Seis áreas críticas de trabajo para la promoción de la innovación en la empresa

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Es importante hablar de innovación, siempre. Aunque hacen ya varios años que la innovación se ha convertido en un imperativo para cualquier empresa que se digne a contemplar su futuro con seriedad, la situación económica en España la convierte en aún más urgente para nuestras empresas. Es fundamental innovar en todo, y rápido, para ahorrar costes innecesarios sin perder la calidad, lanzar productos que atiendan a nuevas necesidades, mejorar el servicio al cliente para que siga interesado, superar a los competidores en los mercados internacionales y conquistar las redes sociales (si posible, con muchísimos “I like”). Por ello, no podemos parar de hablar de innovación.

Pero, ¿qué más puede decir un consultor sobre la innovación? Al final, no parece que seamos reconocidos como el grupo profesional más innovador (muchos critican que las consultoras todavía siguen con el mismo modelo de negocio de sus orígenes, hace más de 100 años). Aunque este no es el momento para debatir este aspecto de la consultoría, sí podemos aprovecharlo para aportar una otra forma de valor que es típica de los consultores, cuando se enfrentan a un proyecto de cambio en una empresa cliente: la estructura. Porque si una empresa está interesada en aumentar su nivel de innovación (y la dirección no está satisfecha con su visión de la realidad interna), está claro que necesita promover un proyecto de cambio. Un proyecto con objetivos, equipo, plan de trabajo y todo lo demás que hace honor a esta forma de organizar el trabajo. Y aquí sí podemos ayudar, los consultores.

En este sentido, propongo hacer uso de una herramienta fundamental de la consultoría de dirección: la estructuración de un proyecto complicado en áreas de mejora concretas, que pueden ser enfrentadas con más facilidad. Nuestro objetivo de ser más innovadores puede ser alcanzado en un plazo determinado, si ponemos en marcha un proyecto efectivo de cambio en las siguientes áreas de mejora:

  1. Creatividad: No hay forma de evitarlo, no sería innovación, si no fuera una buena idea, lo que normalmente es el resultado de un proceso creativo. Para promover la generación de ideas, es importante establecer un entorno que invite al debate abierto de problemas, soluciones y oportunidades. Para alimentar el proceso, es necesario estudiar el mercado y los diferentes segmentos de clientes, comunicando las conclusiones a toda la empresa. Para motivar al equipo, es fundamental celebrar y premiar las buenas ideas y aportaciones realizadas, no solo en función del éxito comercial final, promoviendo con frecuencia todo un proceso de cambio cultural;
  2. Colaboración: Probablemente no seremos capaces de hacer todo en casa, por lo que es fundamental abrirse al mundo y seguir los pasos del “open innovation” (la innovación en redes abiertas). Trabajar con las universidades, los centros tecnológicos, los proveedores, los clientes y hasta mismo con los competidores es una forma de multiplicar el alcance del proceso, desde la idea hasta la puesta en marcha en el mercado;
  3. Eficacia: Mejorar la eficacia es hacer con más frecuencia lo que realmente sea capaz de cumplir los objetivos definidos. En otras palabras: hacer lo correcto. En este sentido, es importante mejorar el proceso de gestión de la innovación, incluyendo la planificación y evaluación de los proyectos, y el seguimiento de los hitos acordados. Es útil introducir herramientas de análisis de valor, definir un cuadro de mando adecuado y promover pruebas piloto. Hay mucho trabajo técnico por hacer, si queremos aumentar las probabilidades de éxito de las iniciativas innovadoras;
  4. Eficiencia: Normalmente tenemos recursos limitados para promover la innovación, por lo que es conveniente trabajar en la mejora de la eficiencia del propio proceso de innovación. No es fácil, dado que no es un proceso totalmente controlado, repetitivo, con éxito asegurado. El elevado nivel de incertidumbre condiciona la eficiencia, pero no debemos tirar la toalla en este campo. Un mejor aprovechamiento de los recursos escasos puede significar la diferencia, y permitir llevar a cabo precisamente aquel proyecto adicional, que luego será el que aporte más valor a la compañía;
  5. Financiación: Sea como sea nuestra situación económica, existen varias fuentes alternativas y complementarias de financiar el esfuerzo de innovación. Es importante conocerlas, identificar las oportunidades para la empresa y definir un programa para aprovecharlas. En este campo se encuentran las diferentes formas de subsidios y subvenciones, sea en capital, garantías bancarias o deducción de impuestos, los precios de transferencia de tecnología, la adquisición de licencias para el uso de propiedad intelectual, “joint ventures” con socios inversores, la colaboración con parques tecnológicos que cuenten con apoyo público y diversos otros mecanismos;
  6. Explotación: Finalmente, es importante trabajar en la mejora de la explotación de la innovación (y sus efectos) en el mercado, buscando aumentar al máximo su aportación al desarrollo del negocio. En esta área de trabajo se encuentran los esfuerzos de captura del valor aportado por la innovación, la realización de pruebas piloto en el mercado, el proceso de lanzamiento de los nuevos productos y servicios, la búsqueda de sinergias para escalar su impacto, la venta de licencias, etc.

