Buzzwords y su importancia para el consultor

Este es un tema de gran importancia para cualquier consultor, aunque frecuentemente sea motivo de crítica a nuestro trabajo. No hay como escapar. De una forma u otra, los “buzzwords” nos acompañan: aquellos conceptos plasmados por los gurús en una sigla o nombre especial, normalmente en inglés. Desde hace años, parece que cualquier idea importante debe recibir un nombre específico y ser presentada en un libro, a través de sus casos de éxito. Es toda una industria, en la que participan escuelas de negocio, empresas y profesionales, en búsqueda de posicionar ideas y “marcas” en el mercado.

A primera vista parecen poco relevantes y fácilmente criticables. ¿A quién no le gusta decir hoy en día que la reingeniería no funciona? O afirmar con seguridad que el TQM (Total Quality Management) ya no es relevante? Son tantos nombres: learning organisation, knowledge management, six sigma, JIT, theory of constraints, kaizen, balanced scorecard… Parece imposible conocer todo lo que existe, especialmente con tantos canales que pueden ser usados para su lanzamiento: conferencias, libros, “white papers” y todo lo que se puede encontrar en la web 2.0.

Porqué son tan atractivos para el mundo de los servicios profesionales? Aunque todos criticamos estos conceptos, seguimos utilizándolos. Seguimos comprando los libros y participando en las conferencias. Seguimos abiertos a las ideas que parecen prometer soluciones fáciles. Seguimos aceptando su presencia entre nosotros. Para promover una reflexión, puedo pensar, como mínimo, en dos factores clave que garantizan la continuidad de su éxito: son simples y tangibles.

Simples – Son un excelente instrumento de comunicación de un conjunto de ideas. No es fácil explicar todo aquello que está por detrás de la definición de un concepto de mejora cada vez que surge una oportunidad. El libro, la conferencia y los artículos en la prensa sirven precisamente para ello. Parece que cuando un concepto alcanza notoriedad, basta con mencionar su nombre para que el público objetivo comprenda lo que uno está diciendo (en teoría).

Tangibles – Muchos de los trabajos de mejora y cambio parecen intangibles para un cliente pragmático, acostumbrado con aquello que puede tocar y visualizar. Por otro lado, un concepto famoso parece ser más tangible, un producto concreto. Es más fácil vender “una reingeniería del proceso” que unas sesiones de trabajo de discusión y revisión de la forma en que se realiza la secuencia lógica de actividades actualmente necesarias para cumplir la función concreta que la empresa busca mejorar.

Si esto es cierto, estos conceptos sí tienen su utilidad. Aportan un “valor” (otro concepto útil, aunque no siempre claro) a la industria de servicios profesionales. Y para sus clientes, que, como mínimo, pueden utilizar referencias externas para evaluar una propuesta o un servicio realizado.

En esta línea, surge una dificultad: Si realmente necesitamos de ellos para definir nuestro trabajo, deberíamos conocerlos bien. No sólo el profesional, sino también el cliente, para saber qué está comprando detrás de las tres letras. Esto es complejo, ya que la interpretación de los conceptos y su aplicación en los diferentes casos no es siempre directa o fácil. Además, diferentes prácticas desarrollan su propia forma, con frecuencia igualmente válida, de comprender la idea.

Un ejemplo: Los que ya han intentado comprender en su totalidad el “lean manufacturing” a partir de la lectura del libro que lanzó el concepto, “The machine that changed the world”, resultado del estudio comparativo del MIT sobre la industria de automoción entre Japón, EEUU y Europa, comprenderán lo que digo. No es fácil conocer el alcance exacto del concepto, o sus fronteras y su relación con el kaizen, el Just-In-Time, el TQM y muchos otros conceptos más.

¿Cuántos de estos libros originales hemos leído y comprendido lo que querían decir? No hay respuesta para ello, ya que cada uno interpreta de forma diferente lo que ha leído. Además, ¿cómo saber si el autor ha sido capaz de describir en palabras su visión real?

No sé contestar, pero sigo convencido de que necesitamos de los modelos conceptuales para comunicar el contenido de nuestro trabajo y ofrecer algo tangible a los clientes. Si no es fácil comprenderlos y no existe un “instituto de normas y estándares de certificación de conceptos” (o no reconocemos a los que intentan asumir este rol), estamos condenados a una interpretación flexible de las cosas. Así, la próxima vez en que escuchar alguien decir que la “reingeniería” no funciona, le restaré importancia al comentario. ¿Cómo saber al cierto si realmente sabe lo que está diciendo?