de entender la profesión del consultor, sin olvidar el hecho de que no todas son percibidas de forma positiva en el mercado. El término consultor se utiliza para representar actividades profesionales muy diferentes, lo que hace difícil clasificar y generalizar. No obstante, desde el punto de vista que siempre he defendido, que el consultor externo puede aportar mucho valor al cliente en las situaciones adecuadas, entiendo que la posibilidad de contar con un profesional con amplia experiencia para ayudar en el proyecto es una oportunidad muy atractiva. El coste “adicional” que el consultor puede representar (en los casos en que no cubre vacíos existentes, que también tendrían su coste) debe ser considerado en el ámbito integral del proyecto, y evaluado según el resultado esperado. En este aspecto, los profesionales con experiencia real en el mundo funcional de la empresa ya están bastante acostumbrados a hablar del retorno esperado a la inversión, y estimar el ROI (“Return On Investment”) que justifique su proyecto de consultoría. Conocen bien la realidad de los presupuestos y la necesidad de venta interna del proyecto, por parte del cliente.

En este sentido, solo un aspecto puede representar una dificultad para el profesional que desea emprender una iniciativa como consultor, la falta de experiencia en el trabajo específico de la profesión de consultor. En mi propia experiencia, he vivido una situación similar. Al salir de la universidad he trabajado varios años en la industria, realizando una primera carrera funcional en funciones operativas, antes de dedicarme integralmente a la consultoría. Dado que mi integración en el mundo de la consultoría ha sido en un nivel senior, en una consultora estratégica internacional grande y diversa, he sufrido bastante en los primeros pasos. El hecho de no haber pasado por la experiencia de los primeros años de analista y consultor junior, frecuentemente muy duros, limitaba mi conocimiento de nuestras capacidades reales. Esto ha tenido su impacto en mi primer proyecto, en el que todavía actuaba como en los muchos proyectos de cambio internos que había liderado en la empresa industrial.

Entre otros temas, por ejemplo, como líder de un equipo de consultores, yo no tenía totalmente claro qué realmente esperar de los jóvenes, que no parecían tener mucha experiencia. El primer proyecto ha sido una sorpresa muy positiva, y una prueba de la importancia de la formación específica en la profesión. El equipo era muy eficaz, con un nivel adecuado de iniciativa y autonomía. Con un poco de orientación y supervisión, para los cuales mis conocimientos técnicos y experiencia eran necesarios, los datos eran analizados adecuadamente, las entrevistas bien documentadas, los documentos redactados correctamente y las presentaciones preparadas de forma atractiva. Al final, a pesar de los comentarios críticos de quien no conoce la realidad de los proyectos, los productos más tangibles del consultor son precisamente los documentos, la moderación de reuniones y las presentaciones.

Desde el estilo y formato de los informes, pasando por las herramientas de análisis, hasta las técnicas de presentación, existen muchos aspectos específicos de la profesión que tienen su importancia, no sólo para el consultor, sino para el propio cliente, que espera recibir un trabajo de alto nivel. Sin entrar en los modelos y soluciones funcionales, que también son objetos de estudio, hay procesos de trabajo importantes que el consultor debe dominar, por ejemplo, para redactar una propuesta de proyecto, para estructurar una solución y comunicarla de forma atractiva, para identificar las áreas de análisis y diseñar un plan estratégico, o para gestionar bien el trabajo, tanto en las actividades de los consultores, como en la integración de la participación del cliente en el esfuerzo.

Aunque todo ello se puede aprender en la práctica de los proyectos, reconozco el enorme beneficio que me ha significado, el hecho de poder participar de los muchos programas de formación específicos ofrecidos en aquella empresa. Han sido no solo fundamentales para desarrollar mis habilidades, sino también para aumentar mi motivación y respecto por esta línea de actividad profesional. Por este motivo, aprovecho esta nota para hacer una recomendación a los profesionales que deseen emprender una nueva carrera como consultores: Dedicar un poco de atención a estos aspectos específicos de la profesión, aumentando el valor potencial de su aportación de conocimiento y experiencia al proyecto del cliente.

