Buzzwords y su importancia para el consultor

Este es un tema de gran importancia para cualquier consultor, aunque frecuentemente sea motivo de crítica a nuestro trabajo. No hay como escapar. De una forma u otra, los “buzzwords” nos acompañan: aquellos conceptos plasmados por los gurús en una sigla o nombre especial, normalmente en inglés. Desde hace años, parece que cualquier idea importante debe recibir un nombre específico y ser presentada en un libro, a través de sus casos de éxito. Es toda una industria, en la que participan escuelas de negocio, empresas y profesionales, en búsqueda de posicionar ideas y “marcas” en el mercado.

A primera vista parecen poco relevantes y fácilmente criticables. ¿A quién no le gusta decir hoy en día que la reingeniería no funciona? O afirmar con seguridad que el TQM (Total Quality Management) ya no es relevante? Son tantos nombres: learning organisation, knowledge management, six sigma, JIT, theory of constraints, kaizen, balanced scorecard… Parece imposible conocer todo lo que existe, especialmente con tantos canales que pueden ser usados para su lanzamiento: conferencias, libros, “white papers” y todo lo que se puede encontrar en la web 2.0.

Porqué son tan atractivos para el mundo de los servicios profesionales? Aunque todos criticamos estos conceptos, seguimos utilizándolos. Seguimos comprando los libros y participando en las conferencias. Seguimos abiertos a las ideas que parecen prometer soluciones fáciles. Seguimos aceptando su presencia entre nosotros. Para promover una reflexión, puedo pensar, como mínimo, en dos factores clave que garantizan la continuidad de su éxito: son simples y tangibles.

Simples – Son un excelente instrumento de comunicación de un conjunto de ideas. No es fácil explicar todo aquello que está por detrás de la definición de un concepto de mejora cada vez que surge una oportunidad. El libro, la conferencia y los artículos en la prensa sirven precisamente para ello. Parece que cuando un concepto alcanza notoriedad, basta con mencionar su nombre para que el público objetivo comprenda lo que uno está diciendo (en teoría).

Tangibles – Muchos de los trabajos de mejora y cambio parecen intangibles para un cliente pragmático, acostumbrado con aquello que puede tocar y visualizar. Por otro lado, un concepto famoso parece ser más tangible, un producto concreto. Es más fácil vender “una reingeniería del proceso” que unas sesiones de trabajo de discusión y revisión de la forma en que se realiza la secuencia lógica de actividades actualmente necesarias para cumplir la función concreta que la empresa busca mejorar.

Si esto es cierto, estos conceptos sí tienen su utilidad. Aportan un “valor” (otro concepto útil, aunque no siempre claro) a la industria de servicios profesionales. Y para sus clientes, que, como mínimo, pueden utilizar referencias externas para evaluar una propuesta o un servicio realizado.

En esta línea, surge una dificultad: Si realmente necesitamos de ellos para definir nuestro trabajo, deberíamos conocerlos bien. No sólo el profesional, sino también el cliente, para saber qué está comprando detrás de las tres letras. Esto es complejo, ya que la interpretación de los conceptos y su aplicación en los diferentes casos no es siempre directa o fácil. Además, diferentes prácticas desarrollan su propia forma, con frecuencia igualmente válida, de comprender la idea.

Un ejemplo: Los que ya han intentado comprender en su totalidad el “lean manufacturing” a partir de la lectura del libro que lanzó el concepto, “The machine that changed the world”, resultado del estudio comparativo del MIT sobre la industria de automoción entre Japón, EEUU y Europa, comprenderán lo que digo. No es fácil conocer el alcance exacto del concepto, o sus fronteras y su relación con el kaizen, el Just-In-Time, el TQM y muchos otros conceptos más.

¿Cuántos de estos libros originales hemos leído y comprendido lo que querían decir? No hay respuesta para ello, ya que cada uno interpreta de forma diferente lo que ha leído. Además, ¿cómo saber si el autor ha sido capaz de describir en palabras su visión real?

No sé contestar, pero sigo convencido de que necesitamos de los modelos conceptuales para comunicar el contenido de nuestro trabajo y ofrecer algo tangible a los clientes. Si no es fácil comprenderlos y no existe un “instituto de normas y estándares de certificación de conceptos” (o no reconocemos a los que intentan asumir este rol), estamos condenados a una interpretación flexible de las cosas. Así, la próxima vez en que escuchar alguien decir que la “reingeniería” no funciona, le restaré importancia al comentario. ¿Cómo saber al cierto si realmente sabe lo que está diciendo?

Los 5 casos de aportación real de valor por el consultor externo

Realmente aporta valor el consultor externo? Esta es una pregunta que me hago continuamente, especialmente a la hora de sugerir un nuevo proyecto. Es cierto que esta parece una pregunta un tanto rara para un consultor hacerse a menudo. Puede ser, pero en cada caso sigo cuestionando profundamente el valor del proyecto de consultoría.

