Seis áreas críticas de trabajo para la promoción de la innovación en la empresa

Es importante hablar de innovación, siempre. Aunque hacen ya varios años que la innovación se ha convertido en un imperativo para cualquier empresa que se digne a contemplar su futuro con seriedad, la situación económica en España la convierte en aún más urgente para nuestras empresas. Es fundamental innovar en todo, y rápido, para ahorrar costes innecesarios sin perder la calidad, lanzar productos que atiendan a nuevas necesidades, mejorar el servicio al cliente para que siga interesado, superar a los competidores en los mercados internacionales y conquistar las redes sociales (si posible, con muchísimos “I like”). Por ello, no podemos parar de hablar de innovación.

Pero, ¿qué más puede decir un consultor sobre la innovación? Al final, no parece que seamos reconocidos como el grupo profesional más innovador (muchos critican que las consultoras todavía siguen con el mismo modelo de negocio de sus orígenes, hace más de 100 años). Aunque este no es el momento para debatir este aspecto de la consultoría, sí podemos aprovecharlo para aportar una otra forma de valor que es típica de los consultores, cuando se enfrentan a un proyecto de cambio en una empresa cliente: la estructura. Porque si una empresa está interesada en aumentar su nivel de innovación (y la dirección no está satisfecha con su visión de la realidad interna), está claro que necesita promover un proyecto de cambio. Un proyecto con objetivos, equipo, plan de trabajo y todo lo demás que hace honor a esta forma de organizar el trabajo. Y aquí sí podemos ayudar, los consultores.

En este sentido, propongo hacer uso de una herramienta fundamental de la consultoría de dirección: la estructuración de un proyecto complicado en áreas de mejora concretas, que pueden ser enfrentadas con más facilidad. Nuestro objetivo de ser más innovadores puede ser alcanzado en un plazo determinado, si ponemos en marcha un proyecto efectivo de cambio en las siguientes áreas de mejora:

  1. Creatividad: No hay forma de evitarlo, no sería innovación, si no fuera una buena idea, lo que normalmente es el resultado de un proceso creativo. Para promover la generación de ideas, es importante establecer un entorno que invite al debate abierto de problemas, soluciones y oportunidades. Para alimentar el proceso, es necesario estudiar el mercado y los diferentes segmentos de clientes, comunicando las conclusiones a toda la empresa. Para motivar al equipo, es fundamental celebrar y premiar las buenas ideas y aportaciones realizadas, no solo en función del éxito comercial final, promoviendo con frecuencia todo un proceso de cambio cultural;
  2. Colaboración: Probablemente no seremos capaces de hacer todo en casa, por lo que es fundamental abrirse al mundo y seguir los pasos del “open innovation” (la innovación en redes abiertas). Trabajar con las universidades, los centros tecnológicos, los proveedores, los clientes y hasta mismo con los competidores es una forma de multiplicar el alcance del proceso, desde la idea hasta la puesta en marcha en el mercado;
  3. Eficacia: Mejorar la eficacia es hacer con más frecuencia lo que realmente sea capaz de cumplir los objetivos definidos. En otras palabras: hacer lo correcto. En este sentido, es importante mejorar el proceso de gestión de la innovación, incluyendo la planificación y evaluación de los proyectos, y el seguimiento de los hitos acordados. Es útil introducir herramientas de análisis de valor, definir un cuadro de mando adecuado y promover pruebas piloto. Hay mucho trabajo técnico por hacer, si queremos aumentar las probabilidades de éxito de las iniciativas innovadoras;
  4. Eficiencia: Normalmente tenemos recursos limitados para promover la innovación, por lo que es conveniente trabajar en la mejora de la eficiencia del propio proceso de innovación. No es fácil, dado que no es un proceso totalmente controlado, repetitivo, con éxito asegurado. El elevado nivel de incertidumbre condiciona la eficiencia, pero no debemos tirar la toalla en este campo. Un mejor aprovechamiento de los recursos escasos puede significar la diferencia, y permitir llevar a cabo precisamente aquel proyecto adicional, que luego será el que aporte más valor a la compañía;
  5. Financiación: Sea como sea nuestra situación económica, existen varias fuentes alternativas y complementarias de financiar el esfuerzo de innovación. Es importante conocerlas, identificar las oportunidades para la empresa y definir un programa para aprovecharlas. En este campo se encuentran las diferentes formas de subsidios y subvenciones, sea en capital, garantías bancarias o deducción de impuestos, los precios de transferencia de tecnología, la adquisición de licencias para el uso de propiedad intelectual, “joint ventures” con socios inversores, la colaboración con parques tecnológicos que cuenten con apoyo público y diversos otros mecanismos;
  6. Explotación: Finalmente, es importante trabajar en la mejora de la explotación de la innovación (y sus efectos) en el mercado, buscando aumentar al máximo su aportación al desarrollo del negocio. En esta área de trabajo se encuentran los esfuerzos de captura del valor aportado por la innovación, la realización de pruebas piloto en el mercado, el proceso de lanzamiento de los nuevos productos y servicios, la búsqueda de sinergias para escalar su impacto, la venta de licencias, etc.