Es importante decir la verdad en el marketing de contenidos

No tengo claro todavía cómo aprovechar el enorme potencial de comunicación que ofrece una plataforma como Twitter. Hace ya un par de años que pienso en ello, y lo he comentado en diversas ocasiones con amigos y compañeros. Pues esta semana, un amigo me pasó un link de un artículo de El País, como buen ejemplo de algo que podríamos publicar en una cuenta de Twitter, para ayudar a promover nuestra nueva iniciativa conjunta en el campo de la consultoría. No veo fácil utilizar este canal.

Tomemos el ejemplo del artículo en cuestión, en el que el autor nos ofrece sus observaciones y conclusiones sobre un evento importante de un sector crítico para el país, el sector del automóvil. Aparentemente, el sector está buscando servir de ejemplo para la recuperación económica del país. Desea inspirar a otros sectores, debido a su habilidad de superar la crisis fortalecido. ¿Será realmente?

Si leo el artículo, lo primero que veo es un tono demasiado positivo, que no parece cuadrar mucho con lo que me esperaba. Entiendo que el volumen de ventas sigue en niveles muy inferiores al periodo anterior a la crisis. Y como el mercado interno no reacciona, las fábricas siguen produciendo casi exclusivamente para otros mercados. Esto explica porqué el 90% de la producción se dedica a la exportación. La alternativa era no producir, y reducir aún más el nivel de utilización de las fábricas instaladas en el país. Dado que no conocemos el precio de transferencia de estos coches a las filiales de ventas en los mercados objetivos, no podemos evaluar el impacto de esto. Si exportar aporta mucho menos a la economía y a la sociedad que vender estos coches aquí mismo. Seguramente será mejor que no producir, y no poder repartir los costes fijos.

También habla de las inversiones recientes realizadas por los fabricantes en sus fábricas, sin precisar qué parte de estas inversiones son las mínimas necesarias para mantener la fábrica operativa, después del fin natural del ciclo de vida de los modelos anteriores. Estas inversiones no son necesariamente indicio de que somos más competitivos, o de que el nivel de confianza en el mercado español haya mejorado. Estas inversiones son normalmente el resultado de procesos difíciles de negociación, y concesiones, entre las diferentes fábricas candidatas del grupo, soportadas por sus instituciones locales, y la oficina central de la marca. El artículo menciona que “al menos durante el próximo lustro” podemos estar tranquilos.

No lo veo tan claro. Me parece que el sector no va bien, los resultados no son positivos y el artículo realmente no presenta ningún aspecto nuevo, que permita imaginar que las cosas serán mejores en un futuro próximo. A título de ejercicio, propongo una reflexión sobre un par de los datos ofrecidos. Si observamos, las ventas mencionadas no permiten una comparación real con su evolución histórica. El autor declara un “aumento del 28% de las ventas en el mes de septiembre”, sin indicar la base de comparación. ¿Son las ventas con respecto a agosto, en el que estamos todos de vacaciones y no compramos coches? Parece que sí, porque en seguida indica que este aumento ha sido acompañado de un aumento del 34% en el mes de octubre. O sea, que comparamos meses diferentes, afectados de forma distinta por las vacaciones de verano y otros factores que importan a la hora de sacar conclusiones. Un aumento con respecto a la media de los meses de agosto de los últimos tres años posiblemente sería más destacable.

El artículo continua en el mismo tono, informándonos de que el crecimiento acumulado en los últimos diez meses del año (del 1,1%) es una “evolución positiva desconocida en el último trienio”, y menciona los sucesivos planes de ayuda pública (Pive) para fomentar las ventas, como precisamente una de las principales causas de esta evolución. O sea, la pequeña mejora de este sector, que aparentemente desea servir de ejemplo para la industria del país, se debe a los subsidios pagos con recursos (o deuda adicional) del contribuyente. Estímulos por parte de un Gobierno que no sabe más cómo justificar los cortes en los recursos destinados a sectores tan clave como la sanidad y la educación. Buen ejemplo, seguramente.

