¿Cómo conseguir al mismo tiempo reducir los costes y acelerar los proyectos?

Aunque la ingeniería simultánea no sea un modelo conceptual nuevo, y esté totalmente validada en el área de I+D de muchas empresas de éxito, sigue siendo necesario recordar la importancia de su aplicación, siempre que actividades de diseño y especificación de componentes sean una parte crítica de los proyectos. El modelo es simple y permite conseguir resultados inmediatos, generando un retorno rápido y alto a la inversión en tiempo y dedicación del equipo. No obstante, muchas empresas parecen todavía no percibir su enorme utilidad.

He conocido diversos casos recientes, en sectores tan importantes como el de la energía, ingeniería de plantas industriales, bienes de equipo y sistemas tecnológicos de comunicación, en los que los proyectos sufren grandes desviaciones de costes, plazos y calidad respecto al pedido del cliente y su equipo no ha probado con rigor la ingeniería simultánea. Entiendo que será por no considerarla un modelo de mejora adecuado para el perfil de sus proyectos. Sin ver que su ingeniería puede ser más “simultánea”, el modelo secuencial tradicional sigue imperando.

Es necesario cambiar esto. Solo con más rapidez y eficiencia será posible hacer frente a la enorme presión que el mercado ejerce sobre los proyectos, y mejorar los resultados operativos de la empresa. Es hora de consolidar la ingeniería simultánea como práctica normal en los proyectos complejos que combinan diseño con ejecución, reduciendo plazos y aumentado la calidad del resultado final. Es hora de romper de una vez las barreras organizativas que impiden su aplicación y que dificultan el trabajo en equipo entre las personas, funciones y empresas que participan en el esfuerzo.

Por ello, merece la pena revisar una vez más el tema, centrando en su propuesta de valor y reflexionando sobre sus implicaciones. Podemos empezar por una definición simplificada de la ingeniería simultánea, también conocida como ingeniería concurrente, con base en sus dos principios básicos:

1. – Solape de actividades, para la realización de forma prácticamente simultánea de aquellas actividades previstas para el proyecto que ya pueden ser iniciadas, que están relacionadas entre sí y que contribuyen para la configuración y ejecución del producto o sistema objetivo. En principio, agilizando el proceso y mejorando la toma de decisión; y

2. – Trabajo en equipo multidisciplinar, para contar en todo momento con la aportación de conocimiento y la experiencia acumulada en las diferentes fases, y diferentes tipos de tarea de las personas que participan en el proyecto.

Mediante el cuestionamiento temprano de las soluciones definidas para el proyecto, por las personas mejor cualificadas para esto, y un debate de alternativas válidas, el equipo responsable tendrá mucho más información y capacidad para influenciar en la mejora del resultado. Y la dirección de la empresa podrá ejercer una influencia mucho más efectiva y eficiente, evitando muchos de los “incendios” que surgen en las fases finales del proyecto. La clave del modelo reside en el menor coste total que implica una modificación en el proyecto, si se realiza antes de que hayan sido aprobados los diseños y las especificaciones finales, firmados los pedidos a proveedores o realizados los movimientos de material y recursos.

Aunque el sentido común nos diga que hacer esto debe mejorar el resultado final del proyecto, su ejecución no es trivial. La planificación secuencial de las diferentes actividades no lo facilita. En un determinado momento, las personas que están previstas para las fases posteriores no están normalmente disponibles, sea por estar ocupadas con otros proyectos o ubicadas en otros centros de trabajo, o simplemente por no hacer parte todavía del equipo. Tampoco ayuda la tendencia a delegar la responsabilidad integral del trabajo a un jefe de proyecto que no puede actuar fuera de su ámbito, siendo forzado a aceptar las restricciones del equipo. ¿Y la dirección? Con frecuencia, está ocupada apagando los “incendios” que han sido generados en los proyectos anteriores, con sus desviaciones de coste, plazo y calidad.

En este sentido, parece fundamental ser capaz de romper el círculo vicioso de la falta de disponibilidad y prioridad, a la hora de promover la ingeniería simultánea. A pesar de que mucho pueda ser realizado por un equipo directivo motivado y comprometido con el cambio, el esfuerzo sigue siendo muy alto. En los casos en que he participado de proyectos piloto de ingeniería simultánea, la necesidad puntual de más recursos en las primeras fases del proceso de cambio es una dificultad muy concreta. En algunas actividades menos críticas, es posible compensar con un equipo externo, reduciendo la presión. Sin embargo, el verdadero beneficio del ejercicio se consigue haciendo el propio equipo seguir rigurosamente el nuevo modelo.

Puede haber luz en el fin del túnel. La tecnología puede ayudar la empresa a promover este cambio tan importante. El empleo de plataformas de colaboración en red, capaces de crear las condiciones adecuadas para un trabajo en equipo virtual, puede ser la solución eficiente que buscábamos. Estoy convencido de que los miembros del equipo, si pueden a cualquier momento visualizar y compartir mejor la información actualizada, preguntar informalmente, aportar sugerencias y recomendar modificaciones “sobre la marcha”, estarían mucho más motivados a contribuir para la mejora del resultado del proyecto. Consciente de que su participación aporta mucho valor, uno puede reorganizar su tiempo y “liberar” un mínimo necesario, aunque no esté “muy” disponible para ello, o formalmente asignado al trabajo en esta fase.

En cualquier caso, me parece fundamental insistir en el esfuerzo de promoción activa de la ingeniería simultánea, en todos los niveles. Con o sin herramientas tecnológicas “facilitadoras”, este es un modelo conceptual de mejora con un alto impacto positivo en el resultado, estableciendo las condiciones ideales para la colaboración efectiva entre los miembros del equipo que mejor conocen cada parte del problema. En mi opinión, para una empresa con experiencia suficiente en su área de actividad, esta colaboración efectiva es realmente el factor de éxito más crítico a la hora de reducir los costes totales del proyecto, diseñando y construyendo un sistema que consiga cumplir los requerimientos en plazo y calidad acordados con el cliente.