Seis áreas críticas de trabajo para la promoción de la innovación en la empresa

Es importante hablar de innovación, siempre. Aunque hacen ya varios años que la innovación se ha convertido en un imperativo para cualquier empresa que se digne a contemplar su futuro con seriedad, la situación económica en España la convierte en aún más urgente para nuestras empresas. Es fundamental innovar en todo, y rápido, para ahorrar costes innecesarios sin perder la calidad, lanzar productos que atiendan a nuevas necesidades, mejorar el servicio al cliente para que siga interesado, superar a los competidores en los mercados internacionales y conquistar las redes sociales (si posible, con muchísimos “I like”). Por ello, no podemos parar de hablar de innovación.

Pero, ¿qué más puede decir un consultor sobre la innovación? Al final, no parece que seamos reconocidos como el grupo profesional más innovador (muchos critican que las consultoras todavía siguen con el mismo modelo de negocio de sus orígenes, hace más de 100 años). Aunque este no es el momento para debatir este aspecto de la consultoría, sí podemos aprovecharlo para aportar una otra forma de valor que es típica de los consultores, cuando se enfrentan a un proyecto de cambio en una empresa cliente: la estructura. Porque si una empresa está interesada en aumentar su nivel de innovación (y la dirección no está satisfecha con su visión de la realidad interna), está claro que necesita promover un proyecto de cambio. Un proyecto con objetivos, equipo, plan de trabajo y todo lo demás que hace honor a esta forma de organizar el trabajo. Y aquí sí podemos ayudar, los consultores.

En este sentido, propongo hacer uso de una herramienta fundamental de la consultoría de dirección: la estructuración de un proyecto complicado en áreas de mejora concretas, que pueden ser enfrentadas con más facilidad. Nuestro objetivo de ser más innovadores puede ser alcanzado en un plazo determinado, si ponemos en marcha un proyecto efectivo de cambio en las siguientes áreas de mejora:

  1. Creatividad: No hay forma de evitarlo, no sería innovación, si no fuera una buena idea, lo que normalmente es el resultado de un proceso creativo. Para promover la generación de ideas, es importante establecer un entorno que invite al debate abierto de problemas, soluciones y oportunidades. Para alimentar el proceso, es necesario estudiar el mercado y los diferentes segmentos de clientes, comunicando las conclusiones a toda la empresa. Para motivar al equipo, es fundamental celebrar y premiar las buenas ideas y aportaciones realizadas, no solo en función del éxito comercial final, promoviendo con frecuencia todo un proceso de cambio cultural;
  2. Colaboración: Probablemente no seremos capaces de hacer todo en casa, por lo que es fundamental abrirse al mundo y seguir los pasos del “open innovation” (la innovación en redes abiertas). Trabajar con las universidades, los centros tecnológicos, los proveedores, los clientes y hasta mismo con los competidores es una forma de multiplicar el alcance del proceso, desde la idea hasta la puesta en marcha en el mercado;
  3. Eficacia: Mejorar la eficacia es hacer con más frecuencia lo que realmente sea capaz de cumplir los objetivos definidos. En otras palabras: hacer lo correcto. En este sentido, es importante mejorar el proceso de gestión de la innovación, incluyendo la planificación y evaluación de los proyectos, y el seguimiento de los hitos acordados. Es útil introducir herramientas de análisis de valor, definir un cuadro de mando adecuado y promover pruebas piloto. Hay mucho trabajo técnico por hacer, si queremos aumentar las probabilidades de éxito de las iniciativas innovadoras;
  4. Eficiencia: Normalmente tenemos recursos limitados para promover la innovación, por lo que es conveniente trabajar en la mejora de la eficiencia del propio proceso de innovación. No es fácil, dado que no es un proceso totalmente controlado, repetitivo, con éxito asegurado. El elevado nivel de incertidumbre condiciona la eficiencia, pero no debemos tirar la toalla en este campo. Un mejor aprovechamiento de los recursos escasos puede significar la diferencia, y permitir llevar a cabo precisamente aquel proyecto adicional, que luego será el que aporte más valor a la compañía;
  5. Financiación: Sea como sea nuestra situación económica, existen varias fuentes alternativas y complementarias de financiar el esfuerzo de innovación. Es importante conocerlas, identificar las oportunidades para la empresa y definir un programa para aprovecharlas. En este campo se encuentran las diferentes formas de subsidios y subvenciones, sea en capital, garantías bancarias o deducción de impuestos, los precios de transferencia de tecnología, la adquisición de licencias para el uso de propiedad intelectual, “joint ventures” con socios inversores, la colaboración con parques tecnológicos que cuenten con apoyo público y diversos otros mecanismos;
  6. Explotación: Finalmente, es importante trabajar en la mejora de la explotación de la innovación (y sus efectos) en el mercado, buscando aumentar al máximo su aportación al desarrollo del negocio. En esta área de trabajo se encuentran los esfuerzos de captura del valor aportado por la innovación, la realización de pruebas piloto en el mercado, el proceso de lanzamiento de los nuevos productos y servicios, la búsqueda de sinergias para escalar su impacto, la venta de licencias, etc.

