Los proyectos son los nuevos departamentos de la empresa

El cambio es realmente importante. De un entorno orientado a procesos funcionales, cada día vemos más dedicación siendo transferida a los proyectos. A medida en que subimos en la jerarquía, el cambio parece ser aún más pronunciado. El tiempo en que unos trabajaban y otros supervisaban el avance de procesos estándares, claramente definidos y probados se está acabando. Y los directivos se ven con las manos más metidas en las tareas concretas de sus proyectos, dentro y fuera de la empresa.

Para los que hemos vivido muchos años organizando nuestro trabajo en proyectos, estas pequeñas unidades organizativas flexibles y efímeras, esto no es nuevo. En cambio, al personal dedicado en los procesos funcionales rutinarios, en los que la medida básica del esfuerzo es definida en jornadas, y los ciclos se repiten en semanas, meses y años, vivir en proyectos puede generar una cierta inquietud. No tiene por que ser así.

Al final, muchas actividades que siempre llenaron las agendas no eran más que proyectos, con un inicio, un fin (previsto y esperado) y un equipo responsable, que se definían de forma temporal y se separaban al final de la tarea. La participación en el lanzamiento de un producto o servicio, la elaboración de un nuevo prosupuesto, la búsqueda de un nuevo colaborador, la integración de una empresa adquirida o la apertura de un nuevo mercado son algunos ejemplos típicos de proyectos que siempre han existido. La experiencia ya existe en la empresa, aunque frecuentemente no haya sido objeto de un esfuerzo consciente de gestión del conocimiento.

No debería ser, por lo tanto, muy difícil observar que el aumento impresionante de proyectos en los últimos años está cambiando el foco de la organización. No obstante, parece que muchas empresas no lo perciben, insistiendo en apoyarse en su organización jerárquica funcional y dedicando poca prioridad a los muchos proyectos que invariablemente tienen en marcha, que se acumulan sobre la mesa y no acaban de avanzar.

Para un consultor como yo, desde fuera de la empresa, parece más fácil detectar esta situación. Es una de las causas más directas de la falta de acción, justificada con frases típicas, como: “sabemos lo que queremos mejorar, podemos hacerlo, pero todavía no hemos podido dedicarnos a ello”, o “está en marcha, pero todavía no lo vemos muy claro, no llegamos a ello por estar metidos en apagar fuegos”. La ironía es que muchos “incendios” son el resultado precisamente de no dedicar atención a los proyectos, cuando tocaba.

Una reflexión interna puede ayudar a detectar si este cambio ya está en marcha:

  • Las actividades que nos parecen realmente más críticas son partes de “proyectos”, no de algún proceso rutinario del día a día;
  • La organización no parece capaz de avanzar en los proyectos ya iniciados, con la carga de trabajo del día a día destacándose como la principal justificación, a pesar de parecer haber suficientes recursos;
  • Las herramientas tecnológicas actuales (y las pendientes de implantar, objetos de otros “proyectos”) asumen la mayor parte de las tareas rutinarias (tales como verificación, evaluación e introducción de parámetros de procesos, transmisión de datos entre aplicaciones, comunicación interna y externa, etc.);
  • Las iniciativas de mejora con más potencial para el negocio están pendientes de proyectos que no han arrancado todavía, por aparente falta de tiempo y recursos
  • Las reuniones frecuentes y los muchos comités parecen no promover el nivel adecuado de avance en las actividades de cambio y mejora, especialmente si las responsabilidades no están claramente asignadas a una función concreta.

Si se observan muchos de estos aspectos, es importante replantear el modelo organizativo de la empresa, dedicando más atención a los procesos de diseño y gestión de proyectos. La mejora no será trivial, ni tampoco inmediata, dado que representa un “salto en el vacío” para muchas personas acostumbradas a la estabilidad de la estructura de departamentos y procesos estándares. No obstante, es mejor estar preparados y formar al equipo, ya que no habrá formas de evitar esta transformación.

Diseñando un enfoque ganador para el proyecto de cambio

El enfoque de trabajo es uno de los factores más críticos para el éxito de un proyecto de consultoría, que también es aplicable para todos los proyectos importantes de cambio en una empresa. Es una de las grandes oportunidades que el equipo tiene de posicionar bien su propuesta, convenciendo al cliente interno o externo de que conoce el problema y domina su campo de trabajo.