Un análisis profundo de la situación de partida en estas áreas permite definir qué objetivos concretos serían alcanzables en el plazo previsto. El diseño conceptual de las medidas de mejora aprobadas y la elaboración de un plan de trabajo realista completan los elementos básicos del programa, que, una vez acordado, permitirá definir en detalle las actividades necesarias y asignar un equipo responsable.

Los proyectos son los nuevos departamentos de la empresa

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El cambio es realmente importante. De un entorno orientado a procesos funcionales, cada día vemos más dedicación siendo transferida a los proyectos. A medida en que subimos en la jerarquía, el cambio parece ser aún más pronunciado. El tiempo en que unos trabajaban y otros supervisaban el avance de procesos estándares, claramente definidos y probados se está acabando. Y los directivos se ven con las manos más metidas en las tareas concretas de sus proyectos, dentro y fuera de la empresa.

Para los que hemos vivido muchos años organizando nuestro trabajo en proyectos, estas pequeñas unidades organizativas flexibles y efímeras, esto no es nuevo. En cambio, al personal dedicado en los procesos funcionales rutinarios, en los que la medida básica del esfuerzo es definida en jornadas, y los ciclos se repiten en semanas, meses y años, vivir en proyectos puede generar una cierta inquietud. No tiene por que ser así.

Al final, muchas actividades que siempre llenaron las agendas no eran más que proyectos, con un inicio, un fin (previsto y esperado) y un equipo responsable, que se definían de forma temporal y se separaban al final de la tarea. La participación en el lanzamiento de un producto o servicio, la elaboración de un nuevo prosupuesto, la búsqueda de un nuevo colaborador, la integración de una empresa adquirida o la apertura de un nuevo mercado son algunos ejemplos típicos de proyectos que siempre han existido. La experiencia ya existe en la empresa, aunque frecuentemente no haya sido objeto de un esfuerzo consciente de gestión del conocimiento.

No debería ser, por lo tanto, muy difícil observar que el aumento impresionante de proyectos en los últimos años está cambiando el foco de la organización. No obstante, parece que muchas empresas no lo perciben, insistiendo en apoyarse en su organización jerárquica funcional y dedicando poca prioridad a los muchos proyectos que invariablemente tienen en marcha, que se acumulan sobre la mesa y no acaban de avanzar.

Para un consultor como yo, desde fuera de la empresa, parece más fácil detectar esta situación. Es una de las causas más directas de la falta de acción, justificada con frases típicas, como: “sabemos lo que queremos mejorar, podemos hacerlo, pero todavía no hemos podido dedicarnos a ello”, o “está en marcha, pero todavía no lo vemos muy claro, no llegamos a ello por estar metidos en apagar fuegos”. La ironía es que muchos “incendios” son el resultado precisamente de no dedicar atención a los proyectos, cuando tocaba.

Una reflexión interna puede ayudar a detectar si este cambio ya está en marcha:

  • Las actividades que nos parecen realmente más críticas son partes de “proyectos”, no de algún proceso rutinario del día a día;
  • La organización no parece capaz de avanzar en los proyectos ya iniciados, con la carga de trabajo del día a día destacándose como la principal justificación, a pesar de parecer haber suficientes recursos;
  • Las herramientas tecnológicas actuales (y las pendientes de implantar, objetos de otros “proyectos”) asumen la mayor parte de las tareas rutinarias (tales como verificación, evaluación e introducción de parámetros de procesos, transmisión de datos entre aplicaciones, comunicación interna y externa, etc.);
  • Las iniciativas de mejora con más potencial para el negocio están pendientes de proyectos que no han arrancado todavía, por aparente falta de tiempo y recursos
  • Las reuniones frecuentes y los muchos comités parecen no promover el nivel adecuado de avance en las actividades de cambio y mejora, especialmente si las responsabilidades no están claramente asignadas a una función concreta.

Si se observan muchos de estos aspectos, es importante replantear el modelo organizativo de la empresa, dedicando más atención a los procesos de diseño y gestión de proyectos. La mejora no será trivial, ni tampoco inmediata, dado que representa un “salto en el vacío” para muchas personas acostumbradas a la estabilidad de la estructura de departamentos y procesos estándares. No obstante, es mejor estar preparados y formar al equipo, ya que no habrá formas de evitar esta transformación.

Diseñando un enfoque ganador para el proyecto de cambio

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El enfoque de trabajo es uno de los factores más críticos para el éxito de un proyecto de consultoría, que también es aplicable para todos los proyectos importantes de cambio en una empresa. Es una de las grandes oportunidades que el equipo tiene de posicionar bien su propuesta, convenciendo al cliente interno o externo de que conoce el problema y domina su campo de trabajo.