Un análisis profundo de la situación de partida en estas áreas permite definir qué objetivos concretos serían alcanzables en el plazo previsto. El diseño conceptual de las medidas de mejora aprobadas y la elaboración de un plan de trabajo realista completan los elementos básicos del programa, que, una vez acordado, permitirá definir en detalle las actividades necesarias y asignar un equipo responsable.

Los proyectos son los nuevos departamentos de la empresa

El cambio es realmente importante. De un entorno orientado a procesos funcionales, cada día vemos más dedicación siendo transferida a los proyectos. A medida en que subimos en la jerarquía, el cambio parece ser aún más pronunciado. El tiempo en que unos trabajaban y otros supervisaban el avance de procesos estándares, claramente definidos y probados se está acabando. Y los directivos se ven con las manos más metidas en las tareas concretas de sus proyectos, dentro y fuera de la empresa.

Para los que hemos vivido muchos años organizando nuestro trabajo en proyectos, estas pequeñas unidades organizativas flexibles y efímeras, esto no es nuevo. En cambio, al personal dedicado en los procesos funcionales rutinarios, en los que la medida básica del esfuerzo es definida en jornadas, y los ciclos se repiten en semanas, meses y años, vivir en proyectos puede generar una cierta inquietud. No tiene por que ser así.

Al final, muchas actividades que siempre llenaron las agendas no eran más que proyectos, con un inicio, un fin (previsto y esperado) y un equipo responsable, que se definían de forma temporal y se separaban al final de la tarea. La participación en el lanzamiento de un producto o servicio, la elaboración de un nuevo prosupuesto, la búsqueda de un nuevo colaborador, la integración de una empresa adquirida o la apertura de un nuevo mercado son algunos ejemplos típicos de proyectos que siempre han existido. La experiencia ya existe en la empresa, aunque frecuentemente no haya sido objeto de un esfuerzo consciente de gestión del conocimiento.

No debería ser, por lo tanto, muy difícil observar que el aumento impresionante de proyectos en los últimos años está cambiando el foco de la organización. No obstante, parece que muchas empresas no lo perciben, insistiendo en apoyarse en su organización jerárquica funcional y dedicando poca prioridad a los muchos proyectos que invariablemente tienen en marcha, que se acumulan sobre la mesa y no acaban de avanzar.

Para un consultor como yo, desde fuera de la empresa, parece más fácil detectar esta situación. Es una de las causas más directas de la falta de acción, justificada con frases típicas, como: “sabemos lo que queremos mejorar, podemos hacerlo, pero todavía no hemos podido dedicarnos a ello”, o “está en marcha, pero todavía no lo vemos muy claro, no llegamos a ello por estar metidos en apagar fuegos”. La ironía es que muchos “incendios” son el resultado precisamente de no dedicar atención a los proyectos, cuando tocaba.

Una reflexión interna puede ayudar a detectar si este cambio ya está en marcha:

  • Las actividades que nos parecen realmente más críticas son partes de “proyectos”, no de algún proceso rutinario del día a día;
  • La organización no parece capaz de avanzar en los proyectos ya iniciados, con la carga de trabajo del día a día destacándose como la principal justificación, a pesar de parecer haber suficientes recursos;
  • Las herramientas tecnológicas actuales (y las pendientes de implantar, objetos de otros “proyectos”) asumen la mayor parte de las tareas rutinarias (tales como verificación, evaluación e introducción de parámetros de procesos, transmisión de datos entre aplicaciones, comunicación interna y externa, etc.);
  • Las iniciativas de mejora con más potencial para el negocio están pendientes de proyectos que no han arrancado todavía, por aparente falta de tiempo y recursos
  • Las reuniones frecuentes y los muchos comités parecen no promover el nivel adecuado de avance en las actividades de cambio y mejora, especialmente si las responsabilidades no están claramente asignadas a una función concreta.

Si se observan muchos de estos aspectos, es importante replantear el modelo organizativo de la empresa, dedicando más atención a los procesos de diseño y gestión de proyectos. La mejora no será trivial, ni tampoco inmediata, dado que representa un “salto en el vacío” para muchas personas acostumbradas a la estabilidad de la estructura de departamentos y procesos estándares. No obstante, es mejor estar preparados y formar al equipo, ya que no habrá formas de evitar esta transformación.