Desde un primer momento, cuando el objetivo del proyecto está claro y las condiciones de partida son conocidas, se hace necesario reflexionar sobre la forma de llegar a una solución adecuada. El resultado tangible más importante de esta reflexión, y que constituirá un elemento fundamental de la propuesta formal del proyecto, será el “enfoque”, indicando cómo podemos estructurar el trabajo, qué preguntas son críticas, qué análisis aporta más valor y cuáles son los componentes de nuestra primera hipótesis de solución. El enfoque del proyecto describe el camino que consideramos más adecuado para alcanzar los objetivos acordados. Por este motivo, además de una herramienta fundamental para orientar el trabajo, el enfoque es también una pieza clave en el proceso de comunicación del esfuerzo, en todos los ámbitos de la empresa.

El primer paso para definir el enfoque es conocer bien el problema, y comprender las necesidades específicas del cliente real del proyecto. Con la información que está disponible al principio, ¿qué nos parece sería necesario realizar, para encontrar una solución adecuada? Sin tener todavía conocimiento profundo de la situación (antes de realizar un diagnóstico en detalle), ¿cómo haríamos nosotros, si fuera nuestro problema? Reflejar nuestra opinión es muy importante en este paso, dado que será generada naturalmente sobre la experiencia acumulada en casos similares o relacionados. Nuestra propia forma de definir el proyecto sirve de base a la identificación de las áreas principales de análisis y los componentes generales de la solución.

En este sentido, el enfoque del proyecto ofrece una plataforma ideal para demostrar el conocimiento de los modelos conceptuales y las soluciones técnicas que pueden ser aplicadas al problema. Es la gran oportunidad de introducir nuestros modelos propios de solución, o las ideas más recientes y atractivas sugeridas por gurús e instituciones académicas, para dar una respuesta precisa a las necesidades del cliente. Es también el momento de profundizar en la aportación del equipo de trabajo: su conocimiento específico, la capacidad de relacionar con otros casos concretos y una metodología adecuada de trabajo para proyectos similares.

Con base en la estructura propuesta para la solución, el enfoque permite definir la lista de actividades principales que serán necesarias durante las principales fases del proyecto. Es importante definirlas de forma clara y concisa, justificando su contribución para la solución buscada. También identificar las barreras esperadas y los factores críticos de éxito para el proyecto, indicando nuestra capacidad de visualizar el proyecto en todas sus dimensiones. En los casos en que todo se encaja (no tan frecuentes, como se puede imaginar), el enfoque se convierte en la parte más importante de la propuesta, un componente diferencial clave para el equipo de trabajo.

En cualquier caso, si nuestra propuesta ha sido solicitada, existe ya en la empresa una expectativa de que nuestro equipo tenga un nivel adecuado de conocimiento y una experiencia relevante a su caso. Por ello, es fundamental dedicar tiempo y energía a su diseño. Es precisamente durante el  desarrollo del enfoque propuesto que tenemos la oportunidad de relacionar toda la experiencia adquirida con la solución potencial del problema identificado, orientando nuestro trabajo en la consecución de los objetivos acordados. La presentación de un enfoque excelente facilita enormemente la tarea de conseguir la aprobación de la dirección y su compromiso integral durante la realización del proyecto.

La importancia de las operaciones en las fusiones

Con frecuencia se justifican procesos de consolidación y fusión con argumentos de sinergia y reducción de la sobrecapacidad. Varios sectores importantes de la economía se han visto afectados por una sobrecapacidad resultante, no sólo de factores de mercado, como también de la continua mejora de productividad y rentabilidad de sus operaciones. La fuerte presión por resultados que den mayor retorno a la inversión de los accionistas exige un cambio rápido y la reducción de costes es uno de los caminos seguros. En esta línea, es inevitable el cierre, tarde o temprano, de algunas instalaciones productivas.

Este proceso nos debe hacer reflexionar sobre la necesidad de la revisión continua de la dimensión de las operaciones para adecuarlas a las necesidades de mercado. La evolución tecnológica, la mejora del nivel de formación y retribución del personal, la apertura de mercados a competidores sujetos a otros condicionantes, la reducción de los costes logísticos y la innovación en productos y servicios son algunos de los factores que obligan a uno a moverse y mejorar siempre.