Desde un primer momento, cuando el objetivo del proyecto está claro y las condiciones de partida son conocidas, se hace necesario reflexionar sobre la forma de llegar a una solución adecuada. El resultado tangible más importante de esta reflexión, y que constituirá un elemento fundamental de la propuesta formal del proyecto, será el “enfoque”, indicando cómo podemos estructurar el trabajo, qué preguntas son críticas, qué análisis aporta más valor y cuáles son los componentes de nuestra primera hipótesis de solución. El enfoque del proyecto describe el camino que consideramos más adecuado para alcanzar los objetivos acordados. Por este motivo, además de una herramienta fundamental para orientar el trabajo, el enfoque es también una pieza clave en el proceso de comunicación del esfuerzo, en todos los ámbitos de la empresa.

El primer paso para definir el enfoque es conocer bien el problema, y comprender las necesidades específicas del cliente real del proyecto. Con la información que está disponible al principio, ¿qué nos parece sería necesario realizar, para encontrar una solución adecuada? Sin tener todavía conocimiento profundo de la situación (antes de realizar un diagnóstico en detalle), ¿cómo haríamos nosotros, si fuera nuestro problema? Reflejar nuestra opinión es muy importante en este paso, dado que será generada naturalmente sobre la experiencia acumulada en casos similares o relacionados. Nuestra propia forma de definir el proyecto sirve de base a la identificación de las áreas principales de análisis y los componentes generales de la solución.

En este sentido, el enfoque del proyecto ofrece una plataforma ideal para demostrar el conocimiento de los modelos conceptuales y las soluciones técnicas que pueden ser aplicadas al problema. Es la gran oportunidad de introducir nuestros modelos propios de solución, o las ideas más recientes y atractivas sugeridas por gurús e instituciones académicas, para dar una respuesta precisa a las necesidades del cliente. Es también el momento de profundizar en la aportación del equipo de trabajo: su conocimiento específico, la capacidad de relacionar con otros casos concretos y una metodología adecuada de trabajo para proyectos similares.

Con base en la estructura propuesta para la solución, el enfoque permite definir la lista de actividades principales que serán necesarias durante las principales fases del proyecto. Es importante definirlas de forma clara y concisa, justificando su contribución para la solución buscada. También identificar las barreras esperadas y los factores críticos de éxito para el proyecto, indicando nuestra capacidad de visualizar el proyecto en todas sus dimensiones. En los casos en que todo se encaja (no tan frecuentes, como se puede imaginar), el enfoque se convierte en la parte más importante de la propuesta, un componente diferencial clave para el equipo de trabajo.

En cualquier caso, si nuestra propuesta ha sido solicitada, existe ya en la empresa una expectativa de que nuestro equipo tenga un nivel adecuado de conocimiento y una experiencia relevante a su caso. Por ello, es fundamental dedicar tiempo y energía a su diseño. Es precisamente durante el  desarrollo del enfoque propuesto que tenemos la oportunidad de relacionar toda la experiencia adquirida con la solución potencial del problema identificado, orientando nuestro trabajo en la consecución de los objetivos acordados. La presentación de un enfoque excelente facilita enormemente la tarea de conseguir la aprobación de la dirección y su compromiso integral durante la realización del proyecto.

Cuando hablo de un proyecto de consultoría…

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…me refiero al proceso que he seguido en la mayor parte de mis proyectos. Es fácil olvidarme de que pueden haber otras formas de definir y entender la “consultoría”. No obstante, me parece importante describir un proyecto normal en estas notas. Es la referencia de muchos de mis posts, y puede aclarar algún punto que se ha quedado por el camino. También es la base de partida de un nuevo proyecto muy personal, el diseño de un nuevo modelo de consultoría. Una propuesta innovadora para extender el valor aportado por el consultor (en sus diferentes formas) a un universo mucho más amplio de clientes. Una verdadera reingeniería del proceso para dar un salto de mejora en eficiencia. Pero antes, debo explicar un poco mejor qué entiendo por una “consultoría”.

El proyecto que realiza un consultor surge como cualquier otra iniciativa de la empresa, como respuesta a una necesidad concreta. Partiendo de un problema que debe ser resuelto, una necesidad de mejora de resultados o de algo nuevo que se quiera realizar, el consultor hace básicamente lo mismo que cualquier otro profesional que recibiera este encargo. No hay mucha mágica en ello. Arranca con un diagnóstico, busca información y datos relevantes al caso, habla con las personas afectadas para conocer sus puntos de vista, estudia el contexto general y analiza los efectos observados y sus causas principales.

En una segunda fase, a partir de la comparación con otros casos similares y de la aplicación de modelos teóricos válidos o de su propia experiencia personal, el consultor propone soluciones y medidas de mejora posibles a su cliente, en mayor o menor grado de desarrollo y detalle. Finalmente, como cualquier jefe normal lo haría, el cliente asume la responsabilidad de la decisión: cuestiona, pide revisiones, aprueba y pone en marcha las soluciones propuestas. La aportación de conocimiento específico y experiencia del consultor, que no esté disponible en el equipo permanente de la empresa, marca una dferencia importante con respecto al proyecto interno.

Otras diferencias a tener en cuenta son el hecho del equipo (o parte de él) ser externo, fuera de la dinámica y cultura de trabajo de la empresa, y lo que puede ser más relevante, el rol de liderazgo técnico y administrativo que ejerce el consultor. Hay tres aspectos que resaltar en este momento de nuestra reflexión: la eficacia de la metodología, la necesidad de formar al equipo consultor en los detalles de la empresa y los impactos del entorno político en la realización del proyecto.