Un análisis profundo de la situación de partida en estas áreas permite definir qué objetivos concretos serían alcanzables en el plazo previsto. El diseño conceptual de las medidas de mejora aprobadas y la elaboración de un plan de trabajo realista completan los elementos básicos del programa, que, una vez acordado, permitirá definir en detalle las actividades necesarias y asignar un equipo responsable.

Los proyectos son los nuevos departamentos de la empresa

El cambio es realmente importante. De un entorno orientado a procesos funcionales, cada día vemos más dedicación siendo transferida a los proyectos. A medida en que subimos en la jerarquía, el cambio parece ser aún más pronunciado. El tiempo en que unos trabajaban y otros supervisaban el avance de procesos estándares, claramente definidos y probados se está acabando. Y los directivos se ven con las manos más metidas en las tareas concretas de sus proyectos, dentro y fuera de la empresa.

Para los que hemos vivido muchos años organizando nuestro trabajo en proyectos, estas pequeñas unidades organizativas flexibles y efímeras, esto no es nuevo. En cambio, al personal dedicado en los procesos funcionales rutinarios, en los que la medida básica del esfuerzo es definida en jornadas, y los ciclos se repiten en semanas, meses y años, vivir en proyectos puede generar una cierta inquietud. No tiene por que ser así.

Al final, muchas actividades que siempre llenaron las agendas no eran más que proyectos, con un inicio, un fin (previsto y esperado) y un equipo responsable, que se definían de forma temporal y se separaban al final de la tarea. La participación en el lanzamiento de un producto o servicio, la elaboración de un nuevo prosupuesto, la búsqueda de un nuevo colaborador, la integración de una empresa adquirida o la apertura de un nuevo mercado son algunos ejemplos típicos de proyectos que siempre han existido. La experiencia ya existe en la empresa, aunque frecuentemente no haya sido objeto de un esfuerzo consciente de gestión del conocimiento.

No debería ser, por lo tanto, muy difícil observar que el aumento impresionante de proyectos en los últimos años está cambiando el foco de la organización. No obstante, parece que muchas empresas no lo perciben, insistiendo en apoyarse en su organización jerárquica funcional y dedicando poca prioridad a los muchos proyectos que invariablemente tienen en marcha, que se acumulan sobre la mesa y no acaban de avanzar.

Para un consultor como yo, desde fuera de la empresa, parece más fácil detectar esta situación. Es una de las causas más directas de la falta de acción, justificada con frases típicas, como: “sabemos lo que queremos mejorar, podemos hacerlo, pero todavía no hemos podido dedicarnos a ello”, o “está en marcha, pero todavía no lo vemos muy claro, no llegamos a ello por estar metidos en apagar fuegos”. La ironía es que muchos “incendios” son el resultado precisamente de no dedicar atención a los proyectos, cuando tocaba.

Una reflexión interna puede ayudar a detectar si este cambio ya está en marcha:

  • Las actividades que nos parecen realmente más críticas son partes de “proyectos”, no de algún proceso rutinario del día a día;
  • La organización no parece capaz de avanzar en los proyectos ya iniciados, con la carga de trabajo del día a día destacándose como la principal justificación, a pesar de parecer haber suficientes recursos;
  • Las herramientas tecnológicas actuales (y las pendientes de implantar, objetos de otros “proyectos”) asumen la mayor parte de las tareas rutinarias (tales como verificación, evaluación e introducción de parámetros de procesos, transmisión de datos entre aplicaciones, comunicación interna y externa, etc.);
  • Las iniciativas de mejora con más potencial para el negocio están pendientes de proyectos que no han arrancado todavía, por aparente falta de tiempo y recursos
  • Las reuniones frecuentes y los muchos comités parecen no promover el nivel adecuado de avance en las actividades de cambio y mejora, especialmente si las responsabilidades no están claramente asignadas a una función concreta.