Sería muy bonito poder centrarme en el valor del conocimiento, el “know-how” superior del consultor, tal como puede parecer en el caso de los gurús (ellos mismos, consultores). Pero no es así tan fácil. Han sido pocos los proyectos de consultoría que he visto, en casi 25 años, que realmente se caracterizaron por la aportación de un nuevo conocimiento, claramente diferenciado. No es frecuente encontrar el consultor introduciendo modelos conceptuales verdaderamente innovadores en sus proyectos. Los clientes frecuentemente prefieren buscarlos en la investigación de las escuelas de negocio y en la librería del aeropuerto (sin olvidar de los blogs, claro).

Queda siempre el “reciclaje” de conceptos aplicados en un sector, para aplicarlos como innovación en otros, tal como desde los años 80 ha sido el caso del “Lean Manufacturing” (originado en la automoción). No obstante, esto es cada día más difícil, tanto por la amplia disponibilidad de información, como por la exigencia cada día más frecuente de experiencia previa en el propio sector del cliente. Aunque es posible aprovechar un proyecto tradicional para ir introduciendo ideas, que se convierten en credenciales en el sector, esto no es ni fácil, ni frecuente.

Entonces, ¿qué aporta realmente un consultor externo?

  1. Un recurso cualificado, capaz de tener iniciativa y apoyar en el diseño y en la realización de proyectos de cambio que exigen conocimientos y experiencia específicos
  2. Un modelo de trabajo orientado a proyectos, que es difícil encontrar en organizaciones funcionales, orientadas al día-a-día
  3. Un nivel de neutralidad adecuado para promover procesos de cambio de forma independiente de la política interna de las diferentes áreas de la empresa
  4. Una marca externa que asegura legitimidad al enfoque aplicado y a las conclusiones del trabajo ejecutado, especialmente en casos de estudios, análisis y la elaboración de documentos que deben ser presentados a terceros
  5. Una capacidad adicional para cubrir necesidades excepcionales en momentos de mucha carga de trabajo, o en situaciones puntuales que no justifican la incorporación de personal propio

Esta lista posiblemente no será exhaustiva, pero puedo clasificar con tranquilidad todos los casos que he visto y conocido en estos 5 grupos. En todos ellos, el consultor aporta un valor claro. Naturalmente, asegurar el equilibrio adecuado en la relación entre el valor y el precio del servicio representa un reto en cada proyecto. Considerando la gran variedad existente de profesionales y tipos de casos, encontrar este equilibrio no siempre es una tarea fácil para el cliente

La promesa de innovación en la organización: las empresas en red

En los últimos tiempos se ha escrito mucho sobre la “organización en red” como un avance natural de la estructura organizativa, respondiendo al desarrollo tecnológico. Poco a poco, con la consolidación de las nuevas formas de trabajar en escala global, ya se pueden analizar experiencias reales. Basándose en la investigación de empresas relativamente pequeñas en dimensión que han tenido gran éxito y crecimiento en un ámbito global, se observa la fuerza de las redes integradas de alcance internacional.

La principal ventaja de estas nuevas organizaciones es la independencia entre las diferentes “células” que las componen, constituyendo una red mucho más propensa a la innovación y mucho más flexible a reaccionar y adaptarse a los clientes locales. Las oficinas centrales actúan mucho más como coordinadoras que como órganos de control y mando. La cohesión dentro del grupo se asegura vía:

  • Una plataforma tecnológica común
  • Objetivos estratégicos asumidos por todos
  • Cultura, valores y actitudes comunes

No obstante, encontrar la forma adecuada de organizarse no parece ser fácil, y varias empresas analizadas pasaron por diversas reorganizaciones hasta equilibrar los niveles de autonomía y coordinación. El factor de éxito aquí ha sido la flexibilidad para cambiar rápido y adaptarse a las nuevas situaciones.

La discusión nos debe motivar a una reflexión sobre la forma “ideal” de organización, especialmente para potenciar la pequeña y mediana empresa innovadora y dinámica. La organización en red, en muchos aspectos similar a un grupo de empresas independientes unidas por una alianza, parece una alternativa excelente para fomentar el desarrollo integral de las capacidades del conjunto en el mercado globalizado. Sin embargo, ciertamente no lo será para todo tipo de empresas. Es fácil observar la dificultad que tienen las grandes corporaciones para seguir el camino inverso, fragmentarse en empresas “independientes” y conservar algo de su identidad de grupo.

En cualquier caso, es bueno cuestionar la forma de organizarse y tener bien claro de que la estructura es una herramienta más en la búsqueda de la competitividad de la empresa. Al final, en cada caso deberán prevalecer el sentido común y la flexibilidad para adaptarse a los entornos cambiantes.

El Outsourcing en el camino hacia la excelencia operativa

Una de las propuestas de cambio organizativo más importantes de los últimos años, la transferencia completa de procesos internos a otras empresas sigue ganando relevancia y despertando interés. El “outsourcing” (nombre en inglés, por el que conocemos el concepto) promete grandes ventajas a los que deciden emprender el proceso. Con especial frecuencia, se justifica por una reducción de costes o la posibilidad de concentración en lo que la empresa sabe hacer mejor. En algunos casos, se justifica por la búsqueda de un socio que sepa hacerlo mejor.

