La dificultad estratégica de la consultoría de servicios tecnológicos

El debate sobre el perfil y el valor aportado por las empresas de servicios de IT* a sus clientes me ha parecido siempre un tema fascinante. Parece que siguen un ciclo evolutivo completo, ya que ahora vuelve el protagonismo de las soluciones técnicas y del programador creativo, en tiempos de “apps”, movilidad y “start-ups” innovadoras. El desarrollo de aplicaciones vuelve a estar en el centro de un negocio que ha sufrido fuertemente con la recesión económica en los mercados desarrollados. A pesar de las nuevas oportunidades generadas por la nube (“cloud computing”), promoviendo la centralización operativa en enormes centros de cálculo con servidores dedicados a la red, los servicios no parecen ser capaces de recuperar la fuerza que tenían hace unos pocos años. Las grandes empresas de servicio han perdido mucho de su atractivo.

A principios de los 90, separar el departamento de Informática del resto de la empresa era una verdadera moda en Europa, lanzando nuevos negocios de servicios en el mercado. No era necesario disponer de soluciones propias, ni de muchos desarrolladores, ni tampoco de un área interno de I+D. Parecía suficiente ofrecer en el mercado la experiencia y capacidad de trabajo aprendida en los proyectos internos de la empresa, especialmente después de pasar por los procesos de implantación y configuración de nuevos sistemas empresariales (ERP). En muchos casos, el objetivo de la separación y creación del nuevo negocio no era dar un paso estratégico con un alto retorno esperado. La creación de estas nuevas empresas y unidades de negocio era una herramienta clara de cambio organizativo, que, unida a la necesidad de reducir costes indirectos (en los cuales el área de sistemas siempre es protagonista), ofrecían a la alta dirección una excelente justificación para la movida.

Con el cambio, era posible hacer con que el director de informática tuviera que realmente vender sus servicios en el mercado, adquiriendo así, finalmente, una mayor sensibilidad para los problemas reales de la venta y la necesidad de atender bien al cliente. Además de reflexionar sobre el valor real aportado al negocio del cliente. Asimismo, enfrentándose directamente a la responsabilidad de asegurar el éxito de una cuenta de resultados, entre otros beneficios, el equipo informático posiblemente reduciría su presión continua por gastos imposibles de justificar.

Finalmente, si tuviera éxito, la empresa realmente estaría generando una nueva fuente de ingresos para el grupo. Como mínimo, esto reduciría los costes internos para mantener el área de informática en su forma original. La necesidad de ser competitiva aseguraría la actualización continua del equipo y de la infraestructura, en la medida adecuada al desarrollo del “negocio”.

Lo que parecía una propuesta excelente para una empresa en concreto ha ido evolucionando en un caso generalizado con el tiempo. Las empresas que vieron el potencial de negocio que surgía de la oferta de servicios de IT han ido comprándose unas a las otras y creando gigantes de servicio, que en diversos casos superan los 100.000 empleados (y con alcance global). La lista de fusiones en los últimos 15 años es enorme y prácticamente todos los grandes del sector han tenido, total o parcialmente, un pasado común como departamento de IT de alguna corporación industrial o financiera importante.

El crecimiento y consolidación las ha convertido en empresas grandes, cotizando en bolsa, patrocinando eventos culturales y deportivos, con presencia constante en ferias y reclutando una gran parte de los jóvenes licenciados de las escuelas de negocio. No obstante, parece que algo importante se ha quedado por el camino. He conocido muy pocas empresas de servicios de IT realmente conscientes del valor que pueden aportar a sus clientes. Muchas se han convertido prácticamente en empresas de trabajo temporal, un triste destino para un departamento sofisticado y siempre inquieto intelectualmente. Sus profesionales son “alquilados” en el mercado, sin mucha aportación de contenido propio, en función de su “perfil”.

La situación parece diferente en las empresas de desarrollo propio, con “productos” que consiguen abrir un camino en el mercado. A pesar de la fuerte presión competitiva, y de las reducidas barreras de entrada, las grandes empresas del sector siguen creciendo y generando resultados atractivos. Muchas aprovechan la retracción del mercado para recuperar muchos de los servicios de implantación y mantenimiento que habían sido delegadas a sus “partners”, especializados en servicio.

Con una gran dificultad en diferenciarse, estas empresas son cada día menos capaces de comunicar su valor al mercado, siendo forzadas a competir en coste. De un lado, no son totalmente “consultoras”, ya que pocos clientes les pagan por un documento de recomendación, y de otro, tampoco son empresas de alta tecnología, ya que tendrían dificultades en enumerar sus actividades reales de investigación tecnológica, si excluimos la configuración e implantación de aplicaciones estándares de gestión de las actividades “tecnológicas”.

Con una identidad cada día menos clara, casi en el campo de las “commodities”, el negocio de las empresas de servicio de IT se ha vuelto poco atractivo. El crecimiento potencial en los mercados emergentes ofrece alguna esperanza, aunque habrá que ver la evolución de los grupos locales, dado que el éxito en los servicios responde a muchos aspectos culturales. ¿Será este el futuro de las grandes multinacionales de servicios en IT? Consolidarse aún más, como un simple canal de venta del tiempo de gente especializada?

 

* Utilizo por familiaridad el original en inglés IT (“information technology”), aunque TIC (tecnologías de información y comunicaciones) parece cada día más reconocido