  • La metodología es un mapa conveniente, definiendo los primeros pasos en el nuevo caso. Es muy común ver a los consultores con más experiencia restar importancia a la metodología, por ya tener muchos de sus aspectos críticos incorporados en la manera natural de trabajar. No obstante, es siempre recomendable presentar una metodología y establecer un plan de trabajo para seguirla.
  • El segundo aspecto importante es la formación que el equipo consultor acaba recibiendo en la fase de diagnóstico. Esta necesidad típica se convierte en una de las críticas más frecuentes al trabajo del consultor. En realidad, el consultor debe comprender el entorno concreto del cliente para poder establecer la conexión con su experiencia y conocimiento, aportar valor y participar de forma efectiva en el proyecto.
  • El tercer aspecto que quiero resaltar es la política interna en la empresa cliente. Un argumento típico que se utiliza para justificar el uso de consultores es la independencia de las estructuras políticas de la empresa. Aunque este es un valor aportado en muchos casos, no se puede olvidar que una persona concreta en la dirección de la empresa ha sido la responsable de que el proyecto se realizara con el consultor seleccionado. Es normal esperar un elevado grado de lealtad de los consultores a su verdadero cliente en la organización.

Si la dirección está de acuerdo con la solución presentada, el proyecto entra en su fase de implantación. Aquí podemos diferenciar tres componentes básicos: la planificación, la prueba piloto y la implantación general del cambio acordado. La planificación es una etapa intuitiva y necesaria, realizada en esta fase para no distraer la fase anterior de diseño con aspectos operativos, asignación de recursos y negociación de prioridades internas. La prueba piloto es una herramienta en manos de la dirección para poner a prueba los cambios previstos en un entorno controlado, reduciendo los riesgos del proyecto. Los resultados de la prueba permiten también ajustar la solución aprobada, facilitando su implantación general.

Para el consultor, la fase de implantación tiene una gran importancia, precisamente por ser la menos frecuente. Convencidos de que la aportación de conocimientos y experiencia previa del consultor no es crítica en esta fase, y que el propio equipo es capaz de llevar a cabo el proceso de cambio aprobado, muchos clientes cierran la colaboración con los consultores después de la presentación del informe de solución. El resultado es que muchos proyectos no llegan hasta el final, y los puntos pendientes acaban comprometiendo los resultados globales. En este hecho se basa probablemente la crítica común de que los proyectos de consultoría siempre terminan en el “papel”.

Entre los argumentos para justificar el mantenimiento del equipo consultor durante esta fase, se destacan la disponibilidad de un equipo formado y dedicado, el foco centrado en la solución aprobada, la experiencia en la gestión del cambio, el grado relativo de independencia de la estructura de la empresa y la necesidad de resultados positivos para seguir trabajando, después de cada hito de seguimiento y control.

Esta visión general del proceso seguido en un proyecto de consultoría puede servir de base para buscar ideas innovadoras en la reingeniería que propongo. El objetivo es aumentar la eficiencia del consultor y extender su aportación potencial a muchas empresas que no habían podido contar con ello hasta ahora. Con elo, espero, muchos profesionales podrán desarrollar una carrera de éxito en la consultoría, fuera del entorno más o menos uniforme de las firmas consultoras tradicionales.

Transición profesional a la consultoría: la profesión de la ayuda externa

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La empresa necesita de ayuda para sus proyectos. No tiene gente suficiente para todo, ni condiciones de ficharles. Por ello, creo que lanzarte como consultor después de una carrera de éxito, aprovechando un momento de transición, es una muy buena idea. Después de adquirir conocimientos sólidos y experiencia en empresas de prestigio, tendrás la gran oportunidad de contribuir al desarrollo de las pequeñas y medianas empresas que no tienen formas de acceder a tu aportación como empleado.

Hace mucho tiempo que observamos señales de que el modelo laboral se cambiará. Los proyectos se convertirán en el proceso más crítico de trabajo para la mayoría de los profesionales cualificados, en un entorno más flexible de colaboraciones puntuales y abiertas, de las famosas comunidades en red. Y parece haber unanimidad en el mundo empresarial y académico de que el empleo de “toda la vida” dejará de existir. Por ello, entendiendo la consultoría como la ayuda externa a una empresa en sus proyectos de cambio, estoy convencido de que habrá muchos más consultores. ¡Una profesión de futuro!

Naturalmente existen varias formas de entender la profesión del consultor. Y ya que la palabra “consultor” se utiliza para representar actividades profesionales muy diferentes, podemos perdernos en el intento. Para simplificar, se trata de un profesional con experiencia relevante que ayuda en un proyecto. En este sentido, solo un aspecto puede representar una dificultad para el profesional que desea emprender una nueva carrera como consultor, la falta de aquellas habilidades necesarias para apoyar desde fuera, sin responsabilidad ejecutiva, y con poco tiempo para arrancar un nuevo proyecto casi desde cero. Entre otras, hablo de saber pedir y analizar adecuadamente datos poco familiares, documentar bien las entrevistas realizadas, diseñar soluciones creativas (¿innovadoras?), viables y completas, redactar documentos interesantes y realizar presentaciones efectivas en reuniones.