Considerando que en las fusiones y programas drásticos de reducción de costes, con frecuencia son las fábricas e instalaciones más eficientes las elegidas para consolidar toda la producción, aquí van algunas ideas de los factores críticos de éxito para la mayoría de las operaciones industriales:

  • Acompañar continuamente el desarrollo tecnológico, no sólo en su sector directo (los saltos de productividad y calidad pueden sorprender a un competidor desavisado)
  • Reconocer en serio la importancia del personal como recurso clave de la empresa, formando continuamente y estableciendo un clima de colaboración para poder contar con sus ideas de mejora
  • Mejorar el servicio al cliente buscando la excelencia operativa, haciendo con que el resultado de las operaciones sea coherente con el discurso de marketing
  • Buscar la mejora continua de la eficiencia en todos los procesos de trabajo de la empresa, eliminando todo aquello que no aporte un valor reconocido

Promoviendo la colaboración, un factor crítico de éxito para la ingeniería simultánea

La ingeniería simultánea no es un modelo conceptual nuevo, sino una forma ya bastante reconocida de mejorar el resultado global y agilizar los proyectos de I+D. No obstante, sigo encontrando muchas situaciones, en diversos sectores de actividad, en las que el modelo parece haber sido totalmente olvidado, si no ignorado. Es posible que haya sido víctima de la falta de rigor, o de persistencia en su aplicación, aunque la dirección siga reconociendo su validez y nadie cuestione su potencial. El resultado es que la ingeniería difícilmente es “simultánea”, y el modelo secuencial tradicional sigue imperando.

Es necesario cambiar esto. Solo con más rapidez y eficiencia será posible hacer frente a la enorme presión que el mercado ejerce por más innovación en productos y servicios, y mejorar los resultados operativos de la empresa. Es hora de consolidar la ingeniería simultánea como práctica normal en los proyectos de I+D, reduciendo los plazos de lanzamiento y aumentado la calidad del resultado final. Es hora de romper de una vez las barreras organizativas que impiden su aplicación y que dificultan el trabajo en equipo entre las personas, funciones y empresas que participan en el esfuerzo.

Por ello, merece la pena revisar un poco este tema, centrando en su propuesta de valor y reflexionando sobre sus implicaciones. Podemos empezar por una definición simplificada de la ingeniería simultánea, también conocida como ingeniería concurrente, con base en sus dos principios básicos:

  1. Solape de actividades, para la realización de forma prácticamente simultánea de aquellas actividades previstas para el proyecto que ya pueden ser iniciadas, que están relacionadas entre sí y que contribuyen para la configuración y ejecución del producto final. En principio, agilizando el proceso y mejorando la toma de decisión; y
  2. Trabajo en equipo multidisciplinar, para contar en todo momento con la aportación de conocimiento y la experiencia acumulada en las diferentes fases, y diferentes tipos de tarea, de las personas que participan en el proyecto.

Mediante el cuestionamiento temprano de las soluciones definidas para el proyecto, por las personas mejor cualificadas para esto, y un debate de alternativas válidas, el equipo responsable tendrá mucho más información y capacidad para trabajar en la mejora del resultado. Y la dirección de la empresa podrá ejercer una influencia mucho más efectiva y eficiente, evitando muchos de los “incendios” que surgen en las fases finales del proyecto. La clave reside en el menor coste total que implica una modificación, si se realiza antes de que hayan sido aprobados dibujos, firmados pedidos a proveedores o realizados movimientos de material y recursos.

Aunque el sentido común nos diga que hacer esto debe mejorar el resultado final del proyecto, su ejecución no es trivial. La planificación secuencial de las diferentes actividades no lo facilita. En un determinado momento, las personas que están previstas para las fases posteriores no están normalmente disponibles, sea por estar ocupadas con otros proyectos o ubicadas en otros centros de trabajo, o simplemente por no hacer parte todavía del equipo. Tampoco ayuda la tendencia a delegar la responsabilidad integral del trabajo a un jefe de proyecto que no puede actuar fuera de su ámbito, siendo forzado a aceptar las restricciones del equipo. ¿Y la dirección? Con frecuencia, está ocupada apagando los “incendios” que han sido generados en los proyectos anteriores, con sus desviaciones de coste, plazo y calidad.

En este sentido, parece fundamental ser capaz de romper el círculo vicioso de la falta de disponibilidad y prioridad, a la hora de promover la ingeniería simultánea. A pesar de que mucho pueda ser realizado por un equipo directivo motivado y comprometido con el cambio, el esfuerzo sigue siendo muy alto. En los casos en que he participado de proyectos piloto de ingeniería simultánea, la necesidad puntual de más recursos en las primeras fases del proyecto es una dificultad muy concreta. En algunas actividades menos críticas, es posible compensar con un equipo externo, reduciendo la presión. Sin embargo, el verdadero beneficio del ejercicio se consigue haciendo el propio equipo seguir rigurosamente el nuevo modelo.

