Promoviendo la colaboración, un factor crítico de éxito para la ingeniería simultánea

La ingeniería simultánea no es un modelo conceptual nuevo, sino una forma ya bastante reconocida de mejorar el resultado global y agilizar los proyectos de I+D. No obstante, sigo encontrando muchas situaciones, en diversos sectores de actividad, en las que el modelo parece haber sido totalmente olvidado, si no ignorado. Es posible que haya sido víctima de la falta de rigor, o de persistencia en su aplicación, aunque la dirección siga reconociendo su validez y nadie cuestione su potencial. El resultado es que la ingeniería difícilmente es “simultánea”, y el modelo secuencial tradicional sigue imperando.

Es necesario cambiar esto. Solo con más rapidez y eficiencia será posible hacer frente a la enorme presión que el mercado ejerce por más innovación en productos y servicios, y mejorar los resultados operativos de la empresa. Es hora de consolidar la ingeniería simultánea como práctica normal en los proyectos de I+D, reduciendo los plazos de lanzamiento y aumentado la calidad del resultado final. Es hora de romper de una vez las barreras organizativas que impiden su aplicación y que dificultan el trabajo en equipo entre las personas, funciones y empresas que participan en el esfuerzo.

Por ello, merece la pena revisar un poco este tema, centrando en su propuesta de valor y reflexionando sobre sus implicaciones. Podemos empezar por una definición simplificada de la ingeniería simultánea, también conocida como ingeniería concurrente, con base en sus dos principios básicos:

  1. Solape de actividades, para la realización de forma prácticamente simultánea de aquellas actividades previstas para el proyecto que ya pueden ser iniciadas, que están relacionadas entre sí y que contribuyen para la configuración y ejecución del producto final. En principio, agilizando el proceso y mejorando la toma de decisión; y
  2. Trabajo en equipo multidisciplinar, para contar en todo momento con la aportación de conocimiento y la experiencia acumulada en las diferentes fases, y diferentes tipos de tarea, de las personas que participan en el proyecto.

Mediante el cuestionamiento temprano de las soluciones definidas para el proyecto, por las personas mejor cualificadas para esto, y un debate de alternativas válidas, el equipo responsable tendrá mucho más información y capacidad para trabajar en la mejora del resultado. Y la dirección de la empresa podrá ejercer una influencia mucho más efectiva y eficiente, evitando muchos de los “incendios” que surgen en las fases finales del proyecto. La clave reside en el menor coste total que implica una modificación, si se realiza antes de que hayan sido aprobados dibujos, firmados pedidos a proveedores o realizados movimientos de material y recursos.

Aunque el sentido común nos diga que hacer esto debe mejorar el resultado final del proyecto, su ejecución no es trivial. La planificación secuencial de las diferentes actividades no lo facilita. En un determinado momento, las personas que están previstas para las fases posteriores no están normalmente disponibles, sea por estar ocupadas con otros proyectos o ubicadas en otros centros de trabajo, o simplemente por no hacer parte todavía del equipo. Tampoco ayuda la tendencia a delegar la responsabilidad integral del trabajo a un jefe de proyecto que no puede actuar fuera de su ámbito, siendo forzado a aceptar las restricciones del equipo. ¿Y la dirección? Con frecuencia, está ocupada apagando los “incendios” que han sido generados en los proyectos anteriores, con sus desviaciones de coste, plazo y calidad.

En este sentido, parece fundamental ser capaz de romper el círculo vicioso de la falta de disponibilidad y prioridad, a la hora de promover la ingeniería simultánea. A pesar de que mucho pueda ser realizado por un equipo directivo motivado y comprometido con el cambio, el esfuerzo sigue siendo muy alto. En los casos en que he participado de proyectos piloto de ingeniería simultánea, la necesidad puntual de más recursos en las primeras fases del proyecto es una dificultad muy concreta. En algunas actividades menos críticas, es posible compensar con un equipo externo, reduciendo la presión. Sin embargo, el verdadero beneficio del ejercicio se consigue haciendo el propio equipo seguir rigurosamente el nuevo modelo.

Puede haber luz en el fin del túnel. La tecnología puede ayudar la empresa a promover este cambio tan importante. El empleo de plataformas de colaboración en red, capaces de crear las condiciones adecuadas para un trabajo en equipo virtual, puede ser la solución eficiente que buscábamos. Estoy convencido de que los miembros del equipo, pudiendo a cualquier momento visualizar y compartir información actualizada, preguntar informalmente, aportar sugerencias y recomendar modificaciones “sobre la marcha”, estarían mucho más motivados a contribuir para la mejora del resultado del proyecto. Consciente de que su participación aporta mucho valor, uno puede reorganizar su tiempo y “liberar” un mínimo necesario, aunque no esté “muy” disponible para ello, o formalmente asignado al trabajo en esta fase.

Por abrir la puerta a la iniciativa propia, creo que una plataforma virtual permite multiplicar el impacto del esfuerzo de promoción activa de la ingeniería simultánea, en todos los niveles. Me parece una herramienta clave para facilitar la tan deseada colaboración entre los miembros del equipo (y la dirección, naturalmente), sin que sea necesario invertir demasiados recursos en el proceso. En mi opinión, la colaboración efectiva es realmente el factor de éxito más crítico, a la hora de realizar el potencial de este modelo conceptual tan importante para la mejora del resultado global de los proyectos. Recomiendo probarlo!