Si se observan muchos de estos aspectos, es importante replantear el modelo organizativo de la empresa, dedicando más atención a los procesos de diseño y gestión de proyectos. La mejora no será trivial, ni tampoco inmediata, dado que representa un “salto en el vacío” para muchas personas acostumbradas a la estabilidad de la estructura de departamentos y procesos estándares. No obstante, es mejor estar preparados y formar al equipo, ya que no habrá formas de evitar esta transformación.

Diseñando un enfoque ganador para el proyecto de cambio

El enfoque de trabajo es uno de los factores más críticos para el éxito de un proyecto de consultoría, que también es aplicable para todos los proyectos importantes de cambio en una empresa. Es una de las grandes oportunidades que el equipo tiene de posicionar bien su propuesta, convenciendo al cliente interno o externo de que conoce el problema y domina su campo de trabajo.

Desde un primer momento, cuando el objetivo del proyecto está claro y las condiciones de partida son conocidas, se hace necesario reflexionar sobre la forma de llegar a una solución adecuada. El resultado tangible más importante de esta reflexión, y que constituirá un elemento fundamental de la propuesta formal del proyecto, será el “enfoque”, indicando cómo podemos estructurar el trabajo, qué preguntas son críticas, qué análisis aporta más valor y cuáles son los componentes de nuestra primera hipótesis de solución. El enfoque del proyecto describe el camino que consideramos más adecuado para alcanzar los objetivos acordados. Por este motivo, además de una herramienta fundamental para orientar el trabajo, el enfoque es también una pieza clave en el proceso de comunicación del esfuerzo, en todos los ámbitos de la empresa.

El primer paso para definir el enfoque es conocer bien el problema, y comprender las necesidades específicas del cliente real del proyecto. Con la información que está disponible al principio, ¿qué nos parece sería necesario realizar, para encontrar una solución adecuada? Sin tener todavía conocimiento profundo de la situación (antes de realizar un diagnóstico en detalle), ¿cómo haríamos nosotros, si fuera nuestro problema? Reflejar nuestra opinión es muy importante en este paso, dado que será generada naturalmente sobre la experiencia acumulada en casos similares o relacionados. Nuestra propia forma de definir el proyecto sirve de base a la identificación de las áreas principales de análisis y los componentes generales de la solución.

En este sentido, el enfoque del proyecto ofrece una plataforma ideal para demostrar el conocimiento de los modelos conceptuales y las soluciones técnicas que pueden ser aplicadas al problema. Es la gran oportunidad de introducir nuestros modelos propios de solución, o las ideas más recientes y atractivas sugeridas por gurús e instituciones académicas, para dar una respuesta precisa a las necesidades del cliente. Es también el momento de profundizar en la aportación del equipo de trabajo: su conocimiento específico, la capacidad de relacionar con otros casos concretos y una metodología adecuada de trabajo para proyectos similares.

Con base en la estructura propuesta para la solución, el enfoque permite definir la lista de actividades principales que serán necesarias durante las principales fases del proyecto. Es importante definirlas de forma clara y concisa, justificando su contribución para la solución buscada. También identificar las barreras esperadas y los factores críticos de éxito para el proyecto, indicando nuestra capacidad de visualizar el proyecto en todas sus dimensiones. En los casos en que todo se encaja (no tan frecuentes, como se puede imaginar), el enfoque se convierte en la parte más importante de la propuesta, un componente diferencial clave para el equipo de trabajo.

En cualquier caso, si nuestra propuesta ha sido solicitada, existe ya en la empresa una expectativa de que nuestro equipo tenga un nivel adecuado de conocimiento y una experiencia relevante a su caso. Por ello, es fundamental dedicar tiempo y energía a su diseño. Es precisamente durante el  desarrollo del enfoque propuesto que tenemos la oportunidad de relacionar toda la experiencia adquirida con la solución potencial del problema identificado, orientando nuestro trabajo en la consecución de los objetivos acordados. La presentación de un enfoque excelente facilita enormemente la tarea de conseguir la aprobación de la dirección y su compromiso integral durante la realización del proyecto.