Por otro lado, este es un sector tan fuerte, y con tanto impacto en el nivel de empleo de las regiones que cuentan con sus grandes fábricas, que llega a ser demasiado grande para que el Gobierno deje de acudir a su rescate (“too big to fail”, como hemos oído estos últimos años sobre otro sector crítico, la banca). Si estuviera realmente siguiendo de cerca el sector, hasta podría pensar que estas ayudas ya existían en niveles bastante altos antes de la crisis. Era necesario compensar la pérdida natural de competitividad que la mejora del nivel de vida en España estaba causando, y la sobrecapacidad crónica que hace años atormenta a los fabricantes en Europa.

Por otro lado, no quiero extenderme demasiado, ya que el objetivo no era compartir mi opinión sobre la evolución real del sector. Simplemente estaba reflexionando, si merecería la pena preparar un Tweet con un link al artículo, si quisiera utilizar este mecanismo tan potente de comunicación. Mi conclusión es que tendría que acompañar el artículo con algo más. Tendría que explicar mi interpretación y proponer alguna idea válida, extendiendo el comentario un poco más allá de los 140 caracteres. Ya dejaría de ser un simple y trivial “compartir”.

Buzzwords y su importancia para el consultor

Este es un tema de gran importancia para cualquier consultor, aunque frecuentemente sea motivo de crítica a nuestro trabajo. No hay como escapar. De una forma u otra, los “buzzwords” nos acompañan: aquellos conceptos plasmados por los gurús en una sigla o nombre especial, normalmente en inglés. Desde hace años, parece que cualquier idea importante debe recibir un nombre específico y ser presentada en un libro, a través de sus casos de éxito. Es toda una industria, en la que participan escuelas de negocio, empresas y profesionales, en búsqueda de posicionar ideas y “marcas” en el mercado.

A primera vista parecen poco relevantes y fácilmente criticables. ¿A quién no le gusta decir hoy en día que la reingeniería no funciona? O afirmar con seguridad que el TQM (Total Quality Management) ya no es relevante? Son tantos nombres: learning organisation, knowledge management, six sigma, JIT, theory of constraints, kaizen, balanced scorecard… Parece imposible conocer todo lo que existe, especialmente con tantos canales que pueden ser usados para su lanzamiento: conferencias, libros, “white papers” y todo lo que se puede encontrar en la web 2.0.

Porqué son tan atractivos para el mundo de los servicios profesionales? Aunque todos criticamos estos conceptos, seguimos utilizándolos. Seguimos comprando los libros y participando en las conferencias. Seguimos abiertos a las ideas que parecen prometer soluciones fáciles. Seguimos aceptando su presencia entre nosotros. Para promover una reflexión, puedo pensar, como mínimo, en dos factores clave que garantizan la continuidad de su éxito: son simples y tangibles.

Simples – Son un excelente instrumento de comunicación de un conjunto de ideas. No es fácil explicar todo aquello que está por detrás de la definición de un concepto de mejora cada vez que surge una oportunidad. El libro, la conferencia y los artículos en la prensa sirven precisamente para ello. Parece que cuando un concepto alcanza notoriedad, basta con mencionar su nombre para que el público objetivo comprenda lo que uno está diciendo (en teoría).

Tangibles – Muchos de los trabajos de mejora y cambio parecen intangibles para un cliente pragmático, acostumbrado con aquello que puede tocar y visualizar. Por otro lado, un concepto famoso parece ser más tangible, un producto concreto. Es más fácil vender “una reingeniería del proceso” que unas sesiones de trabajo de discusión y revisión de la forma en que se realiza la secuencia lógica de actividades actualmente necesarias para cumplir la función concreta que la empresa busca mejorar.

Si esto es cierto, estos conceptos sí tienen su utilidad. Aportan un “valor” (otro concepto útil, aunque no siempre claro) a la industria de servicios profesionales. Y para sus clientes, que, como mínimo, pueden utilizar referencias externas para evaluar una propuesta o un servicio realizado.