Puede haber luz en el fin del túnel. La tecnología puede ayudar la empresa a promover este cambio tan importante. El empleo de plataformas de colaboración en red, capaces de crear las condiciones adecuadas para un trabajo en equipo virtual, puede ser la solución eficiente que buscábamos. Estoy convencido de que los miembros del equipo, pudiendo a cualquier momento visualizar y compartir información actualizada, preguntar informalmente, aportar sugerencias y recomendar modificaciones “sobre la marcha”, estarían mucho más motivados a contribuir para la mejora del resultado del proyecto. Consciente de que su participación aporta mucho valor, uno puede reorganizar su tiempo y “liberar” un mínimo necesario, aunque no esté “muy” disponible para ello, o formalmente asignado al trabajo en esta fase.

Por abrir la puerta a la iniciativa propia, creo que una plataforma virtual permite multiplicar el impacto del esfuerzo de promoción activa de la ingeniería simultánea, en todos los niveles. Me parece una herramienta clave para facilitar la tan deseada colaboración entre los miembros del equipo (y la dirección, naturalmente), sin que sea necesario invertir demasiados recursos en el proceso. En mi opinión, la colaboración efectiva es realmente el factor de éxito más crítico, a la hora de realizar el potencial de este modelo conceptual tan importante para la mejora del resultado global de los proyectos. Recomiendo probarlo!

La dificultad estratégica de la consultoría de servicios tecnológicos

El debate sobre el perfil y el valor aportado por las empresas de servicios de IT* a sus clientes me ha parecido siempre un tema fascinante. Parece que siguen un ciclo evolutivo completo, ya que ahora vuelve el protagonismo de las soluciones técnicas y del programador creativo, en tiempos de “apps”, movilidad y “start-ups” innovadoras. El desarrollo de aplicaciones vuelve a estar en el centro de un negocio que ha sufrido fuertemente con la recesión económica en los mercados desarrollados. A pesar de las nuevas oportunidades generadas por la nube (“cloud computing”), promoviendo la centralización operativa en enormes centros de cálculo con servidores dedicados a la red, los servicios no parecen ser capaces de recuperar la fuerza que tenían hace unos pocos años. Las grandes empresas de servicio han perdido mucho de su atractivo.

A principios de los 90, separar el departamento de Informática del resto de la empresa era una verdadera moda en Europa, lanzando nuevos negocios de servicios en el mercado. No era necesario disponer de soluciones propias, ni de muchos desarrolladores, ni tampoco de un área interno de I+D. Parecía suficiente ofrecer en el mercado la experiencia y capacidad de trabajo aprendida en los proyectos internos de la empresa, especialmente después de pasar por los procesos de implantación y configuración de nuevos sistemas empresariales (ERP). En muchos casos, el objetivo de la separación y creación del nuevo negocio no era dar un paso estratégico con un alto retorno esperado. La creación de estas nuevas empresas y unidades de negocio era una herramienta clara de cambio organizativo, que, unida a la necesidad de reducir costes indirectos (en los cuales el área de sistemas siempre es protagonista), ofrecían a la alta dirección una excelente justificación para la movida.

Con el cambio, era posible hacer con que el director de informática tuviera que realmente vender sus servicios en el mercado, adquiriendo así, finalmente, una mayor sensibilidad para los problemas reales de la venta y la necesidad de atender bien al cliente. Además de reflexionar sobre el valor real aportado al negocio del cliente. Asimismo, enfrentándose directamente a la responsabilidad de asegurar el éxito de una cuenta de resultados, entre otros beneficios, el equipo informático posiblemente reduciría su presión continua por gastos imposibles de justificar.

Finalmente, si tuviera éxito, la empresa realmente estaría generando una nueva fuente de ingresos para el grupo. Como mínimo, esto reduciría los costes internos para mantener el área de informática en su forma original. La necesidad de ser competitiva aseguraría la actualización continua del equipo y de la infraestructura, en la medida adecuada al desarrollo del “negocio”.