Una enorme reserva de talento para proyectos de mejora

Tenemos una oportunidad única en España en estos momentos. En los últimos 30 años de desarrollo continuo, la actividad industrial en España ha generado un enorme capital humano, que finalmente está a la disposición de las empresas locales, en su mayoría pequeñas y medianas empresas (PYMES). Son muchos profesionales muy bien formados y capacitados para llevar a cabo los proyectos de innovación, internacionalización e mejora de la eficiencia que son urgentes y necesarios. La única dificultad es encontrar modelos adecuados de acercamiento, entre dos mundos muy distintos.

Reconozco que el fin del ciclo de inversiones industriales de multinacionales de primer nivel mundial es una noticia muy poco positiva. Sin embargo, la mudanza y deslocalización de muchas fábricas a países con menor coste laboral (la razón original porque muchas de ellas se “localizaron” aquí antes) era previsible, y venía ocurriendo antes de la crisis de los últimos cinco años. Por otro lado, si durante todos los años de crecimiento las empresas locales no han podido atraer a los mejores profesionales, ahora la situación es diferente y ofrece una oportunidad que no debe ser desperdiciada.

Muchos profesionales que han perdido su trabajo en las multinacionales que cerraron sus fábricas están buscando un nuevo rumbo. Acostumbrados a niveles de sueldo más altos y a condiciones de trabajo más favorables que en las empresas locales, muchos de ellos ni siquiera plantean acercarse a las PYMES. Conozco algunos casos de personas muy bien preparadas que se vieron tentadas a hacerlo y encontraron dificultades insuperables al cabo de pocos meses. Una pena. Realmente no parece ser un proceso de adaptación trivial.

Por ello, lo que a primera vista puede parecer una mejora de competitividad de nuestro mercado laboral, incluyendo la reducción de los sueldos en los nuevos contratos, no trae necesariamente una mejora real de resultados. Ser más competitivo porque mi sueldo tendrá que ser menor que su valor anterior no me hace mucha gracia. Y creo que este sentimiento es generalizado. Por este motivo, aunque en la práctica esta sea una oportunidad real para la empresa, no es de ella que hablaba al principio. Si no están motivadas, las personas realmente no podrán aportar todo el valor que su formación y experiencia han construido. No basta con que sean forzadas a aceptar condiciones inferiores, para que las empresas reciban el 100% de su potencial. Motivación es fundamental.

Después de muchos años trabajando en entornos atractivos, para grupos líderes en sus sectores de actividad, estos profesionales se han distanciado mucho del entorno empresarial tradicional del país. Han estado formándose en el extranjero, o aquí mismo con instructores “importados”, en los modelos de gestión más modernos y en las culturas de trabajo más avanzadas. Han vivido muchos proyectos de mejora, muchas inversiones tecnológicas y varios cambios organizativos de alcance internacional. Han aprendido a trabajar en equipos internacionales, a solucionar problemas de forma sistemática y a aplicar herramientas avanzadas para facilitar sus tareas diarias.

Es difícil desde fuera comprender el verdadero impacto en la forma de pensar y actuar de un profesional, que causan los varios años de exposición diaria a culturas de trabajo muy diferentes del entorno empresarial local. Se trataba de empresas punteras de entornos sectoriales y orígenes muy diversas, como Samsung (con más de 15 años formando personal en su fábrica cerrada en 2004), Sony (con importantes fábricas propias en España de 1984 a 2010), Philips (con varias fábricas cerradas en los últimos diez años), Braun, Lear, Pirelli, Nissan, Sharp, Yamaha, Honda, Panasonic y muchas otras de origen europea, asiática y norteamericana. Sin hablar de los casos de adquisición y transformación de empresas locales por grupos multinacionales con fuertes culturas corporativas. Un cambio cultural de una dimensión impresionante.

Y ahora, las centrales cambian su foco y se van a otros mercados, a otras partes del mundo con más potencial de crecimiento, con costes laborales más competitivos, con condiciones políticas más favorables (y alguna exigencia de implantación local). No podemos evitarlo. También lo hacen las multinacionales españolas, es la regla del juego globalizado. Las personas son solo una parte del escenario. Sin contar que la movilidad es una palabra clave, de reconocida aplicación en los grandes grupos internacionales. No se puede cambiar esto desde una “filial local”.