Claves para la integración en un entorno fragmentado

Con frecuencia durante un proyecto complejo, o un proceso de cambio difícil, tenemos la sensación de que si todos trabajásemos en la misma dirección (y sentido, naturalmente), todo sería más eficiente y efectivo. Aunque el camino parece claro y correcto, la solución técnica parece adecuada, los participantes parecen capaces de llevar a cabo el esfuerzo, conflictos internos crean barreras tan difíciles de superar como difíciles de comprender. Un esfuerzo aparentemente innecesario, que cuesta tiempo y recursos y que puede hacer fracasar todo el proyecto.

Lo mismo pasa en el ámbito de las organizaciones. Son muchos los proyectos y procesos de negocio que involucran y afectan a diferentes departamentos, funciones y empresas, tanto proveedores como clientes. Buscando defender sus intereses individuales, cada uno establece sus propias reglas, sin tener en cuenta el impacto global de sus acciones y decisiones.

En un mundo globalizado, con cadenas de valor fragmentadas y dispersas, en las que diferentes empresas y áreas organizativas aportan tan sólo una parte del esfuerzo total para un proyecto, la entrega de un producto o la realización de un servicio, construir un modelo integrado de trabajo parece una necesidad fundamental. La capacidad de orientar todos los participantes del esfuerzo conjunto hacia un objetivo común puede ser la clave del éxito, alineando el interés del equipo con los objetivos del proyecto.

Es precisamente en la búsqueda de este objetivo común que se enmarcan muchas adquisiciones, fusiones y alianzas estratégicas. En el intento de introducir mecanismos organizativos que favorezcan esta percepción del objetivo común, muchos consideran necesario dar un paso extremo, formalizar la relación y unificar todo bajo un mismo “jefe”. Infelizmente, los muchos procesos frustrados de fusión demuestran que este no es un proceso de cambio trivial. Ni tampoco es un camino deseado por todos.

Debemos crear mecanismos que permitan enfocar el trabajo de todos hacia el objetivo común, sin la necesidad de cambiar su modelo organizativo formal. Es necesario establecer una base de trabajo en la que la colaboración sea la forma natural de operar, sin la necesidad de órdenes superiores. Con un marco adecuado de relaciones entre las diferentes personas, departamentos y empresas, es posible alinear naturalmente el interés de cada uno con el éxito del esfuerzo global de todos.

En varias ocasiones, he podido comprobar personalmente la energía y el poder de un equipo humano alineado y con motivación para emprender el proyecto o proceso de cambio necesario. Diferentes formas de promover la integración han sido utilizadas en cada caso, siempre motivando los equipos de diferentes áreas y empresas a trabajar juntos para la consecución de un objetivo común acordado.

Un análisis en detalle de los casos observados permite identificar un conjunto de aspectos a tener en cuenta a la hora de construir un modelo de trabajo integrado.

  1. Una visión integral del proceso a realizar, sea el proyecto de cambio o el proceso de trabajo operativo, resultante de un diseño en detalle de las actividades necesarias para su ejecución con éxito
  2. Un objetivo común acordado formalmente entre todos, que sea atractivo e imposible de conseguir individualmente
  3. Un modelo de participación en los resultados conseguidos, que sea transparente, comprendido y aceptado por todos, y que pueda ser objeto de fácil seguimiento
  4. Un compromiso de aportación de recursos que asegure la viabilidad del esfuerzo emprendido entre todos y comunique su prioridad para cada uno
  5. Una identidad compartida que establezca un sentido de pertenencia al equipo dedicado al esfuerzo conjunto, aunque sea de carácter temporal
  6. Un modelo de liderazgo que equilibre responsabilidad y autoridad para asegurar agilidad y una toma de decisiones efectiva

Reconozco que no es fácil desarrollar y consensuar los aspectos concretos requeridos en cada uno de estos elementos. No obstante, parece fundamental intentarlo. El propio proceso de reflexión ya dará los primeros resultados positivos, aumentando el conocimiento del proceso y de los factores realmente críticos a su realización con éxito.

Una enorme reserva de talento para proyectos de mejora

Tenemos una oportunidad única en España en estos momentos. En los últimos 30 años de desarrollo continuo, la actividad industrial en España ha generado un enorme capital humano, que finalmente está a la disposición de las empresas locales, en su mayoría pequeñas y medianas empresas (PYMES). Son muchos profesionales muy bien formados y capacitados para llevar a cabo los proyectos de innovación, internacionalización e mejora de la eficiencia que son urgentes y necesarios. La única dificultad es encontrar modelos adecuados de acercamiento, entre dos mundos muy distintos.

