Los tres pasos básicos para orientar la reducción de costes operativos

En los últimos años, desde que la crisis ha empezado a reconfigurar definitivamente el sector industrial en España, hemos estado inmersos en un proceso continuo de reducción de costes. En un esfuerzo que alcanza todos los ámbitos de nuestra vida, desde la escuela hasta los órganos públicos, pasando por los hospitales, nunca se había hablado tanto de reducción de costes. Como la mejora de la eficiencia (otra forma de decir las cosas) siempre ha sido un tema en mi trabajo como consultor de operaciones, aprovecho estas líneas para reflexionar un poco sobre este proceso continuo de “corte”, centrando el esfuerzo y los recursos disponibles.

En este sentido, para simplificar un poco el proceso, a la hora de emprender un proyecto de reducción de costes operativos, recomiendo considerar tres pasos muy concretos: dejar de hacer cosas, pasar problemas a otros y centrar la mejora de la eficiencia en lo que debe “quedar en casa”.

  1. Dejar de hacer es el primer paso. No hay forma más efectiva de reducir costes que eliminar un proceso. Puede parecer primitivo, pero es fundamental revisar el alcance de todo lo que se hace en la empresa para identificar actividades innecesarias y redundantes, y aquellos productos y servicios que no aportan valor al negocio. Ya que estamos en ello, también podemos aprovechar para revisar la lista de clientes y proveedores, eliminando aquellos que no contribuyen de forma relevante. Este ejercicio, cuando realizado con rigor y basado en un análisis serio del coste y la rentabilidad de los procesos realizados, tiene un impacto muy importante en la estructura de costes de la empresa, y su efecto es inmediato;
  2. Transferir todo lo que se pueda a otros es el segundo paso. Esta es la segunda mejor forma de reducir costes, si se encuentra alguien que promete realizarlo a un precio inferior al coste interno total. Es una de las bases del concepto BPO (“Business Process Outsourcing”), por el cual se transfieren procesos de trabajo completos a proveedores más eficientes (en teoría). En el ámbito de las compras, este campo de trabajo incluye la búsqueda de proveedores alternativos y la renegociación de precios y condiciones de suministro, presionando a que los proveedores reduzcan sus propios costes, si desean recuperar el margen. El resultado de este segundo paso es también muy rápido, aunque luego el proveedor tendrá que conseguir ser más eficiente, si quiere ser sostenible;
  3. El tercer paso es realmente mejorar la eficiencia de lo que se queda en la empresa. Para ello, dedicar todo el capital intelectual que esté a la disposición del proyecto. Desde la reingeniería de procesos, pasando por la mecanización de tareas, hasta la integración para conseguir sinergias de escala, existe un amplio abanico de soluciones conceptuales a la disposición del equipo de trabajo que reciba el encargo de mejorar la eficiencia operativa. Es también aquí donde los consultores externos pueden aportar mucho valor, traduciendo experiencias anteriores y conocimientos técnicos específicos en propuestas de soluciones adecuadas a cada entorno. Por lo menos, en teoría. Aunque el resultado en este paso no sea normalmente tan rápido como en los casos anteriores, la nueva base de costes que se consiga puede ser duradera.

El objetivo de esta reflexión es promover la búsqueda de la eficiencia en el propio proyecto de mejora, centrando esfuerzos en lo que realmente sea crítico. En estos momentos parece fundamental aprovechar bien el esfuerzo invertido, y priorizar las iniciativas de mejora. El resultado final debe contribuir para la sostenibilidad del negocio, no solo solucionar un problema de corto plazo.

Una plataforma muy eficaz de colaboración e integración

Actualmente, la necesidad cada día más crítica de promover la integración de las empresas en la cadena de valor nos invita a recordar un concepto que, hace unos años, ha sido objeto de mucha atención en el mundo de la gran distribución y de los productos de gran consumo (Fast Moving Consumer Goods – FMCG): Efficient Consumer Response – ECR.

Promovido en Europa por el Comité ECR Europe, reuniendo algunas de las más emblemáticas empresas del sector, tanto fabricantes como la gran distribución, este concepto busca establecer una base sólida y eficaz para la colaboración en la cadena de valor. El éxito promete no sólo grandes ahorros, sino también la mejora del proceso comercial, del servicio al consumidor final y el aumento de los ingresos de todos.

Al esfuerzo se juntan varias otras empresas que soportan al sector, en especial los proveedores de los fabricantes (materia prima, envase, etc.), totalmente integrados en los programas de optimización logística. También participan los proveedores de servicios, desde logística, consultoría e investigación de mercado, hasta sistemas informáticos, ya que el procesamiento y el flujo de información son clave para la colaboración.

En dos grande temas: cadena de suministro y optimización de la demanda, diferentes áreas de trabajo específicas prometen resultados muy positivos. Esto en un sector marcado por el conflicto en las negociaciones de precios y condiciones de servicio, donde parece difícil crear una base de colaboración. Precisamente aquí parece residir un secreto del éxito: trabajar en conjunto permite establecer un nuevo marco de relaciones, fuera del típico comprador-vendedor.

Un ejemplo es la colaboración en los procesos de previsión de ventas y planificación de la producción y del suministro, uno de los temas más importantes y que define un factor clave de éxito para el ECR. El concepto, conocido como CPFR (Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment), ofrece nuevas oportunidades de reducción de costes. A través del intercambio de información de previsiones y consumo real en fábricas y tiendas, es posible mejorar la sincronización de la producción y del suministro. Los resultados esperados son la reducción de las roturas de stock, del capital invertido en inventario y de las pérdidas por obsolescencia.

El bajo coste de comunicación y la reducida infraestructura informática requerida para colaborar a través de Internet hacen el concepto muy atractivo a proveedores de servicios de tecnología y sistemas de información (y plataformas de “e-business”). Si son capaces de introducirse entre los socios de la cadena, ofreciendo una interface eficaz, su valor aportado será claramente superior al percibido hoy.

En cualquier caso, no se debe olvidar que el ECR representa un cambio organizativo importante. Es un proyecto que involucra personas de empresas y culturas diferentes, acostumbrados a trabajar de forma distinta. Es un reto importante, que justifica el gran esfuerzo de divulgación que el concepto ha recibido desde su lanzamiento, en Ginebra, en 1996