Por todo ello, hay que seguir trabajando en el desarrollo de un modelo de trabajo más adecuado. El camino debe pasar por alternativas que aporten beneficios reales a los dos lados. Si el sueldo reducido viene acompañado de mayor flexibilidad y un mejor equilibrio entre el trabajo y a vida privada, por ejemplo, o si la expectativa de grandes resultados viene acompañada de un esfuerzo mayor de comprensión durante el periodo de adaptación, mucho puede ser conseguido. Hay mucho conocimiento y  experiencia disponible para el que sea capaz de aplicarla a sus proyectos. Esta es la verdadera oportunidad.

Diseñando un enfoque ganador para el proyecto de cambio

El enfoque de trabajo es uno de los factores más críticos para el éxito de un proyecto de consultoría, que también es aplicable para todos los proyectos importantes de cambio en una empresa. Es una de las grandes oportunidades que el equipo tiene de posicionar bien su propuesta, convenciendo al cliente interno o externo de que conoce el problema y domina su campo de trabajo.

Desde un primer momento, cuando el objetivo del proyecto está claro y las condiciones de partida son conocidas, se hace necesario reflexionar sobre la forma de llegar a una solución adecuada. El resultado tangible más importante de esta reflexión, y que constituirá un elemento fundamental de la propuesta formal del proyecto, será el “enfoque”, indicando cómo podemos estructurar el trabajo, qué preguntas son críticas, qué análisis aporta más valor y cuáles son los componentes de nuestra primera hipótesis de solución. El enfoque del proyecto describe el camino que consideramos más adecuado para alcanzar los objetivos acordados. Por este motivo, además de una herramienta fundamental para orientar el trabajo, el enfoque es también una pieza clave en el proceso de comunicación del esfuerzo, en todos los ámbitos de la empresa.

El primer paso para definir el enfoque es conocer bien el problema, y comprender las necesidades específicas del cliente real del proyecto. Con la información que está disponible al principio, ¿qué nos parece sería necesario realizar, para encontrar una solución adecuada? Sin tener todavía conocimiento profundo de la situación (antes de realizar un diagnóstico en detalle), ¿cómo haríamos nosotros, si fuera nuestro problema? Reflejar nuestra opinión es muy importante en este paso, dado que será generada naturalmente sobre la experiencia acumulada en casos similares o relacionados. Nuestra propia forma de definir el proyecto sirve de base a la identificación de las áreas principales de análisis y los componentes generales de la solución.

En este sentido, el enfoque del proyecto ofrece una plataforma ideal para demostrar el conocimiento de los modelos conceptuales y las soluciones técnicas que pueden ser aplicadas al problema. Es la gran oportunidad de introducir nuestros modelos propios de solución, o las ideas más recientes y atractivas sugeridas por gurús e instituciones académicas, para dar una respuesta precisa a las necesidades del cliente. Es también el momento de profundizar en la aportación del equipo de trabajo: su conocimiento específico, la capacidad de relacionar con otros casos concretos y una metodología adecuada de trabajo para proyectos similares.

Con base en la estructura propuesta para la solución, el enfoque permite definir la lista de actividades principales que serán necesarias durante las principales fases del proyecto. Es importante definirlas de forma clara y concisa, justificando su contribución para la solución buscada. También identificar las barreras esperadas y los factores críticos de éxito para el proyecto, indicando nuestra capacidad de visualizar el proyecto en todas sus dimensiones. En los casos en que todo se encaja (no tan frecuentes, como se puede imaginar), el enfoque se convierte en la parte más importante de la propuesta, un componente diferencial clave para el equipo de trabajo.

En cualquier caso, si nuestra propuesta ha sido solicitada, existe ya en la empresa una expectativa de que nuestro equipo tenga un nivel adecuado de conocimiento y una experiencia relevante a su caso. Por ello, es fundamental dedicar tiempo y energía a su diseño. Es precisamente durante el  desarrollo del enfoque propuesto que tenemos la oportunidad de relacionar toda la experiencia adquirida con la solución potencial del problema identificado, orientando nuestro trabajo en la consecución de los objetivos acordados. La presentación de un enfoque excelente facilita enormemente la tarea de conseguir la aprobación de la dirección y su compromiso integral durante la realización del proyecto.

Los 7 desafíos para reducir costes en proyectos de ingeniería

Para las empresas de ingeniería y construcción que desean competir con éxito en un mercado internacional, cada día más competitivo, es fundamental asegurar la rentabilidad de los grandes proyectos. Ya no basta con la venta, y la entrada del pedido, para garantizar la sostenibilidad del negocio. La presión continua por la reducción del margen y la competencia de empresas con estructuras de coste muy diferentes, obliga a un proceso continuo de mejora de costes, proyecto a proyecto. En este contexto, en el que cada caso puede significar el cumplimiento de los objetivos del año, o el hundimiento del negocio, parece crítico ser capaz de enfrentar con éxito los desafíos más importantes para la gestión rentable del proyecto.