Lo que parecía una propuesta excelente para una empresa en concreto ha ido evolucionando en un caso generalizado con el tiempo. Las empresas que vieron el potencial de negocio que surgía de la oferta de servicios de IT han ido comprándose unas a las otras y creando gigantes de servicio, que en diversos casos superan los 100.000 empleados (y con alcance global). La lista de fusiones en los últimos 15 años es enorme y prácticamente todos los grandes del sector han tenido, total o parcialmente, un pasado común como departamento de IT de alguna corporación industrial o financiera importante.

El crecimiento y consolidación las ha convertido en empresas grandes, cotizando en bolsa, patrocinando eventos culturales y deportivos, con presencia constante en ferias y reclutando una gran parte de los jóvenes licenciados de las escuelas de negocio. No obstante, parece que algo importante se ha quedado por el camino. He conocido muy pocas empresas de servicios de IT realmente conscientes del valor que pueden aportar a sus clientes. Muchas se han convertido prácticamente en empresas de trabajo temporal, un triste destino para un departamento sofisticado y siempre inquieto intelectualmente. Sus profesionales son “alquilados” en el mercado, sin mucha aportación de contenido propio, en función de su “perfil”.

La situación parece diferente en las empresas de desarrollo propio, con “productos” que consiguen abrir un camino en el mercado. A pesar de la fuerte presión competitiva, y de las reducidas barreras de entrada, las grandes empresas del sector siguen creciendo y generando resultados atractivos. Muchas aprovechan la retracción del mercado para recuperar muchos de los servicios de implantación y mantenimiento que habían sido delegadas a sus “partners”, especializados en servicio.

Con una gran dificultad en diferenciarse, estas empresas son cada día menos capaces de comunicar su valor al mercado, siendo forzadas a competir en coste. De un lado, no son totalmente “consultoras”, ya que pocos clientes les pagan por un documento de recomendación, y de otro, tampoco son empresas de alta tecnología, ya que tendrían dificultades en enumerar sus actividades reales de investigación tecnológica, si excluimos la configuración e implantación de aplicaciones estándares de gestión de las actividades “tecnológicas”.

Con una identidad cada día menos clara, casi en el campo de las “commodities”, el negocio de las empresas de servicio de IT se ha vuelto poco atractivo. El crecimiento potencial en los mercados emergentes ofrece alguna esperanza, aunque habrá que ver la evolución de los grupos locales, dado que el éxito en los servicios responde a muchos aspectos culturales. ¿Será este el futuro de las grandes multinacionales de servicios en IT? Consolidarse aún más, como un simple canal de venta del tiempo de gente especializada?

 

* Utilizo por familiaridad el original en inglés IT (“information technology”), aunque TIC (tecnologías de información y comunicaciones) parece cada día más reconocido

Una enorme reserva de talento para proyectos de mejora

Tenemos una oportunidad única en España en estos momentos. En los últimos 30 años de desarrollo continuo, la actividad industrial en España ha generado un enorme capital humano, que finalmente está a la disposición de las empresas locales, en su mayoría pequeñas y medianas empresas (PYMES). Son muchos profesionales muy bien formados y capacitados para llevar a cabo los proyectos de innovación, internacionalización e mejora de la eficiencia que son urgentes y necesarios. La única dificultad es encontrar modelos adecuados de acercamiento, entre dos mundos muy distintos.

Reconozco que el fin del ciclo de inversiones industriales de multinacionales de primer nivel mundial es una noticia muy poco positiva. Sin embargo, la mudanza y deslocalización de muchas fábricas a países con menor coste laboral (la razón original porque muchas de ellas se “localizaron” aquí antes) era previsible, y venía ocurriendo antes de la crisis de los últimos cinco años. Por otro lado, si durante todos los años de crecimiento las empresas locales no han podido atraer a los mejores profesionales, ahora la situación es diferente y ofrece una oportunidad que no debe ser desperdiciada.

Muchos profesionales que han perdido su trabajo en las multinacionales que cerraron sus fábricas están buscando un nuevo rumbo. Acostumbrados a niveles de sueldo más altos y a condiciones de trabajo más favorables que en las empresas locales, muchos de ellos ni siquiera plantean acercarse a las PYMES. Conozco algunos casos de personas muy bien preparadas que se vieron tentadas a hacerlo y encontraron dificultades insuperables al cabo de pocos meses. Una pena. Realmente no parece ser un proceso de adaptación trivial.