Desde el estilo y formato de los informes, pasando por las herramientas de análisis, hasta las técnicas de presentación, existen muchos aspectos específicos de la profesión que tienen su importancia, no sólo para el consultor, sino para el propio cliente, que espera recibir un trabajo de alto nivel. Todo ello sin entrar en las soluciones técnicas y funcionales, que el consultor seguramente debe dominar, sino moviéndonos en el ámbito del estilo, para redactar una propuesta de proyecto; del pensamiento lógico, para estructurar una solución y comunicarla de forma atractiva; de la creatividad, para identificar las áreas de análisis y diseñar un plan de mejora; y del liderazgo, para gestionar bien el trabajo, integrando el equipo del cliente en el esfuerzo.

Aunque todo ello se puede aprender en la práctica de los proyectos, reconozco el enorme beneficio que me aportó poder participar en los programas de formación específica en Alemania, que la primera consultora en que he trabajado me ofreció. Porque yo también pasé por una transición similar, después de nueve años trabajando en las operaciones y proyectos internos de empresas industriales. Por este motivo, si deseas emprender una nueva carrera ayudando las empresas en sus proyectos, te recomiendo dedicar atención a las habilidades específicas de la consultoría. Aprendiendo de la profesión de la ayuda externa, aumentarás el valor de tu aportación de conocimiento y experiencia al proyecto del cliente.

 

Nota: esta revisión de un post anterior resume mejor la idea de base de nuestra nueva iniciativa, diseñada precisamente para ayudar en esta transición: HUMPSPEED academy.

La dificultad estratégica de la consultoría de servicios tecnológicos

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El debate sobre el perfil y el valor aportado por las empresas de servicios de IT* a sus clientes me ha parecido siempre un tema fascinante. Parece que siguen un ciclo evolutivo completo, ya que ahora vuelve el protagonismo de las soluciones técnicas y del programador creativo, en tiempos de “apps”, movilidad y “start-ups” innovadoras. El desarrollo de aplicaciones vuelve a estar en el centro de un negocio que ha sufrido fuertemente con la recesión económica en los mercados desarrollados. A pesar de las nuevas oportunidades generadas por la nube (“cloud computing”), promoviendo la centralización operativa en enormes centros de cálculo con servidores dedicados a la red, los servicios no parecen ser capaces de recuperar la fuerza que tenían hace unos pocos años. Las grandes empresas de servicio han perdido mucho de su atractivo.

A principios de los 90, separar el departamento de Informática del resto de la empresa era una verdadera moda en Europa, lanzando nuevos negocios de servicios en el mercado. No era necesario disponer de soluciones propias, ni de muchos desarrolladores, ni tampoco de un área interno de I+D. Parecía suficiente ofrecer en el mercado la experiencia y capacidad de trabajo aprendida en los proyectos internos de la empresa, especialmente después de pasar por los procesos de implantación y configuración de nuevos sistemas empresariales (ERP). En muchos casos, el objetivo de la separación y creación del nuevo negocio no era dar un paso estratégico con un alto retorno esperado. La creación de estas nuevas empresas y unidades de negocio era una herramienta clara de cambio organizativo, que, unida a la necesidad de reducir costes indirectos (en los cuales el área de sistemas siempre es protagonista), ofrecían a la alta dirección una excelente justificación para la movida.

Con el cambio, era posible hacer con que el director de informática tuviera que realmente vender sus servicios en el mercado, adquiriendo así, finalmente, una mayor sensibilidad para los problemas reales de la venta y la necesidad de atender bien al cliente. Además de reflexionar sobre el valor real aportado al negocio del cliente. Asimismo, enfrentándose directamente a la responsabilidad de asegurar el éxito de una cuenta de resultados, entre otros beneficios, el equipo informático posiblemente reduciría su presión continua por gastos imposibles de justificar.

Finalmente, si tuviera éxito, la empresa realmente estaría generando una nueva fuente de ingresos para el grupo. Como mínimo, esto reduciría los costes internos para mantener el área de informática en su forma original. La necesidad de ser competitiva aseguraría la actualización continua del equipo y de la infraestructura, en la medida adecuada al desarrollo del “negocio”.

Lo que parecía una propuesta excelente para una empresa en concreto ha ido evolucionando en un caso generalizado con el tiempo. Las empresas que vieron el potencial de negocio que surgía de la oferta de servicios de IT han ido comprándose unas a las otras y creando gigantes de servicio, que en diversos casos superan los 100.000 empleados (y con alcance global). La lista de fusiones en los últimos 15 años es enorme y prácticamente todos los grandes del sector han tenido, total o parcialmente, un pasado común como departamento de IT de alguna corporación industrial o financiera importante.