En esta línea, surge una dificultad: Si realmente necesitamos de ellos para definir nuestro trabajo, deberíamos conocerlos bien. No sólo el profesional, sino también el cliente, para saber qué está comprando detrás de las tres letras. Esto es complejo, ya que la interpretación de los conceptos y su aplicación en los diferentes casos no es siempre directa o fácil. Además, diferentes prácticas desarrollan su propia forma, con frecuencia igualmente válida, de comprender la idea.

Un ejemplo: Los que ya han intentado comprender en su totalidad el “lean manufacturing” a partir de la lectura del libro que lanzó el concepto, “The machine that changed the world”, resultado del estudio comparativo del MIT sobre la industria de automoción entre Japón, EEUU y Europa, comprenderán lo que digo. No es fácil conocer el alcance exacto del concepto, o sus fronteras y su relación con el kaizen, el Just-In-Time, el TQM y muchos otros conceptos más.

¿Cuántos de estos libros originales hemos leído y comprendido lo que querían decir? No hay respuesta para ello, ya que cada uno interpreta de forma diferente lo que ha leído. Además, ¿cómo saber si el autor ha sido capaz de describir en palabras su visión real?

No sé contestar, pero sigo convencido de que necesitamos de los modelos conceptuales para comunicar el contenido de nuestro trabajo y ofrecer algo tangible a los clientes. Si no es fácil comprenderlos y no existe un “instituto de normas y estándares de certificación de conceptos” (o no reconocemos a los que intentan asumir este rol), estamos condenados a una interpretación flexible de las cosas. Así, la próxima vez en que escuchar alguien decir que la “reingeniería” no funciona, le restaré importancia al comentario. ¿Cómo saber al cierto si realmente sabe lo que está diciendo?

Los 5 casos de aportación real de valor por el consultor externo

Realmente aporta valor el consultor externo? Esta es una pregunta que me hago continuamente, especialmente a la hora de sugerir un nuevo proyecto. Es cierto que esta parece una pregunta un tanto rara para un consultor hacerse a menudo. Puede ser, pero en cada caso sigo cuestionando profundamente el valor del proyecto de consultoría.

Sería muy bonito poder centrarme en el valor del conocimiento, el “know-how” superior del consultor, tal como puede parecer en el caso de los gurús (ellos mismos, consultores). Pero no es así tan fácil. Han sido pocos los proyectos de consultoría que he visto, en casi 25 años, que realmente se caracterizaron por la aportación de un nuevo conocimiento, claramente diferenciado. No es frecuente encontrar el consultor introduciendo modelos conceptuales verdaderamente innovadores en sus proyectos. Los clientes frecuentemente prefieren buscarlos en la investigación de las escuelas de negocio y en la librería del aeropuerto (sin olvidar de los blogs, claro).

Queda siempre el “reciclaje” de conceptos aplicados en un sector, para aplicarlos como innovación en otros, tal como desde los años 80 ha sido el caso del “Lean Manufacturing” (originado en la automoción). No obstante, esto es cada día más difícil, tanto por la amplia disponibilidad de información, como por la exigencia cada día más frecuente de experiencia previa en el propio sector del cliente. Aunque es posible aprovechar un proyecto tradicional para ir introduciendo ideas, que se convierten en credenciales en el sector, esto no es ni fácil, ni frecuente.

Entonces, ¿qué aporta realmente un consultor externo?