Reconozco que el fin del ciclo de inversiones industriales de multinacionales de primer nivel mundial es una noticia muy poco positiva. Sin embargo, la mudanza y deslocalización de muchas fábricas a países con menor coste laboral (la razón original porque muchas de ellas se “localizaron” aquí antes) era previsible, y venía ocurriendo antes de la crisis de los últimos cinco años. Por otro lado, si durante todos los años de crecimiento las empresas locales no han podido atraer a los mejores profesionales, ahora la situación es diferente y ofrece una oportunidad que no debe ser desperdiciada.

Muchos profesionales que han perdido su trabajo en las multinacionales que cerraron sus fábricas están buscando un nuevo rumbo. Acostumbrados a niveles de sueldo más altos y a condiciones de trabajo más favorables que en las empresas locales, muchos de ellos ni siquiera plantean acercarse a las PYMES. Conozco algunos casos de personas muy bien preparadas que se vieron tentadas a hacerlo y encontraron dificultades insuperables al cabo de pocos meses. Una pena. Realmente no parece ser un proceso de adaptación trivial.

Por ello, lo que a primera vista puede parecer una mejora de competitividad de nuestro mercado laboral, incluyendo la reducción de los sueldos en los nuevos contratos, no trae necesariamente una mejora real de resultados. Ser más competitivo porque mi sueldo tendrá que ser menor que su valor anterior no me hace mucha gracia. Y creo que este sentimiento es generalizado. Por este motivo, aunque en la práctica esta sea una oportunidad real para la empresa, no es de ella que hablaba al principio. Si no están motivadas, las personas realmente no podrán aportar todo el valor que su formación y experiencia han construido. No basta con que sean forzadas a aceptar condiciones inferiores, para que las empresas reciban el 100% de su potencial. Motivación es fundamental.

Después de muchos años trabajando en entornos atractivos, para grupos líderes en sus sectores de actividad, estos profesionales se han distanciado mucho del entorno empresarial tradicional del país. Han estado formándose en el extranjero, o aquí mismo con instructores “importados”, en los modelos de gestión más modernos y en las culturas de trabajo más avanzadas. Han vivido muchos proyectos de mejora, muchas inversiones tecnológicas y varios cambios organizativos de alcance internacional. Han aprendido a trabajar en equipos internacionales, a solucionar problemas de forma sistemática y a aplicar herramientas avanzadas para facilitar sus tareas diarias.

Es difícil desde fuera comprender el verdadero impacto en la forma de pensar y actuar de un profesional, que causan los varios años de exposición diaria a culturas de trabajo muy diferentes del entorno empresarial local. Se trataba de empresas punteras de entornos sectoriales y orígenes muy diversas, como Samsung (con más de 15 años formando personal en su fábrica cerrada en 2004), Sony (con importantes fábricas propias en España de 1984 a 2010), Philips (con varias fábricas cerradas en los últimos diez años), Braun, Lear, Pirelli, Nissan, Sharp, Yamaha, Honda, Panasonic y muchas otras de origen europea, asiática y norteamericana. Sin hablar de los casos de adquisición y transformación de empresas locales por grupos multinacionales con fuertes culturas corporativas. Un cambio cultural de una dimensión impresionante.

Y ahora, las centrales cambian su foco y se van a otros mercados, a otras partes del mundo con más potencial de crecimiento, con costes laborales más competitivos, con condiciones políticas más favorables (y alguna exigencia de implantación local). No podemos evitarlo. También lo hacen las multinacionales españolas, es la regla del juego globalizado. Las personas son solo una parte del escenario. Sin contar que la movilidad es una palabra clave, de reconocida aplicación en los grandes grupos internacionales. No se puede cambiar esto desde una “filial local”.

Por todo ello, hay que seguir trabajando en el desarrollo de un modelo de trabajo más adecuado. El camino debe pasar por alternativas que aporten beneficios reales a los dos lados. Si el sueldo reducido viene acompañado de mayor flexibilidad y un mejor equilibrio entre el trabajo y a vida privada, por ejemplo, o si la expectativa de grandes resultados viene acompañada de un esfuerzo mayor de comprensión durante el periodo de adaptación, mucho puede ser conseguido. Hay mucho conocimiento y  experiencia disponible para el que sea capaz de aplicarla a sus proyectos. Esta es la verdadera oportunidad.