El crecimiento y consolidación las ha convertido en empresas grandes, cotizando en bolsa, patrocinando eventos culturales y deportivos, con presencia constante en ferias y reclutando una gran parte de los jóvenes licenciados de las escuelas de negocio. No obstante, parece que algo importante se ha quedado por el camino. He conocido muy pocas empresas de servicios de IT realmente conscientes del valor que pueden aportar a sus clientes. Muchas se han convertido prácticamente en empresas de trabajo temporal, un triste destino para un departamento sofisticado y siempre inquieto intelectualmente. Sus profesionales son “alquilados” en el mercado, sin mucha aportación de contenido propio, en función de su “perfil”.

La situación parece diferente en las empresas de desarrollo propio, con “productos” que consiguen abrir un camino en el mercado. A pesar de la fuerte presión competitiva, y de las reducidas barreras de entrada, las grandes empresas del sector siguen creciendo y generando resultados atractivos. Muchas aprovechan la retracción del mercado para recuperar muchos de los servicios de implantación y mantenimiento que habían sido delegadas a sus “partners”, especializados en servicio.

Con una gran dificultad en diferenciarse, estas empresas son cada día menos capaces de comunicar su valor al mercado, siendo forzadas a competir en coste. De un lado, no son totalmente “consultoras”, ya que pocos clientes les pagan por un documento de recomendación, y de otro, tampoco son empresas de alta tecnología, ya que tendrían dificultades en enumerar sus actividades reales de investigación tecnológica, si excluimos la configuración e implantación de aplicaciones estándares de gestión de las actividades “tecnológicas”.

Con una identidad cada día menos clara, casi en el campo de las “commodities”, el negocio de las empresas de servicio de IT se ha vuelto poco atractivo. El crecimiento potencial en los mercados emergentes ofrece alguna esperanza, aunque habrá que ver la evolución de los grupos locales, dado que el éxito en los servicios responde a muchos aspectos culturales. ¿Será este el futuro de las grandes multinacionales de servicios en IT? Consolidarse aún más, como un simple canal de venta del tiempo de gente especializada?

 

* Utilizo por familiaridad el original en inglés IT (“information technology”), aunque TIC (tecnologías de información y comunicaciones) parece cada día más reconocido

Comprendiendo la consultoría a partir de su organización interna

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Una de las principales dificultades que tengo, a la hora de comunicar el valor aportado por el consultor externo, es la gran diferencia entre mi forma de ver la consultoría y la imagen desgastada que los consultores tenemos en el mercado. Es frustrante, porque mi percepción es de que un consultor (adecuado) es muy útil para la empresa, en el soporte a su proceso de cambio. Lo he vivido en muchos casos y desde los dos lados de la mesa, de la firma de consultoría y de la empresa cliente. Es más, creo que hay proyectos que solo son posibles con ayuda externa. Pero, ¿cómo explicar esta percepción tan clara que tengo?

Todavía estoy trabajando en ello. Sin embargo, creo que la respuesta puede pasar por una reflexión sobre mi experiencia al introducirme en la profesión de consultor, después de varios años en funciones internas de empresas industriales. Mi convencimiento del valor aportado por el consultor es el resultado de mi propia observación de muchos consultores en acción, y de haber seguido durante varios años una carrera normal dentro de diferentes firmas representativas del negocio de la consultoría. Por ello, analizar qué hace un consultor durante su carrera en una empresa típica puede servir para aclarar algunos aspectos importantes de la profesión.

Basándome en la estructura típica de una consultora de dirección, de perfil estratégico y tradicional, propongo analizar brevemente el rol del consultor en cinco etapas de la carrera: desde su incorporación como consultor junior, pasando por las etapas de consultor senior, gerente de proyectos y director, hasta llegar a socio. La organización es muy básica y la jerarquía clara, especialmente en las primeras etapas de la carrera, donde lo que más importa es el proyecto. La fuerte competitividad entre los compañeros y la presión desde las áreas directivas, que se traducen en el conocido principio de “up or out” (promoción o salida), se encargan de establecer la pirámide, con muy pocos consultores junior realmente llegando a ser socios.

Bueno, esto no debe distraernos de intentar comprender qué hace cada uno, normalmente:

Consultor Junior: Como el nombre indica, esta es una etapa para un profesional joven, con mucha energía, buena formación académica y poca experiencia. Algunas consultoras dividen esta etapa entre analistas y consultores, para crear más oportunidades de promoción y satisfacer a los más ambiciosos entre sus jóvenes trabajadores. En cualquier caso, sus funciones cubren una necesidad muy similar y fundamental: el trabajo de detalle que soporta el proyecto. Y el proyecto es el “departamento” en el que desarrollan su actividad y experimentan la vida profesional;

  • Toma de datos, búsqueda y recopilación de información, cuestionarios para medición y evaluación de procesos y muestreos de resultados;
  • Preparación de datos, construcción de tablas y hojas de cálculo, análisis preliminar;
  • Soporte y documentación de entrevistas y reuniones de trabajo, antes y después de los eventos, para registrar y comunicar a los otros miembros del equipo;
  • Ayudas con la agenda del proyecto, en la planificación y seguimiento de actividades y cumplimientos de hitos acordados;
  • Elaboración de la documentación del proyecto, de diversos tipos y en todas las etapas.