  1. Un recurso cualificado, capaz de tener iniciativa y apoyar en el diseño y en la realización de proyectos de cambio que exigen conocimientos y experiencia específicos
  2. Un modelo de trabajo orientado a proyectos, que es difícil encontrar en organizaciones funcionales, orientadas al día-a-día
  3. Un nivel de neutralidad adecuado para promover procesos de cambio de forma independiente de la política interna de las diferentes áreas de la empresa
  4. Una marca externa que asegura legitimidad al enfoque aplicado y a las conclusiones del trabajo ejecutado, especialmente en casos de estudios, análisis y la elaboración de documentos que deben ser presentados a terceros
  5. Una capacidad adicional para cubrir necesidades excepcionales en momentos de mucha carga de trabajo, o en situaciones puntuales que no justifican la incorporación de personal propio

Esta lista posiblemente no será exhaustiva, pero puedo clasificar con tranquilidad todos los casos que he visto y conocido en estos 5 grupos. En todos ellos, el consultor aporta un valor claro. Naturalmente, asegurar el equilibrio adecuado en la relación entre el valor y el precio del servicio representa un reto en cada proyecto. Considerando la gran variedad existente de profesionales y tipos de casos, encontrar este equilibrio no siempre es una tarea fácil para el cliente

Interim management: ¿otra forma de hacer consultoría?

En una reciente reunión, una amiga me ha sorprendido bastante con su percepción bastante clara de que el “interim management” era una forma más efectiva de hacer consultoría. Desde su punto de vista, como directiva de éxito en el área de recursos humanos, el directivo interino puede ser un mejor consultor por dirigir, él mismo, la implantación de sus recomendaciones. Si el consultor se dedica a dibujar ideas atractivas en el papel, el “interim manager” se dedica a ejecutarlas. Por esto, decía ella, muchos profesionales que podrían interesarse por la consultoría, deciden probar suerte en el “interim management”.

No lo veo tan claro. Aunque reconozco la gran dificultad en definir la profesión del consultor, y la imagen difusa y poco positiva que tenemos en el mercado, no creo que el “interim manager” sea un consultor. Creo que un consultor puede ser un excelente candidato para asumir temporalmente las funciones de un directivo, actuando en la práctica como responsable de la ejecución de todas las funciones asociadas al puesto, pero esto no implica que “interim management” sea consultoría. Para mí, la clave reside en el proyecto. El proyecto es la forma de organizar las tareas de un proceso de cambio y mejora, separándolas del día-a-día de la gestión funcional. El proyecto es el objeto del trabajo del consultor.

En el momento en que el directivo firma las vacaciones de un empleado, no actúa como consultor. Cuando planifica y aprueba un pedido de compras, no actúa como consultor. Su análisis de un problema operativo, que surge en el marco de un proceso normal de trabajo, no es parte de un proyecto de consultoría. Cuando participa en una reunión de dirección, representando su función y debatiendo la evolución general del negocio, no actúa como consultor. Durante la evaluación del rendimiento de los empleados, para revisar sus sueldos y definir medidas de desarrollo profesional, no actúa como consultor. Finalmente, en el momento en que despide un empleado que no cumple las expectativas de su función, no está en el marco de un proyecto de consultoría.

Porqué debatir esto? Realmente no me parece muy crítico definir tan claramente qué es un consultor, dada la enorme variedad de actividades y tipos de proyectos que, en mi opinión, sí estarían dentro de la consultoría. He comentado el tema varias veces en estas notas, por lo que ahora tampoco quiero ser riguroso en la definición. Lo que me preocupa es la confusión que genera mezclar la consultoría, el proyecto de cambio que es apoyado por un consultor externo, con la gestión operativa y funcional, que es el objeto de la descripción de un puesto de trabajo. No creo que sea útil considerar estos dos tipos diferentes de trabajo dentro de una misma categoría, aunque el perfil del profesional que los pueda realizar sea similar.

En este sentido, lo que me parece realmente importante es reconocer la diferencia entre estos dos trabajos, a la hora de definir el tipo de apoyo que la empresa necesita. Idealmente, en el marco de una necesidad concreta y específica, un consultor ayuda al directivo responsable de una función a analizar un problema, identificar posibles soluciones, diseñar un plan de trabajo y gestionar su implantación. En cambio, el directivo interino asume desde el primer día todas las actividades de aquella función dentro de la organización de la empresa, sean rutinarias o dentro de proyectos, para cubrir una vacante hasta que un nuevo responsable sea identificado, o una fase de transición se haya cumplido. No parece lo mismo.