Honorarios variables – ¿Incentivo al consultor y garantía para el cliente?

Es difícil evitar el debate sobre la conveniencia de honorarios variables, condicionados al éxito del proyecto de consultoría. En un momento de crisis y de reducción generalizada de costes, el concepto del “success fee” (honorario asociado al éxito) está casi siempre presente en la negociación de una propuesta. Y son muchos los artículos de los medios que siguen el sector de la consultoría, que comentan cómo el interés de los clientes de supeditar parte de los honorarios al resultado del proyecto parece consolidarse como práctica común. Aunque reconozco que es fundamental tener en cuenta el deseo del cliente de reducir sus riesgos, creo que hay muy pocos casos en que los honorarios variables son una alternativa realmente justificable. Tanto desde el punto de vista del consultor, como del propio cliente.

En primer lugar, normalmente la aportación del consultor no se basa en un conocimiento exclusivo, al que el cliente no pueda acceder de otra forma. Por ello, el riesgo del proyecto reside más en la forma de trabajar del consultor y en la efectividad de su contribución, que con frecuencia depende del tipo e intensidad del apoyo recibido del propio cliente y su organización. Además, el cliente puede comparar propuestas similares de otros consultores antes de decidirse por un proyecto. No se tratan de fórmulas mágicas que después de aplicadas pueden o no funcionar. Un proceso de cambio típico se define y realiza poco a poco, con el consentimiento y aprobación del cliente antes de cada paso. En la mayoría de los casos, el consultor es solo parte del equipo de trabajo definido para el proyecto. ¿Será realmente necesario (y justo) “retener” parte de la retribución de este miembro del equipo, hasta que el proyecto produzca los resultados esperados?

En esta línea, entramos en el segundo aspecto a tener en cuenta: el grado de autonomía y el nivel de responsabilidad del consultor son limitados. El consultor es un asesor externo que estudia y analiza el problema, con base en su conocimiento y experiencia, para definir una recomendación. Nada más. Excepto en los casos de delegación integral y outsourcing de funciones directivas, el cliente no espera que el consultor entre en su empresa y tome decisiones, realizando cambios por su cuenta. En general, el resultado del trabajo del consultor, documentado en el informe o en el mensaje de su presentación, no tiene impacto en la organización si no viene acompañado de la aprobación de su cliente, el verdadero responsable del proyecto. Y aquí no hablo de la “empresa cliente”, o de una persona cualquier de su organización, sino de quien realmente contrató el servicio. Supeditar parte importante de la retribución del consultor a las consecuencias de la decisión del propio cliente, y si los resultados económicos son conseguidos, me parece poco coherente.

El tercer aspecto es la dimensión tiempo, ya que es necesario esperar hasta que se pueda observar el resultado final real de la mayor parte de los proyectos relevantes. Un plan estratégico no trae resultados inmediatamente después de los tres meses que tarda su elaboración. Un programa completo de transformación operativa no se hace en los seis meses que llevan desde la definición del proyecto hasta la prueba de algunos conceptos en una experiencia piloto. Los efectos de una integración de empresas no se observan tan fácilmente en los primeros 100 días, que son el periodo más crítico del proyecto y que exigen muchos recursos para, entre otras tareas, la definición de la nueva organización, la puesta en común de procesos y la comunicación al mercado, todas ellas aportaciones típicas de equipos consultores. En general, el efecto real del proyecto del consultor no se puede medir al final de su aportación concreta, a la entrega de su último documento o en su presentación en la última reunión de seguimiento. ¿Cuánto tiempo debería esperar para poder facturar sus honorarios?

En este punto, entra en escena un cuarto aspecto importante: es difícil medir con rigor el resultado de la aportación específica del consultor. Una dificultad que surge muy pronto, como he podido observar en las muchas negociaciones difíciles del punto de partida para la medición del impacto del proyecto. Y si es difícil definir la situación de salida, es casi imposible medir el impacto final real que ha sido debido exclusivamente al trabajo del consultor. Hay muchos factores de complejidad en un proyecto de cambio, sin contar las propias dinámicas del mercado, que son difíciles de prever y no están bajo el control del consultor. Entre ellos están la reacción de las personas afectadas por el proyecto en la organización, la aportación del propio personal del cliente en un entorno de trabajo en equipo, la calidad de los trabajos de implantación y la efectividad en la ejecución de las medidas acordadas.

Aquí llegamos al quinto aspecto a considerar: el precio total del proyecto refleja el modelo de retribución elegido. Delante de una necesidad impuesta por el cliente en su proceso de compra, parece natural que el consultor intente cubrir sus costes con el componente fijo, y aumentar el valor final del proyecto para minimizar su propio riesgo. La negociación del precio se desconecta del nivel de esfuerzo, o de las características objetivas del proyecto, para acercarse a una idea de valor frecuentemente poco clara y subjetiva. Luego, si el proyecto no avanza bien, el consultor puede verse motivado a reducir el equipo o la dedicación para reducir el impacto en su propia rentabilidad de las dificultades causadas por factores ajenos a su control. El negocio del consultor establece los límites del proceso, en una experiencia poco recomendable para ambas partes.

Dicho esto, es cierto que existen casos específicos en que la definición de una participación en los resultados conseguidos puede servir como un incentivo al consultor. Y para minimizar los riesgos de proyectos que se realicen con elevado grado de autonomía del equipo consultor o retribuir con una comisión el apoyo a transacciones de compra y venta de empresas, las negociaciones de carácter legal y los cambios de proveedores en los que el consultor actúa como intermediario claro. Pero estos casos no son muy representativos de la profesión del consultor, ni están relacionados con los proyectos típicos de mejora y cambio organizativo que son el objeto de estas líneas.

La conclusión a la que llego después de casi 20 años de proyectos es que no hay una fórmula simple para definir honorarios variables, que sea objetiva y asociada exclusivamente a la aportación del consultor. No obstante, como en los otros aspectos del proyecto, la decisión siempre estará en manos del cliente. El consultor tendrá que ajustarse a ello, si quiere seguir en el proceso. En cualquier caso, mi recomendación a las dos partes es de evitar la definición de “success fees”, tratando el honorario como la retribución al trabajo de las personas dedicadas al proyecto. Como un sueldo, porque el sueldo del equipo es precisamente el componente más importante de la estructura de costes de una consultora.