Consultor Senior: En la designación “senior” pueden estar combinados diversos aspectos, tales como edad, experiencia, conocimientos o nivel de especialización, que, en mayor o menor medida, diferencian su aportación de valor al proyecto. Con frecuencia, el consultor senior es el responsable de diseñar la “solución” para el problema, soportado directamente por el equipo de analistas. Esta puede ser una etapa larga en la carrera, en función de la política de la empresa y su posicionamiento en el mercado. También es una etapa común para la incorporación de profesionales con experiencia funcional (o de negocio), que no están todavía familiarizados con la consultoría como profesión, o que no son miembros permanentes del equipo de la firma.

  • Realización de entrevistas y documentación de resultados;
  • Coordinación, formación, orientación y seguimiento del trabajo del equipo de consultores junior y analistas;
  • Recopilación de información interna sobre casos similares y experiencias de la firma, utilizando su red de contactos internos;
  • Análisis de los datos preparados y de toda la información relevante al caso;
  • Identificación de las oportunidades de mejora y definición de iniciativas y medidas para conseguir el objetivo del proyecto;
  • Preparación y documentación de las recomendaciones al cliente y revisión de la documentación general del proyecto;
  • Moderación de reuniones, realización de presentaciones y soporte a la dirección del proyecto.

Gerente del proyecto: El jefe del proyecto combina las funciones de un consultor senior con las responsabilidades adicionales de gestión y soporte comercial. Aunque sea útil, no es un requisito fundamental que el gerente del proyecto sea el profesional con más experiencia y conocimientos del equipo consultor. Especialmente en los casos que exigen mucha especialización, pueden haber consultores senior con más experiencia específica, funcional o sectorial, que el gerente. También existen casos en los que directores y socios participan activamente del proyecto y aportan una parte importante del conocimiento y experiencia necesarios al equipo de proyecto.

  • Planificación y gestión de actividades e hitos de control, para el seguimiento y cumplimiento de los plazos del proyecto;
  • Realización de entrevistas y revisión de documentación;
  • Revisión de las recomendaciones de soluciones y diseño de presentaciones e informes del proyecto;
  • Supervisión de la calidad del trabajo del equipo consultor;
  • Seguimiento del presupuesto del proyecto y búsqueda de rentabilidad para la firma;
  • Realización de reuniones con equipos directivos funcionales del cliente, soportando a los directores y socios en las reuniones con la alta dirección;
  • Atención al cliente y solución de problemas en los ámbitos del equipo y de la solución técnica;
  • Identificación de nuevas oportunidades comerciales para la firma en la empresa cliente, informando a directores y socios;
  • Preparación de documentación de base para acciones comerciales, dentro y fuera del ámbito de sus proyectos;
  • Elaboración de ofertas, coordinando la aportación de las diferentes áreas involucradas en el caso;
  • Participación en eventos y ponencias de carácter comercial.

Director: En esta etapa, un profesional con varios años de experiencia como gerente de proyectos asume más responsabilidades en el desarrollo del negocio de la empresa. Poco a poco, deja de ser miembro del equipo consultor y asume nuevas funciones, como asesor más personal de sus clientes más cercanos, gerente de “grandes cuentas” o líder de una determinada área de conocimiento, o sector de especialización. Es con frecuencia el responsable de gestionar la acción comercial de la firma de consultoría, y de representarla en reuniones de carácter público, eventos y asociaciones, así como en los medios de comunicación.

  • Desarrollo del negocio en su ámbito funcional, sectorial o regional;
  • Diseño y presentación de propuestas comerciales y modelos conceptuales, orientando el posicionamiento e imagen de la empresa;
  • Atención a clientes y supervisión de los equipos de proyecto;
  • Definición, promoción y seguimiento de acciones formativas para el desarrollo del equipo de consultoría;
  • Definición de objetivos y planes de carrera, con seguimiento y evaluación de resultados individuales;
  • Definición, diseño y realización de actividades de carácter comercial, eventos y ponencias;
  • Planificación y seguimiento del negocio en su área de responsabilidad.

Socio: Esta última etapa en la carrera del consultor representa un nivel de responsabilidad superior a la del director, aunque sea muy similar en el contenido de su trabajo. En general, está más claramente asociada con las funciones de dirección y liderazgo de una práctica, de una oficina regional y de una división, unidad de negocio o sector de los clientes de la compañía. También se caracteriza por su participación formal, en mayor o menor medida, en el capital (y propiedad) de la firma.

  • Desarrollo del negocio, en su ámbito de responsabilidad;
  • Dirección de equipos y oficinas;
  • Desarrollo de la relación con clientes e instituciones.