Partiendo frecuentemente de una propuesta compleja, que normalmente combina ofertas de varias compañías (miembros de una UTE*, socios tecnológicos, divisiones de un mismo grupo, etc.) y refleja experiencias vividas en condiciones no necesariamente comparables, el equipo creado para el proyecto debe asegurar que todo se haga bien (tal como el cliente espera), en el plazo previsto (meses, años) y dentro del presupuesto de coste aprobado (si posible, con mejora del margen). No parece trivial, algo que se refleja en los modelos de gestión más comunes, orientados a minimizar los riesgos del proyecto y satisfacer las necesidades acordadas con el cliente (en muchos casos, en un proceso continuo de negociación).

Es precisamente en la búsqueda (“si posible”) de la mejora del margen, del aumento de la eficiencia en la utilización de recursos y de la selección de alternativas de menor coste durante la realización del proyecto, que muchas iniciativas de mejora no consiguen arrancar. No hay tiempo, no queda presupuesto “libre” y el equipo no tiene experiencia en ello, son algunas de las razones que justifican centrarse en la calidad, en el cumplimiento de los requerimientos técnicos del proyecto. No parece haber espacio para mucha creatividad e innovación, sino para seguir con rigor el camino ya trillado y previsto en el plan de proyecto. Ya tenemos bastante con ello, afirma el gerente del proyecto y la dirección técnica.

Tras participar en la mejora de diversos casos de proyectos con riesgos importantes de desviaciones y penalizaciones, estoy convencido de que la mejora del resultado global pasa por reconocer y enfrentar con éxito siete desafíos críticos:

  1. La referencia en la oferta es cuestionable: La estimación del coste no pasa de un valor de referencia para la partida, basado en experiencias anteriores, y puede desviarse en mucho del caso final. Aunque la elaboración de la oferta debe ser objeto de un proceso de mejora continua, apoyado por un modelo efectivo de gestión del conocimiento, siempre definirá un valor teórico (aún en los casos en que reúne propuestas parciales de proveedores);
  2. Hay muchos aspectos técnicos indefinidos: Los componentes del proyecto normalmente no son estándares, por lo que la ingeniería en detalle no ha sido realizada y muchos de los componentes clave del proyecto todavía no están diseñados, adquiridos o producidos;
  3. Las bolsas de reservas son limitadas: El nivel de información disponible sobre las dimensiones clave y los factores inductores de coste evoluciona rápidamente en las primeras fases del proyecto, reduciendo la incertidumbre y permitiendo conocer el alcance real de las bolsas de reserva previstas en el precio (y no eliminadas en la negociación del pedido);
  4. El equipo humano está fragmentado: La dispersión de los miembros del equipo de proyecto, tanto en la estructura de las diferentes organizaciones, como en la escala temporal de las diferentes fases, dificulta mucho el trabajo de optimización. La toma de las decisiones que afectan a las dimensiones finales, el número de componentes y sistemas especificados, las marcas más adecuadas, los recursos a emplear, etc., es más fácil y ágil si los afectados trabajan en equipo, participando activa- y directamente en el proceso;
  5. Los límites reales no son conocidos: El rendimiento y el valor aportado por cada módulo, sistema, proveedor o equipo de trabajo será evaluado en función de las expectativas y necesidades reales del cliente, que deben ser comprendidas en profundidad. Son ellas que establecen los límites aceptables para modificaciones y mejoras, y se definen de forma dinámica en un proceso continuo de análisis y ajuste de la solución final;
  6. La flexibilidad desaparece muy rápido: Los cambios y ajustes de alcance de un módulo o sistema, que resulten de las iniciativas de mejora de costes, son más fáciles de promover si la fase, el documento o el pedido al proveedor todavía no han sido cerrados y aprobados, y sometidos al filtro de la estructura jerárquica y funcional de las empresas. La flexibilidad en las primeras fases de un proyecto es efímera, y un factor clave de éxito para un esfuerzo de ingeniería simultánea;
  7. El impacto del conocimiento no es cuantificable: No se puede prever a priori el resultado del trabajo en equipo. La aportación de ideas para la identificación de oportunidades de mejora de coste es proporcional a la experiencia y el conocimiento especializado reunidos en el equipo de trabajo, y a su motivación para emprender el proceso. Las principales medidas de ahorro implican un ajuste en el alcance, la búsqueda de proveedores alternativos de menor coste y la modificación y simplificación de los componentes y módulos especificados;

Es fundamental estar preparados para enfrentar estos desafíos en la búsqueda de un mejor resultado global. Al final, este es un proceso que depende directamente del equipo humano, y de su capacidad de cuestionar continuamente cómo se puede realizar a menor coste, sin dejar de satisfacer plenamente las expectativas del cliente. La necesidad parece clara: el resultado económico de cada uno de los grandes proyectos realizados tiene un fuerte impacto en la continuidad del negocio.

