Una plataforma muy eficaz de colaboración e integración

Actualmente, la necesidad cada día más crítica de promover la integración de las empresas en la cadena de valor nos invita a recordar un concepto que, hace unos años, ha sido objeto de mucha atención en el mundo de la gran distribución y de los productos de gran consumo (Fast Moving Consumer Goods – FMCG): Efficient Consumer Response – ECR.

Promovido en Europa por el Comité ECR Europe, reuniendo algunas de las más emblemáticas empresas del sector, tanto fabricantes como la gran distribución, este concepto busca establecer una base sólida y eficaz para la colaboración en la cadena de valor. El éxito promete no sólo grandes ahorros, sino también la mejora del proceso comercial, del servicio al consumidor final y el aumento de los ingresos de todos.

Al esfuerzo se juntan varias otras empresas que soportan al sector, en especial los proveedores de los fabricantes (materia prima, envase, etc.), totalmente integrados en los programas de optimización logística. También participan los proveedores de servicios, desde logística, consultoría e investigación de mercado, hasta sistemas informáticos, ya que el procesamiento y el flujo de información son clave para la colaboración.

En dos grande temas: cadena de suministro y optimización de la demanda, diferentes áreas de trabajo específicas prometen resultados muy positivos. Esto en un sector marcado por el conflicto en las negociaciones de precios y condiciones de servicio, donde parece difícil crear una base de colaboración. Precisamente aquí parece residir un secreto del éxito: trabajar en conjunto permite establecer un nuevo marco de relaciones, fuera del típico comprador-vendedor.

Un ejemplo es la colaboración en los procesos de previsión de ventas y planificación de la producción y del suministro, uno de los temas más importantes y que define un factor clave de éxito para el ECR. El concepto, conocido como CPFR (Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment), ofrece nuevas oportunidades de reducción de costes. A través del intercambio de información de previsiones y consumo real en fábricas y tiendas, es posible mejorar la sincronización de la producción y del suministro. Los resultados esperados son la reducción de las roturas de stock, del capital invertido en inventario y de las pérdidas por obsolescencia.

El bajo coste de comunicación y la reducida infraestructura informática requerida para colaborar a través de Internet hacen el concepto muy atractivo a proveedores de servicios de tecnología y sistemas de información (y plataformas de “e-business”). Si son capaces de introducirse entre los socios de la cadena, ofreciendo una interface eficaz, su valor aportado será claramente superior al percibido hoy.

En cualquier caso, no se debe olvidar que el ECR representa un cambio organizativo importante. Es un proyecto que involucra personas de empresas y culturas diferentes, acostumbrados a trabajar de forma distinta. Es un reto importante, que justifica el gran esfuerzo de divulgación que el concepto ha recibido desde su lanzamiento, en Ginebra, en 1996

Lean Manufacturing, un modelo siempre actual

En un momento en el que buscamos ideas sobre cómo enfrentar la crisis económica y aprovechar las oportunidades que muchos dicen existir en el mercado, una revisión del modelo conceptual propuesto por el lean manufacturing en los años 90 parece muy adecuado.

A partir de la publicación del libro “The machine that changed the World” (Womack, Jones y Roos, 1990), que resumía las conclusiones del estudio del MIT sobre los factores de éxito de los fabricantes japoneses de coches en los años 80 en EEUU, el lean manufacturing se ha consolidado como el principal modelo de mejora de las operaciones industriales. Será por algo, ya que el “mercado” de los modelos conceptuales es muy competitivo.

Existen varias formas de interpretar el modelo, dado que el libro no especifica claramente una única fórmula de éxito. En su día, no había la necesidad de resumir todo con pocos “bullet points” y presentar una clara hoja de ruta en el libro. Por ello, diversos autores han presentado su interpretación personal del modelo que ha ido conquistando el entorno industrial.

Aunque normalmente se le atribuye a Toyota, que apostó fuerte en los puntos de mejora propuestos por el modelo a la hora de definir su modelo de gestión, el concepto es más general e integra elementos de mejora aplicados por otras empresas y desarrolladas con base en varias fuentes (entre ellas el trabajo de Deming en Japón para la promoción de la calidad total, el “Total Quality Management”). Merece la pena dedicarle atención y estudio.

En un intento de resumir el modelo, podemos considerar que se basa en cuatro áreas fundamentales:

  • Eficiencia, mediante la eliminación de todo lo innecesario
  • Integración en la Cadena de Suministro, a través del aumento del valor aportado por proveedores y clientes al producto y servicio
  • Trabajo en Equipo, simplificando estructuras organizativas y promoviendo la colaboración de todos
  • Mejora Continua, realmente promoviendo proyectos de mejora

Seguramente parece todo muy obvio, después de tantos años escuchando estos conceptos, pero sigue siendo difícil implantar un modelo operativo realmente ligero (“lean”) y eficaz, realizando con éxito los cambios propuestos por el modelo. Como en muchos casos, la ejecución pone en evidencia las barreras más importantes, tal como la falta de tiempo del equipo, la necesidad de desarrollar mejores relaciones con proveedores, muchos niveles jeráquicos, una cultura individualista que no promueve la colaboración, incentivos poco adecuados, etc.

Lo podemos ver, por ejemplo, en los muchos programas de reducción de costes promovidos en los últimos meses por diversas empresas en crisis. Muchos de estos programas no tienen mucho sentido y no son planteados de forma sostenible, frecuentemente orientados a la reducción de personal (que será más caro reponer). Detrás de la palabra genérica “eficiencia”, el modelo lean incluye cambios profundos en la forma de trabajar, eliminando actividades que no aporten valor al producto, simplificando layouts, reduciendo tiempos de cambio de formato, mecanizando procesos de forma racional y redistribuyendo actividades entre proveedores.

La recomendación es tan simples como el modelo conceptual: estudiar los procesos operativos de la empresa, desarrollar las mejoras identificadas y poner en marcha los cambios planificados. Al final, se trata de realmente dedicar esfuerzo al diseño en detalle de las mejoras operativas y lanzar proyectos de implantación eficaces. La experiencia de Toyota es útil para tener en perspectiva que no todo es tan trivial: han sido dedicados más de 20 años de trabajo de mejora para consolidar su modelo operativo, que ya no es el mismo desde la publicación del estudio y se encuentra en continua evolución.