En una visión más amplia, el concepto no es nuevo. Desde la revolución industrial, o antes, las empresas acuden a otras para asumir parte del trabajo en la larga cadena de valor desde la materia prima hasta la entrega al cliente. Lo que sigue siendo innovador hoy es la amplitud y variedad de procesos considerados, muchos de los cuales anteriormente eran vistos como claramente internos y críticos.

La transferencia del proceso comercial a un distribuidor regional o el empleo de transportistas autónomos para el envío a clientes son ejemplos de casos tradicionalmente aceptados de outsourcing. No obstante, la transferencia del área de informática, de administración, del almacén propio, de procesos productivos y fábricas completas, del diseño de nuevos productos y hasta del departamento de recursos humanos parecen casos menos obvios.

Es precisamente en estas y algunas otras áreas que se pueden esperar grandes beneficios del modelo. Y también algunos riesgos. La tecnología de información y el empleo de Internet (como plataforma estándar de comunicación) han roto hace ya algún tiempo las fronteras tradicionales de la empresa, permitiendo trabajar con eficiencia en una red de empresas. Las grandes multinacionales son un claro ejemplo para este fenómeno, y lo dejan claro cuando, lógicamente, centralizan algunas funciones y crean centros de servicio compartido (shared services centers).

En este entorno, unidades de negocio y empresas casi totalmente independientes observan como varias funciones internas se transfieren a oficinas centrales distantes. Si no se discuten las economías en estos casos, ¿por qué sería diferente cuando es realizado por otra empresa, fuera del grupo? Las dudas que surgen no parecen ser económicas o técnicas, sino probablemente culturales. La falta de confianza en aquello sobre el cual no se ejerce un control directo.

Si es así, el negocio del outsourcing seguirá creciendo a medida que las empresas van aprendiendo a “trabajar en equipo”. La posibilidad de que cada parte del proceso sea realizada de forma rentable por la empresa más capaz es muy atractiva y promete grandes beneficios para todos. Pasar de la promesa a la realidad, como suele pasar en estos casos, parece ser una vez más el gran reto

Venciendo la principal barrera a la excelencia operativa

El mensaje de la excelencia parece tan repetitivo como desgastado. Está en todas las partes y todos hablan de ello en su publicidad (no podría ser de otra forma, ¿verdad?). En las bibliotecas, los libros de negocio repiten el discurso de la excelencia como ventaja competitiva. Ser mejor que la competencia parece fundamental, aunque a veces nos olvidamos que la excelencia es un concepto comparativo, que no permite que “todos sean mejores” (sería lo mismo que decir que “todos están por encima de la media”). Pero esto no nos importa, precisamente porque la excelencia ya es un mensaje desgastado. Ya no nos creemos en nada de ello. Hablamos de ser excelentes, cuando frecuentemente pensamos en “ser razonablemente buenos”. Y así lo seguimos practicando en el día-a-día, porque el “óptimo es enemigo del bueno”.

Parece ser necesario una crisis, como la que vivimos en estos momentos en Europa, para reflexionar sobre las dificultades en vender los productos y servicios “razonablemente buenos”. No hablo del precio, porque entiendo que uno ya piensa en sus costes antes de ofrecer el producto en el mercado. Hablo del valor recibido y percibido por el cliente, y de una relación correcta con el precio que paga en cada segmento. No es imposible ser excelentes a precios bajos, tal como se puede ver en algunos casos de éxito en el segmento “low cost”. Hablo de hacer realmente muy bien aquello que uno se propone hacerlo, tal como promete al mercado.

Si este es el caso, cómo vencer la barrera que impide pasar del discurso a la práctica? Estoy convencido de que es una cuestión de querer y dar el paso siguiente en este sentido. Y de persistir en ello, cada día y en cada actividad.

En la practica, parece que nos olvidamos de la relación causa y efecto de los procesos de trabajo. Para hacer las cosas bien, es necesario hacer las cosas bien. Y esto se hace en los procesos. Son ellos que definen el producto final, su diseño, su calidad, su coste y su disponibilidad en el mercado. Lo que el cliente finalmente recibe es el resultado de la combinación, frecuentemente compleja, de diversos procesos de trabajo, ejecutados por personas y equipos, en funciones y empresas que contribuyen con su parte específica a una “cadena de valor” creada para este fin. No hay alternativa, es necesario hacer bien el trabajo.

Si somos rigurosos en nuestro camino hacia una excelencia real, ya no será difícil identificar las áreas que aportarán una verdadera ventaja comparativa. Tampoco será difícil elaborar un plan que nos lleve al resultado esperado. Ser genuinamente superiores en la calidad percibida, en el servicio al cliente, o en el diseño, son resultados que están al alcance de nuestras manos, a través de nuestros propios procesos de trabajo. Aunque, al final, no podemos garantizar que seremos capaces de alcanzar la verdadera excelencia, dado que nuestros competidores pueden superarnos en el proceso, este parece ser el único camino para construir un negocio sostenible.