¿Cómo integrar la universidad en el esfuerzo de mejora de la empresa?

Se habla mucho de las dificultades de integración entre la universidad y la empresa, y de las ventajas que podrían resultar de una colaboración más estrecha. No obstante, parece que hacemos poco para promover un cambio en esta situación. ¿Cómo podemos dar la vuelta a esto? En los momentos de crisis, en los que es más difícil para los jóvenes que completan sus cursos encontrar oportunidades de trabajo, y en los que la empresa busca intensamente innovar para crecer, o simplemente para subsistir en un entorno muy competitivo, me parece fundamental establecer un vínculo más fuerte entre estos dos agentes tan importantes para el desarrollo económico.

Mi propuesta es dar un primer paso y hacer con que se hablen con más frecuencia. Si la empresa no va a la universidad, ni la universidad se acerca a la empresa, no habrán muchas oportunidades de conocerse y de identificar oportunidades de colaboración. Un caso de referencia puede ser lo que pasa en las regiones industriales de Alemania, por ejemplo, donde esta colaboración funciona bastante bien. En aquel entorno, los profesores hablan permanentemente con las empresas para conseguir nuevos proyectos, los estudiantes aprovechan sus periodos de prácticas para enterarse de oportunidades en primera mano, y los profesionales visitan la universidad para participar en sus múltiples eventos de “network” y presentaciones de proyectos. Parece que el contacto facilita la integración.

Si vamos hacia un modelo de trabajo orientado a proyectos, poder contar con el apoyo de la universidad es muy interesante. En primer lugar, el compromiso con las tareas de investigación y formación representa un fuerte argumento a favor de utilizar la universidad, un campo ideal para probar nuevas ideas e identificar soluciones innovadoras, con un nivel relativamente bajo de costes y riesgos. También el carácter temporal de los trabajos con la universidad, que se ajustan más a los cursos y años académicos, que al año fiscal de la típica multinacional, favorece a la definición de proyectos cortos e iniciativas que generan resultados a muy corto plazo. Puede ser también una alternativa muy interesante para cubrir una fase concreta de un proyecto de la empresa, o dividiendo el trabajo entre diferentes equipos, a lo largo de varios periodos.

En el aspecto social, la introducción del talento joven en la empresa, para ayudar en problemas muy concretos y relevantes, ofrece una plataforma ideal para conocer las realidades del trabajo y enfocar su desarrollo profesional. Es una forma de abrir las puertas de la empresa a una eventual incorporación, con base en un conocimiento mutuo muy superior al bajo nivel de profundidad que se puede llegar en una entrevista. Aunque no pueda avanzar en esta línea, la experiencia adquirida y las posibles recomendaciones serán muy válidas al salir de la escuela, a la hora de buscar trabajo en otras empresas. He tenido varias experiencias personales en este sentido y puedo confirmar la gran utilidad de los proyectos reales con empresas, como preparación para lanzarse al mercado de trabajo.

Aunque no parece difícil encontrar argumentos en su favor, el cambio no vendrá naturalmente, dado que la empresa y la universidad siguen dinámicas muy diferentes en su día a día. Por ello, con frecuencia, ambos lados perciben muchas barreras a esta colaboración, tales como el coste asociado a la incertidumbre, o la dedicación adicional y el esfuerzo del equipo en formar a los estudiantes. Para complicar un poco, las relaciones entre el personal de la empresa, los estudiantes y los profesores no siguen las reglas de la empresa, ni están sujetas a una organización compartida. Esto tiene un impacto importante en la percepción personal del ejercicio, especialmente considerando que sus necesidades de resultados y sus formas de retribución siguen modelos muy diferentes. Aún así, con algún esfuerzo en este sentido, las diferencias se van reduciendo y un nivel más alto de comprensión de las diferentes realidades se va consolidando, facilitando el ajuste de cada uno a su rol más adecuado en el proceso.

El difícil parece ser encontrar la forma de romper el círculo vicioso actual:

  • la falta de contacto, que impide el debate informal de problemas y oportunidades;
  • la dificultad de generar ideas, sin eventos para el intercambio de experiencias; y
  • la falta de proyectos, que generen experiencias positivas y motivación,
  • llevan a no promover más contacto, y el círculo se cierra.

Una vez que la integración se establece, surgen naturalmente temas comunes y retos que motiven a la colaboración. Es un proceso que evoluciona naturalmente, estableciendo vínculos muy fuertes entre la universidad y la empresa, a través de las diferentes “generaciones” de estudiantes y profesionales. Merece la pena trabajar por ello.

