Interim management: ¿otra forma de hacer consultoría?

En una reciente reunión, una amiga me ha sorprendido bastante con su percepción bastante clara de que el “interim management” era una forma más efectiva de hacer consultoría. Desde su punto de vista, como directiva de éxito en el área de recursos humanos, el directivo interino puede ser un mejor consultor por dirigir, él mismo, la implantación de sus recomendaciones. Si el consultor se dedica a dibujar ideas atractivas en el papel, el “interim manager” se dedica a ejecutarlas. Por esto, decía ella, muchos profesionales que podrían interesarse por la consultoría, deciden probar suerte en el “interim management”.

No lo veo tan claro. Aunque reconozco la gran dificultad en definir la profesión del consultor, y la imagen difusa y poco positiva que tenemos en el mercado, no creo que el “interim manager” sea un consultor. Creo que un consultor puede ser un excelente candidato para asumir temporalmente las funciones de un directivo, actuando en la práctica como responsable de la ejecución de todas las funciones asociadas al puesto, pero esto no implica que “interim management” sea consultoría. Para mí, la clave reside en el proyecto. El proyecto es la forma de organizar las tareas de un proceso de cambio y mejora, separándolas del día-a-día de la gestión funcional. El proyecto es el objeto del trabajo del consultor.

En el momento en que el directivo firma las vacaciones de un empleado, no actúa como consultor. Cuando planifica y aprueba un pedido de compras, no actúa como consultor. Su análisis de un problema operativo, que surge en el marco de un proceso normal de trabajo, no es parte de un proyecto de consultoría. Cuando participa en una reunión de dirección, representando su función y debatiendo la evolución general del negocio, no actúa como consultor. Durante la evaluación del rendimiento de los empleados, para revisar sus sueldos y definir medidas de desarrollo profesional, no actúa como consultor. Finalmente, en el momento en que despide un empleado que no cumple las expectativas de su función, no está en el marco de un proyecto de consultoría.

Porqué debatir esto? Realmente no me parece muy crítico definir tan claramente qué es un consultor, dada la enorme variedad de actividades y tipos de proyectos que, en mi opinión, sí estarían dentro de la consultoría. He comentado el tema varias veces en estas notas, por lo que ahora tampoco quiero ser riguroso en la definición. Lo que me preocupa es la confusión que genera mezclar la consultoría, el proyecto de cambio que es apoyado por un consultor externo, con la gestión operativa y funcional, que es el objeto de la descripción de un puesto de trabajo. No creo que sea útil considerar estos dos tipos diferentes de trabajo dentro de una misma categoría, aunque el perfil del profesional que los pueda realizar sea similar.

En este sentido, lo que me parece realmente importante es reconocer la diferencia entre estos dos trabajos, a la hora de definir el tipo de apoyo que la empresa necesita. Idealmente, en el marco de una necesidad concreta y específica, un consultor ayuda al directivo responsable de una función a analizar un problema, identificar posibles soluciones, diseñar un plan de trabajo y gestionar su implantación. En cambio, el directivo interino asume desde el primer día todas las actividades de aquella función dentro de la organización de la empresa, sean rutinarias o dentro de proyectos, para cubrir una vacante hasta que un nuevo responsable sea identificado, o una fase de transición se haya cumplido. No parece lo mismo.

La promesa de innovación en la organización: las empresas en red

En los últimos tiempos se ha escrito mucho sobre la “organización en red” como un avance natural de la estructura organizativa, respondiendo al desarrollo tecnológico. Poco a poco, con la consolidación de las nuevas formas de trabajar en escala global, ya se pueden analizar experiencias reales. Basándose en la investigación de empresas relativamente pequeñas en dimensión que han tenido gran éxito y crecimiento en un ámbito global, se observa la fuerza de las redes integradas de alcance internacional.

La principal ventaja de estas nuevas organizaciones es la independencia entre las diferentes “células” que las componen, constituyendo una red mucho más propensa a la innovación y mucho más flexible a reaccionar y adaptarse a los clientes locales. Las oficinas centrales actúan mucho más como coordinadoras que como órganos de control y mando. La cohesión dentro del grupo se asegura vía:

  • Una plataforma tecnológica común
  • Objetivos estratégicos asumidos por todos
  • Cultura, valores y actitudes comunes

No obstante, encontrar la forma adecuada de organizarse no parece ser fácil, y varias empresas analizadas pasaron por diversas reorganizaciones hasta equilibrar los niveles de autonomía y coordinación. El factor de éxito aquí ha sido la flexibilidad para cambiar rápido y adaptarse a las nuevas situaciones.

La discusión nos debe motivar a una reflexión sobre la forma “ideal” de organización, especialmente para potenciar la pequeña y mediana empresa innovadora y dinámica. La organización en red, en muchos aspectos similar a un grupo de empresas independientes unidas por una alianza, parece una alternativa excelente para fomentar el desarrollo integral de las capacidades del conjunto en el mercado globalizado. Sin embargo, ciertamente no lo será para todo tipo de empresas. Es fácil observar la dificultad que tienen las grandes corporaciones para seguir el camino inverso, fragmentarse en empresas “independientes” y conservar algo de su identidad de grupo.

En cualquier caso, es bueno cuestionar la forma de organizarse y tener bien claro de que la estructura es una herramienta más en la búsqueda de la competitividad de la empresa. Al final, en cada caso deberán prevalecer el sentido común y la flexibilidad para adaptarse a los entornos cambiantes.