Por ello, lo que a primera vista puede parecer una mejora de competitividad de nuestro mercado laboral, incluyendo la reducción de los sueldos en los nuevos contratos, no trae necesariamente una mejora real de resultados. Ser más competitivo porque mi sueldo tendrá que ser menor que su valor anterior no me hace mucha gracia. Y creo que este sentimiento es generalizado. Por este motivo, aunque en la práctica esta sea una oportunidad real para la empresa, no es de ella que hablaba al principio. Si no están motivadas, las personas realmente no podrán aportar todo el valor que su formación y experiencia han construido. No basta con que sean forzadas a aceptar condiciones inferiores, para que las empresas reciban el 100% de su potencial. Motivación es fundamental.

Después de muchos años trabajando en entornos atractivos, para grupos líderes en sus sectores de actividad, estos profesionales se han distanciado mucho del entorno empresarial tradicional del país. Han estado formándose en el extranjero, o aquí mismo con instructores “importados”, en los modelos de gestión más modernos y en las culturas de trabajo más avanzadas. Han vivido muchos proyectos de mejora, muchas inversiones tecnológicas y varios cambios organizativos de alcance internacional. Han aprendido a trabajar en equipos internacionales, a solucionar problemas de forma sistemática y a aplicar herramientas avanzadas para facilitar sus tareas diarias.

Es difícil desde fuera comprender el verdadero impacto en la forma de pensar y actuar de un profesional, que causan los varios años de exposición diaria a culturas de trabajo muy diferentes del entorno empresarial local. Se trataba de empresas punteras de entornos sectoriales y orígenes muy diversas, como Samsung (con más de 15 años formando personal en su fábrica cerrada en 2004), Sony (con importantes fábricas propias en España de 1984 a 2010), Philips (con varias fábricas cerradas en los últimos diez años), Braun, Lear, Pirelli, Nissan, Sharp, Yamaha, Honda, Panasonic y muchas otras de origen europea, asiática y norteamericana. Sin hablar de los casos de adquisición y transformación de empresas locales por grupos multinacionales con fuertes culturas corporativas. Un cambio cultural de una dimensión impresionante.

Y ahora, las centrales cambian su foco y se van a otros mercados, a otras partes del mundo con más potencial de crecimiento, con costes laborales más competitivos, con condiciones políticas más favorables (y alguna exigencia de implantación local). No podemos evitarlo. También lo hacen las multinacionales españolas, es la regla del juego globalizado. Las personas son solo una parte del escenario. Sin contar que la movilidad es una palabra clave, de reconocida aplicación en los grandes grupos internacionales. No se puede cambiar esto desde una “filial local”.

Por todo ello, hay que seguir trabajando en el desarrollo de un modelo de trabajo más adecuado. El camino debe pasar por alternativas que aporten beneficios reales a los dos lados. Si el sueldo reducido viene acompañado de mayor flexibilidad y un mejor equilibrio entre el trabajo y a vida privada, por ejemplo, o si la expectativa de grandes resultados viene acompañada de un esfuerzo mayor de comprensión durante el periodo de adaptación, mucho puede ser conseguido. Hay mucho conocimiento y  experiencia disponible para el que sea capaz de aplicarla a sus proyectos. Esta es la verdadera oportunidad.

Los 7 desafíos para reducir costes en proyectos de ingeniería

Para las empresas de ingeniería y construcción que desean competir con éxito en un mercado internacional, cada día más competitivo, es fundamental asegurar la rentabilidad de los grandes proyectos. Ya no basta con la venta, y la entrada del pedido, para garantizar la sostenibilidad del negocio. La presión continua por la reducción del margen y la competencia de empresas con estructuras de coste muy diferentes, obliga a un proceso continuo de mejora de costes, proyecto a proyecto. En este contexto, en el que cada caso puede significar el cumplimiento de los objetivos del año, o el hundimiento del negocio, parece crítico ser capaz de enfrentar con éxito los desafíos más importantes para la gestión rentable del proyecto.

Partiendo frecuentemente de una propuesta compleja, que normalmente combina ofertas de varias compañías (miembros de una UTE*, socios tecnológicos, divisiones de un mismo grupo, etc.) y refleja experiencias vividas en condiciones no necesariamente comparables, el equipo creado para el proyecto debe asegurar que todo se haga bien (tal como el cliente espera), en el plazo previsto (meses, años) y dentro del presupuesto de coste aprobado (si posible, con mejora del margen). No parece trivial, algo que se refleja en los modelos de gestión más comunes, orientados a minimizar los riesgos del proyecto y satisfacer las necesidades acordadas con el cliente (en muchos casos, en un proceso continuo de negociación).