 

* Unión Temporal de Empresas (UTE), y otras formas similares de “joint ventures”

¿Cómo integrar la universidad en el esfuerzo de mejora de la empresa?

Se habla mucho de las dificultades de integración entre la universidad y la empresa, y de las ventajas que podrían resultar de una colaboración más estrecha. No obstante, parece que hacemos poco para promover un cambio en esta situación. ¿Cómo podemos dar la vuelta a esto? En los momentos de crisis, en los que es más difícil para los jóvenes que completan sus cursos encontrar oportunidades de trabajo, y en los que la empresa busca intensamente innovar para crecer, o simplemente para subsistir en un entorno muy competitivo, me parece fundamental establecer un vínculo más fuerte entre estos dos agentes tan importantes para el desarrollo económico.

Mi propuesta es dar un primer paso y hacer con que se hablen con más frecuencia. Si la empresa no va a la universidad, ni la universidad se acerca a la empresa, no habrán muchas oportunidades de conocerse y de identificar oportunidades de colaboración. Un caso de referencia puede ser lo que pasa en las regiones industriales de Alemania, por ejemplo, donde esta colaboración funciona bastante bien. En aquel entorno, los profesores hablan permanentemente con las empresas para conseguir nuevos proyectos, los estudiantes aprovechan sus periodos de prácticas para enterarse de oportunidades en primera mano, y los profesionales visitan la universidad para participar en sus múltiples eventos de “network” y presentaciones de proyectos. Parece que el contacto facilita la integración.

Si vamos hacia un modelo de trabajo orientado a proyectos, poder contar con el apoyo de la universidad es muy interesante. En primer lugar, el compromiso con las tareas de investigación y formación representa un fuerte argumento a favor de utilizar la universidad, un campo ideal para probar nuevas ideas e identificar soluciones innovadoras, con un nivel relativamente bajo de costes y riesgos. También el carácter temporal de los trabajos con la universidad, que se ajustan más a los cursos y años académicos, que al año fiscal de la típica multinacional, favorece a la definición de proyectos cortos e iniciativas que generan resultados a muy corto plazo. Puede ser también una alternativa muy interesante para cubrir una fase concreta de un proyecto de la empresa, o dividiendo el trabajo entre diferentes equipos, a lo largo de varios periodos.

En el aspecto social, la introducción del talento joven en la empresa, para ayudar en problemas muy concretos y relevantes, ofrece una plataforma ideal para conocer las realidades del trabajo y enfocar su desarrollo profesional. Es una forma de abrir las puertas de la empresa a una eventual incorporación, con base en un conocimiento mutuo muy superior al bajo nivel de profundidad que se puede llegar en una entrevista. Aunque no pueda avanzar en esta línea, la experiencia adquirida y las posibles recomendaciones serán muy válidas al salir de la escuela, a la hora de buscar trabajo en otras empresas. He tenido varias experiencias personales en este sentido y puedo confirmar la gran utilidad de los proyectos reales con empresas, como preparación para lanzarse al mercado de trabajo.

Aunque no parece difícil encontrar argumentos en su favor, el cambio no vendrá naturalmente, dado que la empresa y la universidad siguen dinámicas muy diferentes en su día a día. Por ello, con frecuencia, ambos lados perciben muchas barreras a esta colaboración, tales como el coste asociado a la incertidumbre, o la dedicación adicional y el esfuerzo del equipo en formar a los estudiantes. Para complicar un poco, las relaciones entre el personal de la empresa, los estudiantes y los profesores no siguen las reglas de la empresa, ni están sujetas a una organización compartida. Esto tiene un impacto importante en la percepción personal del ejercicio, especialmente considerando que sus necesidades de resultados y sus formas de retribución siguen modelos muy diferentes. Aún así, con algún esfuerzo en este sentido, las diferencias se van reduciendo y un nivel más alto de comprensión de las diferentes realidades se va consolidando, facilitando el ajuste de cada uno a su rol más adecuado en el proceso.

El difícil parece ser encontrar la forma de romper el círculo vicioso actual:

  • la falta de contacto, que impide el debate informal de problemas y oportunidades;
  • la dificultad de generar ideas, sin eventos para el intercambio de experiencias; y
  • la falta de proyectos, que generen experiencias positivas y motivación,
  • llevan a no promover más contacto, y el círculo se cierra.