Transición profesional a la consultoría: la profesión de la ayuda externa

La empresa necesita de ayuda para sus proyectos. No tiene gente suficiente para todo, ni condiciones de ficharles. Por ello, creo que lanzarte como consultor después de una carrera de éxito, aprovechando un momento de transición, es una muy buena idea. Después de adquirir conocimientos sólidos y experiencia en empresas de prestigio, tendrás la gran oportunidad de contribuir al desarrollo de las pequeñas y medianas empresas que no tienen formas de acceder a tu aportación como empleado.

Hace mucho tiempo que observamos señales de que el modelo laboral se cambiará. Los proyectos se convertirán en el proceso más crítico de trabajo para la mayoría de los profesionales cualificados, en un entorno más flexible de colaboraciones puntuales y abiertas, de las famosas comunidades en red. Y parece haber unanimidad en el mundo empresarial y académico de que el empleo de “toda la vida” dejará de existir. Por ello, entendiendo la consultoría como la ayuda externa a una empresa en sus proyectos de cambio, estoy convencido de que habrá muchos más consultores. ¡Una profesión de futuro!

Naturalmente existen varias formas de entender la profesión del consultor. Y ya que la palabra “consultor” se utiliza para representar actividades profesionales muy diferentes, podemos perdernos en el intento. Para simplificar, se trata de un profesional con experiencia relevante que ayuda en un proyecto. En este sentido, solo un aspecto puede representar una dificultad para el profesional que desea emprender una nueva carrera como consultor, la falta de aquellas habilidades necesarias para apoyar desde fuera, sin responsabilidad ejecutiva, y con poco tiempo para arrancar un nuevo proyecto casi desde cero. Entre otras, hablo de saber pedir y analizar adecuadamente datos poco familiares, documentar bien las entrevistas realizadas, diseñar soluciones creativas (¿innovadoras?), viables y completas, redactar documentos interesantes y realizar presentaciones efectivas en reuniones.

Desde el estilo y formato de los informes, pasando por las herramientas de análisis, hasta las técnicas de presentación, existen muchos aspectos específicos de la profesión que tienen su importancia, no sólo para el consultor, sino para el propio cliente, que espera recibir un trabajo de alto nivel. Todo ello sin entrar en las soluciones técnicas y funcionales, que el consultor seguramente debe dominar, sino moviéndonos en el ámbito del estilo, para redactar una propuesta de proyecto; del pensamiento lógico, para estructurar una solución y comunicarla de forma atractiva; de la creatividad, para identificar las áreas de análisis y diseñar un plan de mejora; y del liderazgo, para gestionar bien el trabajo, integrando el equipo del cliente en el esfuerzo.

Aunque todo ello se puede aprender en la práctica de los proyectos, reconozco el enorme beneficio que me aportó poder participar en los programas de formación específica en Alemania, que la primera consultora en que he trabajado me ofreció. Porque yo también pasé por una transición similar, después de nueve años trabajando en las operaciones y proyectos internos de empresas industriales. Por este motivo, si deseas emprender una nueva carrera ayudando las empresas en sus proyectos, te recomiendo dedicar atención a las habilidades específicas de la consultoría. Aprendiendo de la profesión de la ayuda externa, aumentarás el valor de tu aportación de conocimiento y experiencia al proyecto del cliente.

 

Nota: esta revisión de un post anterior resume mejor la idea de base de nuestra nueva iniciativa, diseñada precisamente para ayudar en esta transición: HUMPSPEED academy.

Completando la dirección operativa para asegurar éxito en los proyectos de mejora

Si no consideramos la cuestión de la financiación, los problemas más críticos que afectan a la empresa, a la hora de mejorar la eficiencia y eficacia de sus operaciones, son frecuentemente:

  1. la falta de tiempo de su equipo y
  2. la falta de experiencia y conocimiento específico en las soluciones y modelos conceptuales de mejora.

La solución más común a estos problemas tiene un coste elevado, con la incorporación de nuevos profesionales y el esfuerzo de formación y desarrollo del equipo propio. La decisión es difícil y se retrasa. Finalmente, sin tener recursos para realizar un diagnóstico adecuado y diseñar una solución efectiva, la dirección operativa no consigue preparar los argumentos que serían necesarios para soportar la decisión de invertir en la mejora, creando un círculo vicioso muy difícil de romper.