Este proyecto es prioritario… después de todos los demás

¿Cómo definir la prioridad de los proyectos y tareas pendientes? Esta pregunta me persigue, no solo en el día a día para ordenar mis propias tareas, sino también en los proyectos de consultoría, a la hora de la planificar hitos y gestionar plazos. La mejora operativa y el cambio organizativo siempre exigen la contribución de varias personas, la mayor parte de ellas fuera de mi área directa de responsabilidad. En este sentido, mis proyectos sufren un impacto directo de la respuesta a esta pregunta. A pesar de escuchar siempre el comentario de que todo es una cuestión de prioridades, definirlas no me parece nada trivial. Y por una razón muy simple. En la práctica, esto significa decidir qué tareas o proyectos no serán realizados.

Es más fácil pensar solo en la alternativa positiva, la selección de qué haremos ahora, a partir de la lista de temas pendientes. No obstante, es la alternativa negativa, el proyecto que seguirá pendiente, que nos genera dificultades. Mejor sería no tener que pensar en ello, y seguir tirando con aquello que nos motiva, los proyectos que nos importan personalmente, los fuegos que exigen atención urgente, o las actividades que el jefe claramente espera para hoy. El problema es aún más grave porque cada vez es más difícil “delegar hacia arriba” la responsabilidad de definir nuestras prioridades. Siempre podemos escuchar un “todo es prioritario” como respuesta. En un entorno en que todos esperan un mayor grado de autonomía, responsabilidad y flexibilidad, nos damos cuenta de que frecuentemente estamos solos en nuestra decisión.

En un proyecto muy reciente el caso ha sido realmente crítico. Con una aparente falta crónica de recursos, el responsable de un equipo funcional necesario al proyecto tiró la toalla. Después de conocer el alcance del trabajo que yo le pedía, parte de una iniciativa clave para la dirección de la empresa, el directivo ha visto su equipo completamente colapsado. Recientemente incorporado en la nueva posición, no tuvo mucha duda y decidió analizar en detalle el caso (un par de horas de reunión) para estimar el esfuerzo necesario. En un largo mensaje a su jefe directo, con copia a un par de otros “jefes” que de una forma u otra también tenían ascendencia sobre su función, planteó su caso y pedió una decisión.

Después de presentar los requerimientos del caso, su pregunta fue directa: ¿Qué debo dejar de hacer, para poder ayudar al consultor, en vuestro nuevo proyecto? Pues, sin conseguir una repuesta clara, sigue hasta hoy con mi proyecto en su lista de tareas pendientes. Y los directores también, seguramente con diferentes niveles de criticidad. Cada uno de ellos con una lista aún más larga de temas en sus agendas, y muchos “fuegos para apagar” los próximos días. Me temo que esto pasa cada día en la mayor parte de las empresas y organizaciones. Con la mejora de las herramientas de trabajo individual y comunicación, el aumento del número de proyectos de cambio en marcha y la reducción total de personal, no veo salida a la cuestión de prioridades.

Si buscamos respuesta en la teoría tradicional, podemos construir una matriz de decisión, con la lista de tareas y proyectos pendientes en una columna, y los criterios de decisión en otras. Si multiplicamos unos pesos atribuidos a cada uno, en función de su importancia estratégica percibida, por un factor numérico asociado al impacto de la tarea en los criterios seleccionados para asegurar el cumplimiento de los objetivos de la empresa, de la unidad o del directivo, podemos generar un número de orden. Aunque parece objetivo, los factores y pesos son subjetivos y nada fáciles de definir.

O podemos seguir un camino similar al joven directivo de mi cliente. A partir de un análisis del trabajo pendiente, asumiendo que realmente podemos estimar plazos y resultados de algo que todavía no conocemos (no hablamos de procesos repetitivos, medidos exhaustivamente), distribuimos las tareas en los diferentes centros de capacidad (personas, equipos, departamentos) e intentamos decidir sobre las colas resultantes. Algo similar a lo que pasa en los sistemas de planificación de órdenes de producción en máquinas, con o sin la ayuda de herramientas informáticas (y probabilidades estadísticas). Esto sí, con una visión integral de la carga generada por todas las tareas, que mi cliente no conocía con el mismo grado de rigor. Me parece todo muy complicado.

Naturalmente, también podríamos saltar los sistemas e ir directamente al just-in-time, aplicando el concepto lean management con kanban de actividades personales y el cambio cultural que le acompaña. ¿Sería más adecuado?

Prometo seguir pensando en ello. El diseño de un modelo efectivo de definición de prioridades, basado en criterios objetivos y parámetros ponderados es uno de mis proyectos pendientes. Seguramente será un buen módulo para ofrecer a mis clientes en las propuestas de proyectos. Y aunque no he sido capaz de asignarle la prioridad adecuada hasta hoy, tengo confianza de poder ponerme con ello la semana que viene.

Es importante decir la verdad en el marketing de contenidos

No tengo claro todavía cómo aprovechar el enorme potencial de comunicación que ofrece una plataforma como Twitter. Hace ya un par de años que pienso en ello, y lo he comentado en diversas ocasiones con amigos y compañeros. Pues esta semana, un amigo me pasó un link de un artículo de El País, como buen ejemplo de algo que podríamos publicar en una cuenta de Twitter, para ayudar a promover nuestra nueva iniciativa conjunta en el campo de la consultoría. No veo fácil utilizar este canal.