Una vez que la integración se establece, surgen naturalmente temas comunes y retos que motiven a la colaboración. Es un proceso que evoluciona naturalmente, estableciendo vínculos muy fuertes entre la universidad y la empresa, a través de las diferentes “generaciones” de estudiantes y profesionales. Merece la pena trabajar por ello.

Cuando hablo de un proyecto de consultoría…

…me refiero al proceso que he seguido en la mayor parte de mis proyectos. Es fácil olvidarme de que pueden haber otras formas de definir y entender la “consultoría”. No obstante, me parece importante describir un proyecto normal en estas notas. Es la referencia de muchos de mis posts, y puede aclarar algún punto que se ha quedado por el camino. También es la base de partida de un nuevo proyecto muy personal, el diseño de un nuevo modelo de consultoría. Una propuesta innovadora para extender el valor aportado por el consultor (en sus diferentes formas) a un universo mucho más amplio de clientes. Una verdadera reingeniería del proceso para dar un salto de mejora en eficiencia. Pero antes, debo explicar un poco mejor qué entiendo por una “consultoría”.

El proyecto que realiza un consultor surge como cualquier otra iniciativa de la empresa, como respuesta a una necesidad concreta. Partiendo de un problema que debe ser resuelto, una necesidad de mejora de resultados o de algo nuevo que se quiera realizar, el consultor hace básicamente lo mismo que cualquier otro profesional que recibiera este encargo. No hay mucha mágica en ello. Arranca con un diagnóstico, busca información y datos relevantes al caso, habla con las personas afectadas para conocer sus puntos de vista, estudia el contexto general y analiza los efectos observados y sus causas principales.

En una segunda fase, a partir de la comparación con otros casos similares y de la aplicación de modelos teóricos válidos o de su propia experiencia personal, el consultor propone soluciones y medidas de mejora posibles a su cliente, en mayor o menor grado de desarrollo y detalle. Finalmente, como cualquier jefe normal lo haría, el cliente asume la responsabilidad de la decisión: cuestiona, pide revisiones, aprueba y pone en marcha las soluciones propuestas. La aportación de conocimiento específico y experiencia del consultor, que no esté disponible en el equipo permanente de la empresa, marca una dferencia importante con respecto al proyecto interno.

Otras diferencias a tener en cuenta son el hecho del equipo (o parte de él) ser externo, fuera de la dinámica y cultura de trabajo de la empresa, y lo que puede ser más relevante, el rol de liderazgo técnico y administrativo que ejerce el consultor. Hay tres aspectos que resaltar en este momento de nuestra reflexión: la eficacia de la metodología, la necesidad de formar al equipo consultor en los detalles de la empresa y los impactos del entorno político en la realización del proyecto.

  • La metodología es un mapa conveniente, definiendo los primeros pasos en el nuevo caso. Es muy común ver a los consultores con más experiencia restar importancia a la metodología, por ya tener muchos de sus aspectos críticos incorporados en la manera natural de trabajar. No obstante, es siempre recomendable presentar una metodología y establecer un plan de trabajo para seguirla.
  • El segundo aspecto importante es la formación que el equipo consultor acaba recibiendo en la fase de diagnóstico. Esta necesidad típica se convierte en una de las críticas más frecuentes al trabajo del consultor. En realidad, el consultor debe comprender el entorno concreto del cliente para poder establecer la conexión con su experiencia y conocimiento, aportar valor y participar de forma efectiva en el proyecto.
  • El tercer aspecto que quiero resaltar es la política interna en la empresa cliente. Un argumento típico que se utiliza para justificar el uso de consultores es la independencia de las estructuras políticas de la empresa. Aunque este es un valor aportado en muchos casos, no se puede olvidar que una persona concreta en la dirección de la empresa ha sido la responsable de que el proyecto se realizara con el consultor seleccionado. Es normal esperar un elevado grado de lealtad de los consultores a su verdadero cliente en la organización.

Si la dirección está de acuerdo con la solución presentada, el proyecto entra en su fase de implantación. Aquí podemos diferenciar tres componentes básicos: la planificación, la prueba piloto y la implantación general del cambio acordado. La planificación es una etapa intuitiva y necesaria, realizada en esta fase para no distraer la fase anterior de diseño con aspectos operativos, asignación de recursos y negociación de prioridades internas. La prueba piloto es una herramienta en manos de la dirección para poner a prueba los cambios previstos en un entorno controlado, reduciendo los riesgos del proyecto. Los resultados de la prueba permiten también ajustar la solución aprobada, facilitando su implantación general.