Si buscamos ejemplos en que esto sí funciona, vemos, de un lado, las empresas que mantienen equipos propios dedicados a proyectos de mejora (el equipo de proyectos propuesto en el modelo Seis Sigma es un ejemplo de ello), un caso más frecuente en grandes grupos y multinacionales, y, de otro lado, consultores externos aportando los recursos y la experiencia necesaria para llevar a cabo los proyectos (con frecuencia, solo cubriendo las etapas de diagnóstico y diseño de la solución). En un entorno económico difícil, con reducción de demanda y restricciones de financiación, ambas alternativas parecen poco realistas. El círculo vicioso sigue su curso.

Para romper esto, creo que hay una tercera vía posible: la incorporación a tiempo parcial de profesionales con el nivel adecuado de experiencia, complementando el equipo propio con un enfoque de menor coste. En un mercado desarrollado y maduro, con bajo nivel de ocupación, hay muchos profesionales disponibles, con un alto nivel de conocimiento y experiencia, que estarían dispuestos a participar de forma permanente en el equipo de una empresa, desde una posición de menor dedicación. Esto haría mucho más viable su incorporación, dado que su retribución sería inferior a la que recibiría en un trabajo “full-time”. Por ello, también permitiría incorporar jóvenes cualificados, aunque sin experiencia, como forma de ampliar la capacidad de trabajo a un bajo coste y establecer las bases del desarrollo futuro. Me parece una forma muy interesante de poder promover integralmente las iniciativas de mejora pendientes en la empresa.

Esta solución es especialmente válida para los niveles más altos de la organización, en los que el coste de incorporación de nuevos directivos es frecuentemente prohibitivo. Y su prioridad está en la gestión operativa, no en los proyectos de mejora. En este sentido, pensemos en el perfil de profesional que normalmente hace falta a la empresa. En las funciones operativas típicas de producción y logística, por ejemplo, el equipo directivo debe saber combinar dos características distintas que son difíciles de encontrar en un mismo profesional: la capacidad de diseñar y dirigir proyectos, y  la capacidad de dirigir las operaciones en el día a día, liderando el personal en las diferentes funciones y unidades organizativas.

El foco en proyectos exige abstraerse del día a día, cuestionar y contemplar los procesos como quien diseña algo nuevo. El directivo en el área de mejora debe, por ejemplo:

  • aportar experiencia en el trabajo en proyectos (con sus características propias);
  • saber trabajar en equipo y liderar, a través de la influencia, personas no directamente subordinadas a su área;
  • ser creativo para aportar ideas y soluciones alternativas a los problemas enfrentados;
  • ser riguroso y disciplinado en la aplicación de metodología;
  • saber comunicar y presentar los avances y resultados de los proyectos; y
  • saber moverse con tranquilidad en otras áreas funcionales y empresas, tales como los proveedores y clientes, fuera de su entorno normal.

En cambio, el foco en la gestión operativa obliga a cumplir los procesos establecidos y actuar como “comandante” de un equipo fijo y diverso, en algunas de las últimas áreas funcionales que mantienen un nivel intenso de mano de obra. Las características de los equipos, y la necesidad de solucionar las incidencias diarias de las operaciones, exigen del directivo:

  • saber ser (y parecer) un líder claro de un equipo humano con un perfil muy diverso;
  • conocer bien los procesos de trabajo y la tecnología de soporte para aportar conocimiento técnico en la solución de problemas;
  • estar disponible diariamente para atender al equipo y solucionar incidencias;
  • ser visible en las fábricas y centros de trabajo, y dedicar tiempo a hablar con el equipo operativo en todos los niveles;
  • tener un papel proactivo y constante en la motivación del equipo humano;
  • ser riguroso y dar ejemplo en temas de orden, organización y disciplina;
  • saber exigir a los proveedores y dar atención a los clientes en la solución de problemas de servicio.

Aunque estas características no son excluyentes, no es fácil encontrar profesionales muy buenos en los dos frentes a la vez, y es prácticamente imposible dedicar la atención necesaria, y de forma equilibrada, a los dos focos de trabajo. Por este motivo, estoy convencido de que la ampliación del equipo con profesionales a tiempo parcial es una solución que aporta mucho valor a la empresa. No solo permite ampliar la capacidad del equipo de forma flexible y enfocada, sino también aporta el nivel adicional de conocimiento y experiencia que la empresa necesita para realizar con éxito sus proyectos estratégicos de mejora.