Tomemos el ejemplo del artículo en cuestión, en el que el autor nos ofrece sus observaciones y conclusiones sobre un evento importante de un sector crítico para el país, el sector del automóvil. Aparentemente, el sector está buscando servir de ejemplo para la recuperación económica del país. Desea inspirar a otros sectores, debido a su habilidad de superar la crisis fortalecido. ¿Será realmente?

Si leo el artículo, lo primero que veo es un tono demasiado positivo, que no parece cuadrar mucho con lo que me esperaba. Entiendo que el volumen de ventas sigue en niveles muy inferiores al periodo anterior a la crisis. Y como el mercado interno no reacciona, las fábricas siguen produciendo casi exclusivamente para otros mercados. Esto explica porqué el 90% de la producción se dedica a la exportación. La alternativa era no producir, y reducir aún más el nivel de utilización de las fábricas instaladas en el país. Dado que no conocemos el precio de transferencia de estos coches a las filiales de ventas en los mercados objetivos, no podemos evaluar el impacto de esto. Si exportar aporta mucho menos a la economía y a la sociedad que vender estos coches aquí mismo. Seguramente será mejor que no producir, y no poder repartir los costes fijos.

También habla de las inversiones recientes realizadas por los fabricantes en sus fábricas, sin precisar qué parte de estas inversiones son las mínimas necesarias para mantener la fábrica operativa, después del fin natural del ciclo de vida de los modelos anteriores. Estas inversiones no son necesariamente indicio de que somos más competitivos, o de que el nivel de confianza en el mercado español haya mejorado. Estas inversiones son normalmente el resultado de procesos difíciles de negociación, y concesiones, entre las diferentes fábricas candidatas del grupo, soportadas por sus instituciones locales, y la oficina central de la marca. El artículo menciona que “al menos durante el próximo lustro” podemos estar tranquilos.

No lo veo tan claro. Me parece que el sector no va bien, los resultados no son positivos y el artículo realmente no presenta ningún aspecto nuevo, que permita imaginar que las cosas serán mejores en un futuro próximo. A título de ejercicio, propongo una reflexión sobre un par de los datos ofrecidos. Si observamos, las ventas mencionadas no permiten una comparación real con su evolución histórica. El autor declara un “aumento del 28% de las ventas en el mes de septiembre”, sin indicar la base de comparación. ¿Son las ventas con respecto a agosto, en el que estamos todos de vacaciones y no compramos coches? Parece que sí, porque en seguida indica que este aumento ha sido acompañado de un aumento del 34% en el mes de octubre. O sea, que comparamos meses diferentes, afectados de forma distinta por las vacaciones de verano y otros factores que importan a la hora de sacar conclusiones. Un aumento con respecto a la media de los meses de agosto de los últimos tres años posiblemente sería más destacable.

El artículo continua en el mismo tono, informándonos de que el crecimiento acumulado en los últimos diez meses del año (del 1,1%) es una “evolución positiva desconocida en el último trienio”, y menciona los sucesivos planes de ayuda pública (Pive) para fomentar las ventas, como precisamente una de las principales causas de esta evolución. O sea, la pequeña mejora de este sector, que aparentemente desea servir de ejemplo para la industria del país, se debe a los subsidios pagos con recursos (o deuda adicional) del contribuyente. Estímulos por parte de un Gobierno que no sabe más cómo justificar los cortes en los recursos destinados a sectores tan clave como la sanidad y la educación. Buen ejemplo, seguramente.

Por otro lado, este es un sector tan fuerte, y con tanto impacto en el nivel de empleo de las regiones que cuentan con sus grandes fábricas, que llega a ser demasiado grande para que el Gobierno deje de acudir a su rescate (“too big to fail”, como hemos oído estos últimos años sobre otro sector crítico, la banca). Si estuviera realmente siguiendo de cerca el sector, hasta podría pensar que estas ayudas ya existían en niveles bastante altos antes de la crisis. Era necesario compensar la pérdida natural de competitividad que la mejora del nivel de vida en España estaba causando, y la sobrecapacidad crónica que hace años atormenta a los fabricantes en Europa.

Por otro lado, no quiero extenderme demasiado, ya que el objetivo no era compartir mi opinión sobre la evolución real del sector. Simplemente estaba reflexionando, si merecería la pena preparar un Tweet con un link al artículo, si quisiera utilizar este mecanismo tan potente de comunicación. Mi conclusión es que tendría que acompañar el artículo con algo más. Tendría que explicar mi interpretación y proponer alguna idea válida, extendiendo el comentario un poco más allá de los 140 caracteres. Ya dejaría de ser un simple y trivial “compartir”.