Es precisamente en la búsqueda (“si posible”) de la mejora del margen, del aumento de la eficiencia en la utilización de recursos y de la selección de alternativas de menor coste durante la realización del proyecto, que muchas iniciativas de mejora no consiguen arrancar. No hay tiempo, no queda presupuesto “libre” y el equipo no tiene experiencia en ello, son algunas de las razones que justifican centrarse en la calidad, en el cumplimiento de los requerimientos técnicos del proyecto. No parece haber espacio para mucha creatividad e innovación, sino para seguir con rigor el camino ya trillado y previsto en el plan de proyecto. Ya tenemos bastante con ello, afirma el gerente del proyecto y la dirección técnica.

Tras participar en la mejora de diversos casos de proyectos con riesgos importantes de desviaciones y penalizaciones, estoy convencido de que la mejora del resultado global pasa por reconocer y enfrentar con éxito siete desafíos críticos:

  1. La referencia en la oferta es cuestionable: La estimación del coste no pasa de un valor de referencia para la partida, basado en experiencias anteriores, y puede desviarse en mucho del caso final. Aunque la elaboración de la oferta debe ser objeto de un proceso de mejora continua, apoyado por un modelo efectivo de gestión del conocimiento, siempre definirá un valor teórico (aún en los casos en que reúne propuestas parciales de proveedores);
  2. Hay muchos aspectos técnicos indefinidos: Los componentes del proyecto normalmente no son estándares, por lo que la ingeniería en detalle no ha sido realizada y muchos de los componentes clave del proyecto todavía no están diseñados, adquiridos o producidos;
  3. Las bolsas de reservas son limitadas: El nivel de información disponible sobre las dimensiones clave y los factores inductores de coste evoluciona rápidamente en las primeras fases del proyecto, reduciendo la incertidumbre y permitiendo conocer el alcance real de las bolsas de reserva previstas en el precio (y no eliminadas en la negociación del pedido);
  4. El equipo humano está fragmentado: La dispersión de los miembros del equipo de proyecto, tanto en la estructura de las diferentes organizaciones, como en la escala temporal de las diferentes fases, dificulta mucho el trabajo de optimización. La toma de las decisiones que afectan a las dimensiones finales, el número de componentes y sistemas especificados, las marcas más adecuadas, los recursos a emplear, etc., es más fácil y ágil si los afectados trabajan en equipo, participando activa- y directamente en el proceso;
  5. Los límites reales no son conocidos: El rendimiento y el valor aportado por cada módulo, sistema, proveedor o equipo de trabajo será evaluado en función de las expectativas y necesidades reales del cliente, que deben ser comprendidas en profundidad. Son ellas que establecen los límites aceptables para modificaciones y mejoras, y se definen de forma dinámica en un proceso continuo de análisis y ajuste de la solución final;
  6. La flexibilidad desaparece muy rápido: Los cambios y ajustes de alcance de un módulo o sistema, que resulten de las iniciativas de mejora de costes, son más fáciles de promover si la fase, el documento o el pedido al proveedor todavía no han sido cerrados y aprobados, y sometidos al filtro de la estructura jerárquica y funcional de las empresas. La flexibilidad en las primeras fases de un proyecto es efímera, y un factor clave de éxito para un esfuerzo de ingeniería simultánea;
  7. El impacto del conocimiento no es cuantificable: No se puede prever a priori el resultado del trabajo en equipo. La aportación de ideas para la identificación de oportunidades de mejora de coste es proporcional a la experiencia y el conocimiento especializado reunidos en el equipo de trabajo, y a su motivación para emprender el proceso. Las principales medidas de ahorro implican un ajuste en el alcance, la búsqueda de proveedores alternativos de menor coste y la modificación y simplificación de los componentes y módulos especificados;

Es fundamental estar preparados para enfrentar estos desafíos en la búsqueda de un mejor resultado global. Al final, este es un proceso que depende directamente del equipo humano, y de su capacidad de cuestionar continuamente cómo se puede realizar a menor coste, sin dejar de satisfacer plenamente las expectativas del cliente. La necesidad parece clara: el resultado económico de cada uno de los grandes proyectos realizados tiene un fuerte impacto en la continuidad del negocio.

 

* Unión Temporal de Empresas (UTE), y otras formas similares de “joint ventures”

¿Cómo integrar la universidad en el esfuerzo de mejora de la empresa?