Naturalmente existen variaciones de todo esto, con diferencias más o menos acentuadas según el tipo, tamaño y orientación de la empresa consultora. A medida en que avanza en la carrera, dependiendo naturalmente de las características de cada empresa, el consultor se distancia del detalle del proyecto y del problema técnico, para dedicarse a funciones más orientadas al desarrollo de la propia consultora y de su negocio. Este proceso es normal, y común a los diferentes tipos de empresas de servicios profesionales que también necesitan administrar el día a día, las finanzas, los recursos humanos, las compras, los edificios de oficinas y, naturalmente, la actividad comercial y de marketing.

Volviendo a nuestro objetivo inicial, creo que esta larga “descripción de funciones” puede contribuir a la comprensión del rol del consultor y su aportación para el proyecto de mejora de la empresa cliente. En principio, en las primeras etapas de la carrera profesional, el consultor no se diferencia mucho del personal técnico y funcional de su cliente, y aporta valor directamente en la realización del trabajo definido y acordado con la dirección. Su diferencia fundamental es la orientación a los proyectos de cambio y mejora desde el primer día, siguiendo una metodología de solución de problemas que siempre parte de un análisis de datos e información relevante, para llegar a la propuesta de soluciones y medidas de mejora que puedan ser implantadas con éxito, con o sin su ayuda directa. En muy poco tiempo, el consultor aprende a aplicar sus conocimientos y habilidades en diferentes situaciones, a ver en el proyecto su entorno natural de trabajo, en los miembros del equipo sus compañeros, y en el cumplimiento de los objetivos definidos su principal plataforma de desarrollo profesional.

Con el aumento progresivo del número de proyectos en el día a día de la empresa, me parece claro que la formación que el consultor recibe, formal o informalmente por parte de compañeros, jefes y mentores, sería de gran ayuda para todas las personas que dirigen y trabajan en proyectos, en los ámbitos técnico, administrativo y comercial. Esta es una de las claves, por ejemplo, del modelo conceptual Seis Sigma, que ha sido instituido en empresas multinacionales líderes (General Electric, 3M, etc.) como condición para acceder a puestos de liderazgo y dirección. Es una forma eficiente de introducir aspectos clave de la aportación del “consultor” en la estructura normal de la empresa. Un testigo adicional del valor del trabajo del consultor.

Teniendo en cuenta la cultura en los proyectos de mejora

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En diversas ocasiones en estas notas, he mencionado la cultura de la empresa como un factor importante para el éxito de las iniciativas de mejora. Naturalmente, bajo la hipótesis de que la cultura está abierta al cambio, promoviendo proyectos en búsqueda de respuestas adecuadas a las inquietudes del equipo y a las nuevas necesidades detectadas en el mercado. Considerando las operaciones uno de los pilares más críticos del negocio, no debería ser difícil comprender porqué una cultura orientada a la mejora continua sería un condicionante fundamental para alcanzar niveles altos de eficacia y eficiencia.

En un proyecto reciente, en el que me he visto hablando mucho de los efectos de la cultura interna, me he dado cuenta de que no sería capaz de definir claramente qué era la cultura de la empresa. Por suerte, nadie me ha preguntado. Parece que este es uno de aquellos conceptos que todos tenemos nuestra propia interpretación, sin mucha necesidad de recurrir al diccionario. No obstante, aprovechando que en aquellos días estaba leyendo un libro muy interesante sobre las barreras encontradas en las organizaciones (“Organizational Traps”, de Chris Argyris), he aprendido una forma bastante sencilla y práctica de comprender la cultura de la empresa: Es la base de información y experiencias que utilizamos para contestar a las preguntas, ¿Cómo se hacen las cosas por aquí?; ¿Cómo deberían hacerse? y ¿Porqué se hacen las cosas de esta forma, por aquí?

Las tres piezas básicas para definir la cultura de trabajo:

  • Componentes tangibles: la estructura organizativa formal e informal, los procesos de trabajo; y los sistemas de soporte;
  • Valores defendidos: La visión de la Dirección, los objetivos, las filosofías de trabajo y los valores comunicados abiertamente;
  • Premisas y supuestos: Sentimientos, percepciones, creencias que se subentienden, criterios de decisión basados en valores personales y no explícitos.

Creo que esta forma de ver la cultura de la empresa ofrece un modelo muy útil para evaluar las probabilidades de éxito de un proyecto de mejora. Esto debe ser parte integral del diagnóstico de oportunidades y de la solución que se proponga. Es por ello que la implantación de varios conceptos técnicos sólidos y razonablemente concretos, como el lean manufacturing y la ingeniería simultánea, por ejemplo, frecuentemente hablan de la necesidad de promover un “cambio cultural”. No creo que siempre sea para tanto, pero está claro que debemos ser conscientes de su efecto sobre la forma, en la que las propuestas serán finalmente implantadas.

Finalmente, es importante tener en cuenta que la cultura es bastante estable en el tiempo. Dado que es parte de la identidad de la empresa, también debería ser analizada en la “due diligence”, que se realiza previamente en los casos de fusiones y adquisiciones. La cultura seguramente es la causa de más de un contratiempo en el proceso de integración, especialmente en las empresas familiares, por su asociación con la forma de pensar de los líderes, y en las grandes corporaciones que consolidan métodos y se mueven más lentamente en los procesos de cambio.