Un consejero operativo: aportando conocimiento y experiencia a tiempo parcial

La mejora de la eficiencia, la internacionalización y la innovación siguen siendo temas críticos en la agenda del directivo, especialmente en las pequeñas y medianas empresas. Cada día escuchamos en los medios que la empresa debe reinventarse, abrirse al mundo y aumentar su competitividad. En este contexto, motivado a transformar la empresa en la búsqueda del crecimiento sostenible, el directivo lanza el nuevo comité de innovación, el grupo de trabajo de expansión internacional y el comité de mejora de la eficiencia. Y la agenda se llena.

Tú que eres un profesional con experiencia sabrás que los primeros problemas a enfrentar, si no consideramos la dificultad de financiar el esfuerzo, serán la falta de tiempo del equipo y la falta de experiencia y conocimiento específico en iniciativas similares. “Si somos siempre los mismos en todas las reuniones y comités, ¿quién hará el trabajo necesario?”, me ha comentado un director de una empresa familiar, con alto potencial de crecimiento.

Es posible que hayas visto en primera mano como las multinacionales y empresas grandes siempre encuentran gente para sus proyectos y comités. Es parte de la cultura, y uno aprende muy rápido a participar en varias iniciativas de cambio a la vez, en equipos y proyectos “globales” que, aunque poco eficientes, consiguen avanzar el trabajo. En cambio, en las empresas más típicas de nuestro entorno, la realidad es muy diferente. No hay un “banquillo” de reserva. Entre el día a día que casi literalmente quema, la expectativa de resultados inmediatos y los propios límites de conocimientos y experiencia de un equipo a mínimos, los proyectos no consiguen avanzar. A pesar del voluntarismo, los problemas no se resuelven simplemente por hablar de ellos en la reunión. Se crea un círculo vicioso muy difícil de romper.

Aquí veo una gran oportunidad, tanto para el profesional disponible que tiene los conocimientos y la experiencia que la empresa necesita para sacar adelante sus proyectos, como para la empresa que no considera posible (ni adecuado) ampliar su equipo permanente. Después del sufrimiento con las reducciones de personal de los últimos años, parece difícil que las empresas retomen la contratación en el corto plazo. Sin poder contar con la aportación adicional de profesionales cualificados, seguirán siempre siendo los mismos que se ocupan de todo, y los proyectos se acumularán.

En esta línea, la alternativa viable que veo es la incorporación a tiempo parcial de estos profesionales con experiencia. Cuando la empresa supera la barrera cultural contra la “dedicación parcial” y reconoce que no tiene, ni podrá tener, todas las capacidades en casa, puede desarrollar una nueva forma de entender el equipo. Es un modelo que funciona en los sectores acostumbrados a equipos flexibles y modelos de colaboración temporal, basta con leer las largas listas de nombres en los créditos de las películas.

En un mercado desarrollado y maduro como el nuestro, con bajo nivel de ocupación y muchos profesionales con un alto nivel de conocimiento y experiencia disponibles, no sería difícil incorporar personas al equipo en una posición permanente de menor dedicación. Este es un modelo eficiente para los dos lados:

  • La empresa verá mucho más viable la incorporación de profesionales con conocimientos especializados en sus proyectos clave, dado que su retribución será inferior a la que recibiría si estuviera “full-time”. Con ello podrá complementar la capacidad de su equipo en una medida ajustada a sus posibilidades;
  • El profesional especializado podrá aportar sus conocimientos a los proyectos de más empresas, desarrollando continuamente su experiencia y complementando su “sueldo” en un modelo de dedicación más flexible. Todo ello con un nivel potencial de retribución más alto que en un puesto único de trabajo.

No obstante, es en el lado de la empresa, la que marca la demanda, que parece haber más resistencia a la ampliación del equipo con profesionales a tiempo parcial. No sé si esto se debe a la “inercia” de seguir haciendo más de lo mismo, un apego consciente a las tradiciones o a la falta de la oferta adecuada en el momento de la necesidad. En cualquier caso, las empresas de nuestro entorno saldrían muy beneficiadas de poder contar con este nivel adicional de conocimiento y experiencia. Sería mucho más fácil avanzar en sus proyectos estratégicos de mejora. En mi opinión, este cambio cultural debería estar a nuestro alcance!