Para el consultor, la fase de implantación tiene una gran importancia, precisamente por ser la menos frecuente. Convencidos de que la aportación de conocimientos y experiencia previa del consultor no es crítica en esta fase, y que el propio equipo es capaz de llevar a cabo el proceso de cambio aprobado, muchos clientes cierran la colaboración con los consultores después de la presentación del informe de solución. El resultado es que muchos proyectos no llegan hasta el final, y los puntos pendientes acaban comprometiendo los resultados globales. En este hecho se basa probablemente la crítica común de que los proyectos de consultoría siempre terminan en el “papel”.

Entre los argumentos para justificar el mantenimiento del equipo consultor durante esta fase, se destacan la disponibilidad de un equipo formado y dedicado, el foco centrado en la solución aprobada, la experiencia en la gestión del cambio, el grado relativo de independencia de la estructura de la empresa y la necesidad de resultados positivos para seguir trabajando, después de cada hito de seguimiento y control.

Esta visión general del proceso seguido en un proyecto de consultoría puede servir de base para buscar ideas innovadoras en la reingeniería que propongo. El objetivo es aumentar la eficiencia del consultor y extender su aportación potencial a muchas empresas que no habían podido contar con ello hasta ahora. Con elo, espero, muchos profesionales podrán desarrollar una carrera de éxito en la consultoría, fuera del entorno más o menos uniforme de las firmas consultoras tradicionales.

Transición profesional a la consultoría: la profesión de la ayuda externa

La empresa necesita de ayuda para sus proyectos. No tiene gente suficiente para todo, ni condiciones de ficharles. Por ello, creo que lanzarte como consultor después de una carrera de éxito, aprovechando un momento de transición, es una muy buena idea. Después de adquirir conocimientos sólidos y experiencia en empresas de prestigio, tendrás la gran oportunidad de contribuir al desarrollo de las pequeñas y medianas empresas que no tienen formas de acceder a tu aportación como empleado.

Hace mucho tiempo que observamos señales de que el modelo laboral se cambiará. Los proyectos se convertirán en el proceso más crítico de trabajo para la mayoría de los profesionales cualificados, en un entorno más flexible de colaboraciones puntuales y abiertas, de las famosas comunidades en red. Y parece haber unanimidad en el mundo empresarial y académico de que el empleo de “toda la vida” dejará de existir. Por ello, entendiendo la consultoría como la ayuda externa a una empresa en sus proyectos de cambio, estoy convencido de que habrá muchos más consultores. ¡Una profesión de futuro!

Naturalmente existen varias formas de entender la profesión del consultor. Y ya que la palabra “consultor” se utiliza para representar actividades profesionales muy diferentes, podemos perdernos en el intento. Para simplificar, se trata de un profesional con experiencia relevante que ayuda en un proyecto. En este sentido, solo un aspecto puede representar una dificultad para el profesional que desea emprender una nueva carrera como consultor, la falta de aquellas habilidades necesarias para apoyar desde fuera, sin responsabilidad ejecutiva, y con poco tiempo para arrancar un nuevo proyecto casi desde cero. Entre otras, hablo de saber pedir y analizar adecuadamente datos poco familiares, documentar bien las entrevistas realizadas, diseñar soluciones creativas (¿innovadoras?), viables y completas, redactar documentos interesantes y realizar presentaciones efectivas en reuniones.

Desde el estilo y formato de los informes, pasando por las herramientas de análisis, hasta las técnicas de presentación, existen muchos aspectos específicos de la profesión que tienen su importancia, no sólo para el consultor, sino para el propio cliente, que espera recibir un trabajo de alto nivel. Todo ello sin entrar en las soluciones técnicas y funcionales, que el consultor seguramente debe dominar, sino moviéndonos en el ámbito del estilo, para redactar una propuesta de proyecto; del pensamiento lógico, para estructurar una solución y comunicarla de forma atractiva; de la creatividad, para identificar las áreas de análisis y diseñar un plan de mejora; y del liderazgo, para gestionar bien el trabajo, integrando el equipo del cliente en el esfuerzo.

Aunque todo ello se puede aprender en la práctica de los proyectos, reconozco el enorme beneficio que me aportó poder participar en los programas de formación específica en Alemania, que la primera consultora en que he trabajado me ofreció. Porque yo también pasé por una transición similar, después de nueve años trabajando en las operaciones y proyectos internos de empresas industriales. Por este motivo, si deseas emprender una nueva carrera ayudando las empresas en sus proyectos, te recomiendo dedicar atención a las habilidades específicas de la consultoría. Aprendiendo de la profesión de la ayuda externa, aumentarás el valor de tu aportación de conocimiento y experiencia al proyecto del cliente.

 

Nota: esta revisión de un post anterior resume mejor la idea de base de nuestra nueva iniciativa, diseñada precisamente para ayudar en esta transición: HUMPSPEED academy.