Se habla mucho de las dificultades de integración entre la universidad y la empresa, y de las ventajas que podrían resultar de una colaboración más estrecha. No obstante, parece que hacemos poco para promover un cambio en esta situación. ¿Cómo podemos dar la vuelta a esto? En los momentos de crisis, en los que es más difícil para los jóvenes que completan sus cursos encontrar oportunidades de trabajo, y en los que la empresa busca intensamente innovar para crecer, o simplemente para subsistir en un entorno muy competitivo, me parece fundamental establecer un vínculo más fuerte entre estos dos agentes tan importantes para el desarrollo económico.

Mi propuesta es dar un primer paso y hacer con que se hablen con más frecuencia. Si la empresa no va a la universidad, ni la universidad se acerca a la empresa, no habrán muchas oportunidades de conocerse y de identificar oportunidades de colaboración. Un caso de referencia puede ser lo que pasa en las regiones industriales de Alemania, por ejemplo, donde esta colaboración funciona bastante bien. En aquel entorno, los profesores hablan permanentemente con las empresas para conseguir nuevos proyectos, los estudiantes aprovechan sus periodos de prácticas para enterarse de oportunidades en primera mano, y los profesionales visitan la universidad para participar en sus múltiples eventos de “network” y presentaciones de proyectos. Parece que el contacto facilita la integración.

Si vamos hacia un modelo de trabajo orientado a proyectos, poder contar con el apoyo de la universidad es muy interesante. En primer lugar, el compromiso con las tareas de investigación y formación representa un fuerte argumento a favor de utilizar la universidad, un campo ideal para probar nuevas ideas e identificar soluciones innovadoras, con un nivel relativamente bajo de costes y riesgos. También el carácter temporal de los trabajos con la universidad, que se ajustan más a los cursos y años académicos, que al año fiscal de la típica multinacional, favorece a la definición de proyectos cortos e iniciativas que generan resultados a muy corto plazo. Puede ser también una alternativa muy interesante para cubrir una fase concreta de un proyecto de la empresa, o dividiendo el trabajo entre diferentes equipos, a lo largo de varios periodos.

En el aspecto social, la introducción del talento joven en la empresa, para ayudar en problemas muy concretos y relevantes, ofrece una plataforma ideal para conocer las realidades del trabajo y enfocar su desarrollo profesional. Es una forma de abrir las puertas de la empresa a una eventual incorporación, con base en un conocimiento mutuo muy superior al bajo nivel de profundidad que se puede llegar en una entrevista. Aunque no pueda avanzar en esta línea, la experiencia adquirida y las posibles recomendaciones serán muy válidas al salir de la escuela, a la hora de buscar trabajo en otras empresas. He tenido varias experiencias personales en este sentido y puedo confirmar la gran utilidad de los proyectos reales con empresas, como preparación para lanzarse al mercado de trabajo.

Aunque no parece difícil encontrar argumentos en su favor, el cambio no vendrá naturalmente, dado que la empresa y la universidad siguen dinámicas muy diferentes en su día a día. Por ello, con frecuencia, ambos lados perciben muchas barreras a esta colaboración, tales como el coste asociado a la incertidumbre, o la dedicación adicional y el esfuerzo del equipo en formar a los estudiantes. Para complicar un poco, las relaciones entre el personal de la empresa, los estudiantes y los profesores no siguen las reglas de la empresa, ni están sujetas a una organización compartida. Esto tiene un impacto importante en la percepción personal del ejercicio, especialmente considerando que sus necesidades de resultados y sus formas de retribución siguen modelos muy diferentes. Aún así, con algún esfuerzo en este sentido, las diferencias se van reduciendo y un nivel más alto de comprensión de las diferentes realidades se va consolidando, facilitando el ajuste de cada uno a su rol más adecuado en el proceso.

El difícil parece ser encontrar la forma de romper el círculo vicioso actual:

  • la falta de contacto, que impide el debate informal de problemas y oportunidades;
  • la dificultad de generar ideas, sin eventos para el intercambio de experiencias; y
  • la falta de proyectos, que generen experiencias positivas y motivación,
  • llevan a no promover más contacto, y el círculo se cierra.

Una vez que la integración se establece, surgen naturalmente temas comunes y retos que motiven a la colaboración. Es un proceso que evoluciona naturalmente, estableciendo vínculos muy fuertes entre la universidad y la empresa, a través de las diferentes “generaciones” de estudiantes y profesionales. Merece la pena trabajar por ello.